с 01.01.2019 по 01.01.2021
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Возможность реализации стратегических задач любой организации напрямую зависит от качества ее человеческих ресурсов – способностей, знаний и навыков сотрудников, т.е. от степени сформированности их личностных и профессиональных компетенций, а также соответствия последних ценностям и потребностям бизнеса. Оценка компетенций – сложная, многоэтапная система определения ключевых характеристик сотрудников, направленная на повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. Целью представ-ленного в статье исследования стало изучение того, как руководители разных управленческих уровней оценивают степень значимости сформированных компетенций сотрудников своей организации. Результаты исследования, полученные в ходе опроса менеджеров высшего, среднего и низшего звена (290 респондентов), были обработаны в статистической программе SPSS Statistics 27 и показали, что менеджеры в большей степени ценят такие компетенции своих сотрудников, как их стремление к получению новых знаний, развитию навыков (наивысшая ценность), готовность к работе в условиях изменений, самостоятельность в принятии решений. В качестве наименее значимых компетенций были оценены непременное планирование и контроль выполнения всех рабочих задач (наименьшая ценность), энтузиазм и отстаивание собственных идей и планов, обращение к фокусу документации. При этом, менеджеры разных уровней управления по-разному оценивают значимость одних и тех же компетенций сотрудников – более чем в половине (в шести из десяти) наблюдаемых компетенций была отмечена эта разница. Результаты данного исследования могут быть использованы организациями для эффективного внедрения бизнес-стратегий.
компетенции, оценка компетенций, управление персоналом, человеческие ресурсы
Для организаций очень сложно определить, каковы компетенции сотрудников, которые помогут руководителям успешно достигать целей организации. Способность оценить компетенции и определить ограничитель компетенций − это чрезвычайно сложно, так как это позволяет организациям лучше управлять работой отдельных лиц и групп [22]. Определение того, какие компетенции имеют отношение к различным управленческим функциям, а также к сотрудникам, имеет решающее значение для разработки и продвижения программ развития [24].
Если посмотреть на историю практики и прикладных исследований, то понятие компетентности было, в первую очередь, направлено на менеджеров, за которыми последовал рост управленческой группы [1].
В более поздней практике во многих успешных организациях заметна ориентация на определение компетенций при подборе персонала, а не на традиционный подход, основанный на оценке знаний, умений, навыков, полученных в результате анализа работы [26].
Каждый бизнес и каждая работа имеют разные требования и разные характеристики, поэтому мы выделяем разные компетенции сотрудников, которые должны соответствовать требованиям выполняемой работы, а менеджеры − это те, кто управляет организацией и кто выбирает и ведет сотрудников к достижению бизнес-целей.
Методология и методика исследования
Успех организации зависит от качества имеющихся ресурсов. Если человеческие ресурсы рассматриваются как фактор производства (в широком смысле), это может быть их спецификой по отношению к другим ресурсам. В отличие от других ресурсов, которые в основном легко описать и держать «под контролем», со стабильными характеристиками и (относительно) предсказуемыми, человеческие ресурсы характеризуются следующим [7]: сложный в управлении, сложный в обслуживании, требует значительного внимания для достижения эффективности, они производятся медленно, но быстро уничтожаются, они очень специфичны, в то же время в большинстве организаций наблюдается избыток и нехватка людских ресурсов.
Людские ресурсы по своим специфическим характеристикам чрезвычайно сложно управлять, но, с другой стороны, от их качества зависит успех бизнеса организации, который зависит от трех наборов ожиданий [12]: ожидания организации, ожидания сотрудников и ожидания клиентов. В современных условиях ведения бизнеса лидерство и знания становятся наиболее ценным ресурсом организации [25], и именно поэтому руководителю необходимо освоить лидерские качества, чтобы привести сотрудников к поведению, ценностям, отношениям, характеристики и навыки, которые необходимы для достижения целей организации.
Когда один человек становится частью организации, его способности развиваются за счет эффективного обмена различными усилиями в области развития, такими как обучение и периодическая оценка результатов деятельности [8], осуществляемая руководителями различных уровней. Чтобы овладеть новыми навыками и развить опыт и знания, менеджеры и сотрудники должны приложить особые усилия, чтобы поставить развитие сотрудников на первое место в списке приоритетов [17].
Организация располагает кадровыми ресурсами из внутренних и внешних источников. Внутренними являются все сотрудники организации, но следует учитывать тот факт, что это очень изменчивая категория, которая зависит от найма новых людей, вышедших на пенсию сотрудников, увольнений и т.д. Необходимо помнить, что сотрудник в курс их трудоустройства улучшает знания и навыки [9]. Производительность труда зависит от многих внешних, внутренних (по отношению к организации) и психологических факторов, которые могут одновременно влиять на трудовую мотивацию. Определенные условия рабочей среды, такие как стиль управления, организация работы, межличностные отношения и многие другие, могут формировать взаимосвязь между конкретной мотивацией работы и производительностью труда [16].
Любая значимая деятельность должна управляться, и каждое руководство стремиться к цели, поэтому необходимы определенные ресурсы. Целью управления человеческими ресурсами является достижение успеха с помощью сотрудников, достижение следующих целей: организационные, функциональные, социальные и личные [4].
Некоторые авторы в области управления человеческими ресурсами [15] считают, что термин «компетенция» рассматривает представление различного контента, начиная с юридического опыта, личных характеристик, отношений, ценностей, навыков межличностного общения, посредством профессиональных навыков и знаний.
Компетентность представляет собой способность людей развивать свое поведение, адекватное потребностям бизнеса, которые руководствуются параметрами организационной среды для достижения желаемого результата. Компетентность − это сочетание знаний, навыков и отношений [14]. Отдел кадров должен помогать всем другим функциям организации, и он должен постоянно работать над совершенствованием своих собственных систем, процессов, практики и навыков, обеспечивая соответствующую внутреннюю и внешнюю подготовку и экспертизу [3]. Таким образом, компетентность сотрудников способствует развитию и гармонизации с требованиями организации.
Компетентность включает в себя ряд процедур, навыков и способностей, взглядов, убеждений и ценностей, предпочтений и личных качеств, самовосприятия и мотивации, которые обеспечивают эффективное выполнение многочисленных требований бизнеса [21].
Компетентность, которой обладает человек, может развиться посредством формального обучения или опыта. Те, которые развиваются через образование, считаются более общей компетенцией, учитывая, что их можно использовать в нескольких организациях на разных рабочих местах. Компетентность, полученная благодаря опыту, более специализирована и часто связана с организацией, в которой они развивались, и представляет ценность для организации [5]. Определяя компетентность в этом смысле, мы должны подходить с точки зрения факторов, которые прямо или косвенно влияют на выполнение работы.
Компетентность включает в себя определенный набор знаний, которые традиционно можно рассматривать как: вычислительная техника, коммуникация, экономика, математика, естественные науки, физика, количественное мышление, социальные науки и т.д.
В соответствии со стандартами ЕС [18] важными являются восемь компетенций: коммуникация на родном языке, коммуникация на иностранных языках, математическая компетентность и фундаментальная наука и техника, цифровая компетентность, умение учиться, социальная и гражданская компетентность, чувство инициативы и предпринимательства, а также культурное просвещение в области культуры. Все перечисленные компетенции считаются одинаково важными, поскольку каждая из них способствует созданию успешной жизни человека в обществе. Компетентность может относиться к поведению конкретного человека, к тому, как он ведет себя и реагирует на окружающую среду во время выполнения своей работы [20].
Помимо наличия базовых навыков, необходимых для выполнения конкретной задачи, он нуждается в общей и переносимой (трансверсальной) компетенции, которая обеспечит весь индивидуальный набор навыков, знаний и отношений, которые связаны с отдельными ситуациями, чтобы не чувствовать себя хуже в этих ситуациях [10]. Способность использовать навыки в данном контексте называется применением или использованием.
Многочисленные исследования касались менеджеров разных уровней и их соответствующих ролей в управлении человеческими ресурсами [11], а также оценки менеджмента сотрудниками [23]. В разных организациях и в разных странах мира представленность компетенций, считающихся наиболее важными.
Общие навыки, необходимые для трудоустройства, могут включать в себя следующее: навыки общения, умение работать в команде, способность решать проблемы, проявлять инициативу и управлять, способность к планированию и навыки организации [6].
Направление, способность к обучению, использование современных технологий. Личные качества, которые способствуют трудоустройству, можно рассматривать как: лояльность, преданность, честность, энтузиазм, надежность, личная презентация, рациональные рассуждения, самооценка, чувство юмора, сбалансированное отношение к бизнесу и личной жизни, способность работать под давлением, мотивация, адаптивность. Компетентность, проявляющаяся либо через общие способности, либо через личностные качества − это то, что менеджеры должны признать в работнике как условие достижения конкретных результатов в работе [2].
Результаты исследования и обсуждение
В исследовании участвовало около 300 менеджеров. Цель данного исследования состоит в том, чтобы определить, какие компетенции сотрудников являются наиболее ценными для менеджеров, а также определить, существует ли разница в оценках компетенций, полученных менеджерами разных уровней.
В выборке было 106 менеджеров (36,6%), которые управляют людьми, которые также имеют людей для управления (топ-менеджмент), 154 (53,1%) менеджеров состояли из менеджеров среднего звена, в то время как 30 (10,3%) были из тех, кто занимается процессами (владельцы малых предприятий, которые управляются сами и участвуют в процессах).
Целью данного исследования является определение того, какие компетенции сотрудников руководители больше всего ценят. При этом учитывались 10 переменных, которые испытуемые оценивали с баллами от 1 до 5, где 1-самая низкая оценка (бессмысленная компетенция), а 5-самая высокая оценка (ключевая компетенция). Компетентность сотрудников, которые были подвергнуты сомнению по выбранным кодам Р1-Р10, представлена ниже:
- P1 – не запрашивает подтверждения или четких инструкций для каждой выполняемой задачи. Понимают более широкий контекст работы и могут самостоятельно принимать решения в рамках собственных задач.
- P2 – хочет узнать что-то новое для того, чтобы улучшить знания и навыки, которые облегчат текущий бизнес.
- P3 – уделяя большое внимание документации, которая является частью работы, и оценка его процедуры происходит, прежде всего, в процессе работы.
- Р4 – всегда подходит к работе с большим количеством энергии.
- P5 − получить энтузиазм от других идей и планов.
- Р6 – не сопротивляется изменениям, через которые проходит организация, признает это как положительное влияние на достижение целей деятельности организации.
- Р7 – независимо от повседневных задач и характера работы, межличностные отношения важны для него и заботятся об общении с коллегами, воспитывая качество межличностных отношений.
- P8 – признает, что есть менее важные задачи, которые могут ждать выполнения основной работы или более высокой / чрезвычайной задачи.
- P9 – не выполняет ни одной задачи без тщательного планирования и проверки различных этапов выполнения задачи.
- Р10 – когда он / она видит преимущество своих идей и проектов, отстаивает их с качественными аргументами для того, чтобы другие приняли предложение.
- Управленческие уровни делятся следующим образом, и для лучшего просмотра они обозначаются следующим образом:
- Топ-Менеджер / исполнительный директор (Высшее руководство) - TM
- Средний менеджмент (менеджеры среднего звена, супервайзеры) - SM
- Линейное / оперативное управление (руководители подразделений, менеджеры и др.) – LM.
В табл. 1 в колонке средние приведены центральные значения для каждой наблюдаемой переменной в зависимости от внутреннего уровня управления респондентами, а также общие средние значения.
Это показывает, что менеджеры лучше всего оценивают сотрудников, которые хотят научиться чему-то новому, чтобы улучшить свои знания и навыки со средним баллом 3,87 (P2). Наименее ценная (средний балл 3,59) компетенция сотрудников связана с этапами планирования и выполнения оценки до завершения определенной задачи (Р9).
Таблица 1
Описательная статистика оценки компетенций сотрудников
|
|
№ |
Значение |
Станд. Отклонение |
Станд. Ошибка |
||||
|
Нижняя граница |
Верхняя граница |
Нижняя граница |
Верхняя граница |
|||||
|
P1 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.58 |
1.278 |
.147 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.78 |
1.015 |
.077 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.23 |
.800 |
.127 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.79 |
1.079 |
.063 |
||||
|
P2 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.95 |
.831 |
.095 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.86 |
.849 |
.064 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.75 |
.707 |
.112 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.87 |
.826 |
.048 |
||||
|
P3 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.24 |
1.355 |
.155 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.57 |
1.038 |
.079 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.30 |
1.114 |
.176 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.45 |
1.146 |
.067 |
||||
|
P4 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.37 |
1.069 |
.123 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.88 |
1.076 |
.082 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.03 |
.862 |
.136 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
1.072 |
.063 |
||||
|
P5 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.55 |
1.076 |
.123 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.61 |
.972 |
.074 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.40 |
.955 |
.151 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.57 |
.997 |
.059 |
||||
|
P6 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.76 |
1.018 |
.117 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.84 |
1.099 |
.083 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.93 |
1.163 |
.184 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.83 |
1.085 |
.064 |
||||
|
P7 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.63 |
1.187 |
.136 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.71 |
1.052 |
.080 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.30 |
.464 |
.073 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
1.051 |
.062 |
||||
|
P8 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.95 |
1.057 |
.121 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.63 |
.926 |
.070 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.05 |
.986 |
.156 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
.983 |
.058 |
||||
|
P9 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.08 |
1.117 |
.128 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.55 |
.953 |
.072 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.15 |
.949 |
.150 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.37 |
1.018 |
.060 |
||||
|
P10 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.74 |
.755 |
.087 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.62 |
.850 |
.064 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.15 |
1.027 |
.162 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.59 |
.869 |
.051 |
||||
Источник: Авторы
В табл. 2 определено наличие различий в оценках компетентности сотрудников руководителями, находящимися на разных управленческих уровнях. В качестве степени существования существенных различий принято значение 0,05 (для значения SIG. ≤ 0,05-статистически значимая разница в баллах).
Заметно, что руководители по-разному оценивали компетентность Р1 (Sig=0,009<0,05),Р4 (Sig=0,001<0,05), Р7 (Sig=0,002<0,05), Р8 (Sig=0,010<0,05), Р9 (Sig=0,001<0,05), Р10 (Sig=0,002<0,05). Из наблюдаемых десяти переменных достоверная разница в баллах наблюдалась у шести, так что менеджеры в выборке с разными уровнями управления по-разному оценивают компетентность сотрудников.
Таблица 2
Различия в оценках компетенций работников разных уровней управления
|
|
Сумма квадратов |
df |
Среднеквадратичное |
F |
Уровень значимости |
|
|
P1 |
Между группами |
10.985 |
2 |
5.492 |
4.839 |
.009 |
|
|
Внутри группы |
325.760 |
287 |
1.135 |
|
|
|
Общее количество |
336.745 |
289 |
|
|
|
|
|
P2 |
Между группами |
1.042 |
2 |
.521 |
.763 |
.467 |
|
|
Внутри группы |
195.979 |
287 |
.683 |
|
|
|
Общее количество |
197.021 |
289 |
|
|
|
|
|
P3 |
Между группами |
7.059 |
2 |
3.529 |
2.718 |
.068 |
|
|
Внутри группы |
372.666 |
287 |
1.298 |
|
|
|
Общее количество |
379.724 |
289 |
|
|
|
|
|
P4 |
Между группами |
16.930 |
2 |
8.465 |
7.710 |
.001 |
|
|
Внутри группы |
315.125 |
287 |
1.098 |
|
|
|
Общее количество |
332.055 |
289 |
|
|
|
|
|
P5 |
Между группами |
1.440 |
2 |
.720 |
.723 |
.486 |
|
|
Внутри группы |
285.815 |
287 |
.996 |
|
|
|
Общее количество |
287.255 |
289 |
|
|
|
|
|
P6 |
Между группами |
.733 |
2 |
.366 |
.310 |
.734 |
|
|
Внутри группы |
339.322 |
287 |
1.182 |
|
|
|
Общее количество |
340.055 |
289 |
|
|
|
|
|
P7 |
Между группами |
13.263 |
2 |
6.631 |
6.225 |
.002 |
|
|
Внутри группы |
305.716 |
287 |
1.065 |
|
|
|
Общее количество |
318.979 |
289 |
|
|
|
|
|
P8 |
Между группами |
8.830 |
2 |
4.415 |
4.690 |
.010 |
|
|
Внутри группы |
270.149 |
287 |
.941 |
|
|
|
Общее количество |
278.979 |
289 |
|
|
|
|
|
P9 |
Между группами |
14.119 |
2 |
7.059 |
7.092 |
.001 |
|
|
Внутри группы |
285.661 |
287 |
.995 |
|
|
|
Общее количество |
299.779 |
289 |
|
|
|
|
|
P10 |
Между группами |
9.542 |
2 |
4.771 |
6.558 |
.002 |
|
|
Внутри группы |
208.802 |
287 |
.728 |
|
|
|
Общее количество |
218.345 |
289 |
|
|
|
|
Источник: Авторы
В табл. 3 мы видим, что линейные / операционные менеджеры оцениваются по-разному в сравнении с топ-менеджерами и вторичным менеджментом автономии сотрудников в работе и принятии решений (Р1). Разница была отмечена топ-менеджерами по отношению к менеджерам среднего и линейного звена / операционным менеджерам в важности энергии, с которой сотрудники получают доступ к выполнению работы (Р4). Линейный /средний менеджмент в отличие от среднего и высшего руководства ценит межличностные отношения и общение с коллегами, которыми питаются сотрудники (Р7). Средний менеджмент ценится иначе, чем топ-менеджмент и линейные / операционные менеджеры, которые знают, как сделать приоритет среди задач (P8). Топ-менеджеры и средний менеджмент индивидуально оценивали план и проверочные задания перед их выполнением (Р9).
Осознавая преимущества собственных идей и проектов, отстаивайте их с помощью обоснованных аргументов, чтобы другие приняли предложение линейных / менеджеров операционного уровня, оцененное иначе, чем топ-менеджмент и средний управленческий уровень (Р10).
Таблица 3
Разница в уровнях управленческой компетентности сотрудников
|
Зависимая переменная |
(I) Уровень управления |
(J) Уровень управления |
Средняя разность (I-J) |
Станд. Ошибка |
Уровень значимости |
|
Нижняя граница |
Верхняя граница |
Нижняя граница |
|||
|
P1 |
TM |
SM |
-.197 |
.146 |
.372 |
|
LM |
-.646 |
.208 |
.006 |
||
|
SM |
TM |
.197 |
.146 |
.372 |
|
|
LM |
-.449 |
.187 |
.044 |
||
|
LM |
TM |
.646 |
.208 |
.006 |
|
|
SM |
.449 |
.187 |
.044 |
||
|
P4 |
TM |
SM |
-.511 |
.144 |
.001 |
|
LM |
-.657 |
.205 |
.004 |
||
|
SM |
TM |
.511 |
.144 |
.001 |
|
|
LM |
-.146 |
.184 |
.708 |
||
|
LM |
TM |
.657 |
.205 |
.004 |
|
|
SM |
.146 |
.184 |
.708 |
||
|
P7 |
TM |
SM |
-.081 |
.142 |
.836 |
|
LM |
-.668 |
.202 |
.003 |
||
|
SM |
TM |
.081 |
.142 |
.836 |
|
|
LM |
-.587 |
.181 |
.004 |
||
|
LM |
TM |
.668 |
.202 |
.003 |
|
|
SM |
.587 |
.181 |
.004 |
||
|
P8 |
TM |
SM |
.315 |
.133 |
.049 |
|
LM |
-.103 |
.190 |
.851 |
||
|
SM |
TM |
-.315 |
.133 |
.049 |
|
|
LM |
-.418 |
.170 |
.039 |
||
|
LM |
TM |
.103 |
.190 |
.851 |
|
|
SM |
.418 |
.170 |
.039 |
||
|
P9 |
TM |
SM |
-.473 |
.137 |
.002 |
|
LM |
-.071 |
.195 |
.929 |
||
|
SM |
TM |
.473 |
.137 |
.002 |
|
|
LM |
.402 |
.175 |
.058 |
||
|
LM |
TM |
.071 |
.195 |
.929 |
|
|
SM |
-.402 |
.175 |
.058 |
||
|
P10 |
TM |
SM |
.116 |
.117 |
.584 |
|
LM |
.587 |
.167 |
.001 |
||
|
SM |
TM |
-.116 |
.117 |
.584 |
|
|
LM |
.471 |
.150 |
.005 |
||
|
LM |
TM |
-.587 |
.167 |
.001 |
|
|
SM |
-.471 |
.150 |
.005 |
Источник: авторы
Заключение
Часто возникает вопрос, нужно ли организации внедрять подход, основанный на компетенциях? Ответ варьируется в зависимости от того, какой подход уже применялся организацией и насколько она удовлетворяет их с точки зрения организационных выгод [19]. Существует все больше и больше дискуссий о занятости, основанной на компетентности, а также о непрерывном обучении, которое приводит к достижению определенных квалификаций, необходимых для определенных рабочих мест. В целом ряде работ в области менеджмента наблюдается тенденция сосредоточения внимания на компетенциях, основанных на человеческих ресурсах [13].
Анализируя компетенции, которые менеджеры оценивают как важные, результаты исследования показали, что менеджеры больше всего ценят, когда сотрудник хочет узнать что-то новое, улучшить знания и навыки, не сопротивляется изменениям, обладает самостоятельностью в работе. После этого следуют три компетенции: энергия на работе, важность межличностных отношений и ранжирование работы по значимости, которые оцениваются с тем же средним баллом. В качестве наименее значимых компетенций были оценены: отстаивание собственных идей, энтузиазм сотрудников по поводу своих идей и планов, обращение к фокусу документации и признание процедур в планировании задач и рассмотрении этапов выполнения задачи.
Полученные результаты показывают, что группа компетенций, связанных с выполнением задач и межличностными отношениями менеджеров, ценится высоко, в то время как компетенции, связанные с документацией, идеями, которые сотрудники хотят реализовать, менеджеры ценят меньше. Опрос также показал, что руководители разных уровней по-разному оценивают компетенции сотрудников, учитывая, что более чем в половине наблюдаемых компетенций была замечена разница. Компетенции сотрудников являются существенным фактором прогресса организации, они должны быть установлены в соответствии с выполняемой работником работой, и каждый уровень управления должен определить, какие компетенции относятся к выполнению отдельных задач в организации, и что, соответственно, работает на развитие сотрудников.
1. Бердникова Л.Ф. Ресурсный потенциал организации: понятие и структура / Л.Ф. Бердникова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2011. - № 1(15). - С. 201-203.
2. Бердникова Л.Ф. Трудовые ресурсы: понятие и основные задачи анализа / Л.Ф. Бердникова, А.С. Зверинцева // Карельский научный журнал. - 2016. - Т. 5. - № 4(17). - С. 50-52.
3. Митрофанова Я.С. Реализация информационного подхода к управлению процессом образовательных услуг : специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч.: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)" : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Митрофанова Яна Сергеевна. - То-льятти, 2010. - 23 с.
4. Митрофанова Я.С. Управление информационными рисками предприятия / Я.С. Митрофанова // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2013. - № 4(30). - С. 132-135.
5. Мясоедов А.И. Донорское поведение "третьего сектора": под управлением сострадания / А.И. Мясоедов // Научный результат. Социальные и гуманитарные исследования. − 2020. − Т. 6. − № 2. − С. 50-62. DOI:https://doi.org/10.18413/2408-932X-2020-6-2-0-5
6. Мясоедов А.И. Интеллектуальный капитал в свете креативности и конкурентоспособности: обзор нематериальных активов организаций на примере Украины / А.И. Мясоедов // Научные исследования и разработки. Социально-гуманитарные исследования и технологии. − 2020. − Т. 9. − № 2. − С. 57-68.
7. Мясоедов А.И. Модель эффективности для оценки интеллектуального капитала / А.И. Мясоедов // Научные исследования и разработки. Социально-гуманитарные исследования и технологии. − 2021. − Т. 10. − № 1. − С. 84-91.
8. Мясоедов А.И. Новые компетенции сотрудников и новые роли кадровых служб в формировании человеческого потенциала в условиях внедрения инноваций / А.И. Мясоедов // Журнал социологических исследований. − 2020. − Т. 5. − № 2. − С. 2-10.
9. Мясоедов А.И. Риски роста протекционизма в глобальной экономике / А.И. Мясоедов // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. − 2020. − Т. 6. − № 2. − С. 65-77. DOI:https://doi.org/10.18413/2408-9346-2020-6-2-0-6
10. Никифорова Е.В. Методические аспекты стратегического анализа в определении устой-чивого развития организации / Е.В. Никифорова, Е. Б. Вокина, Л. Ф. Бердникова // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - Т. 166. - № 4. - С. 44-50.
11. Никифорова Е.В. Теоретико-методические аспекты производственного потенциала организации / Е.В. Никифорова, Л.Ф. Бердникова, М. Ю. Николаева // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2009. - № 7(10). - С. 165-170.
12. Николаева А.А., Павлова Т.С. Специфика формирования инновационного трудового потенциала в современной организации // Экономика и менеджмент систем управления. − 2018. − № 3 (29). − С. 59-64.
13. Радостева М.В. К вопросу о производительности труда // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. − 2018. − Т. 45. − № 2. − С. 268-272.
14. Радостева М.В. Производительность труда как фактор экономического роста / М.В. Радостева // Исследование отношений, механизмов и институтов рынка: вопросы экономики и управления: сборник научных трудов. − Москва: Изд-во Моск. Гуманит. Ун-та, 2003. С. 39
15. Радостева М.В. Производительность труда: основные тенденции и ключевые факторы развития на современном этапе / М.В. Радостева // Экономика и менеджмент систем управления. − 2018. − Т. 29. − № 3-1. − С. 162-172.
16. Семина А.П., Федотова М.А. Обзор обучения персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Управление персоналом аэрокосмической отрасли. − Москва: Московский авиационный институт (национальный исследовательский универ-ситет) 2016. − С. 78-80.
17. Халиулина В.В., Ракомина А.Ю. Оценка персонала на основе компетентностью подхода // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. − 2014. − № 4.
18. Шамина А.К. Управление развитием и карьерой персонала в организации социальной сферы / А.К. Шамина, И.И. Какадий // Научный журнал «Дискурс». - 2017 - 2 (4). - С. 133-140.
19. Bartol, M.K., Martin, C.D. Management. USA: McGraw-Hill. 1994.
20. Bogićević B. Management of human resources. Belgrade: Faculty of Economics, Belgrade. 2004.
21. Florida R. 2002.The Rise of the Creative Class. And How It's transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. // R. Florida -New York: Basic Books.
22. Gilbert, C., Winne, S. & Sels, L. Strong HRM processes and line managers` effective HRM im-plementation: a balanced view. Human Resource Management Journal, 2015. 254, 600-616.
23. Kermally, S. Gurus on Managing People. Lodnon: Thorogood. 2004.
24. Rubin, N.J., Leigh, I.W. Nelson, P.D., Smith, I.L., Bebeau, M., Lichtenberg, J.W. Portnoy, S., & Kaslow, N.J. The competency movement within psychology: An historical perspective. Professional Psychology: Research and Practice, 2007. 385, 17-34.
25. Seate, B., Pooe, R. & Chinomona, R. The relative importance of managerial competencies for predicting the perceived job performance of Broad-Based Black Economic Empowerment verification practitioners. SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 2016. 141, a696.
26. Stojković, A., Davidovac, Z., Stojmirović, B.: The impact of motivation on business success. Economics, 2014. 541 174 - 181.
