student from 01.01.2019 to 01.01.2021
Moskva, Moscow, Russian Federation
employee
Moskva, Moscow, Russian Federation
The ability to implement the strategic objectives of any organization directly depends on the quality of its human resources – the abilities, knowledge and skills of employees, i.e. from the degree of formation of their personal and professional competencies, as well as the compliance of the latter with the values and needs of business. Competency assessment is a complex, multi-stage system for determining the key characteristics of employees, aimed at increasing the effectiveness and efficiency of the work of human resources. The purpose of the research presented in the article was to study how the leaders of different management levels assess the degree of importance of the formed competencies of the employees of their organization. The results of the study, obtained in the course of a survey of top, middle and lower-level managers (290 respondents), were processed in the statistical program SPSS Statistics 27 and showed that managers more highly value such competencies of their employees as their desire for obtaining new knowledge, developing skills (the highest value), willingness to work in the face of changes, independence in decision-making. The indispensable planning and control over the implementation of all work tasks (the least value), enthusiasm and defending one's own ideas and plans, and referring to the focus of the documentation were assessed as the least significant competencies. At the same time, managers of different management levels assess the importance of the same competencies of employees differently – this difference was noted in more than half (six out of ten) of the observed competencies.
competencies, competency assessment, personnel management, human resources
Для организаций очень сложно определить, каковы компетенции сотрудников, которые помогут руководителям успешно достигать целей организации. Способность оценить компетенции и определить ограничитель компетенций − это чрезвычайно сложно, так как это позволяет организациям лучше управлять работой отдельных лиц и групп [22]. Определение того, какие компетенции имеют отношение к различным управленческим функциям, а также к сотрудникам, имеет решающее значение для разработки и продвижения программ развития [24].
Если посмотреть на историю практики и прикладных исследований, то понятие компетентности было, в первую очередь, направлено на менеджеров, за которыми последовал рост управленческой группы [1].
В более поздней практике во многих успешных организациях заметна ориентация на определение компетенций при подборе персонала, а не на традиционный подход, основанный на оценке знаний, умений, навыков, полученных в результате анализа работы [26].
Каждый бизнес и каждая работа имеют разные требования и разные характеристики, поэтому мы выделяем разные компетенции сотрудников, которые должны соответствовать требованиям выполняемой работы, а менеджеры − это те, кто управляет организацией и кто выбирает и ведет сотрудников к достижению бизнес-целей.
Методология и методика исследования
Успех организации зависит от качества имеющихся ресурсов. Если человеческие ресурсы рассматриваются как фактор производства (в широком смысле), это может быть их спецификой по отношению к другим ресурсам. В отличие от других ресурсов, которые в основном легко описать и держать «под контролем», со стабильными характеристиками и (относительно) предсказуемыми, человеческие ресурсы характеризуются следующим [7]: сложный в управлении, сложный в обслуживании, требует значительного внимания для достижения эффективности, они производятся медленно, но быстро уничтожаются, они очень специфичны, в то же время в большинстве организаций наблюдается избыток и нехватка людских ресурсов.
Людские ресурсы по своим специфическим характеристикам чрезвычайно сложно управлять, но, с другой стороны, от их качества зависит успех бизнеса организации, который зависит от трех наборов ожиданий [12]: ожидания организации, ожидания сотрудников и ожидания клиентов. В современных условиях ведения бизнеса лидерство и знания становятся наиболее ценным ресурсом организации [25], и именно поэтому руководителю необходимо освоить лидерские качества, чтобы привести сотрудников к поведению, ценностям, отношениям, характеристики и навыки, которые необходимы для достижения целей организации.
Когда один человек становится частью организации, его способности развиваются за счет эффективного обмена различными усилиями в области развития, такими как обучение и периодическая оценка результатов деятельности [8], осуществляемая руководителями различных уровней. Чтобы овладеть новыми навыками и развить опыт и знания, менеджеры и сотрудники должны приложить особые усилия, чтобы поставить развитие сотрудников на первое место в списке приоритетов [17].
Организация располагает кадровыми ресурсами из внутренних и внешних источников. Внутренними являются все сотрудники организации, но следует учитывать тот факт, что это очень изменчивая категория, которая зависит от найма новых людей, вышедших на пенсию сотрудников, увольнений и т.д. Необходимо помнить, что сотрудник в курс их трудоустройства улучшает знания и навыки [9]. Производительность труда зависит от многих внешних, внутренних (по отношению к организации) и психологических факторов, которые могут одновременно влиять на трудовую мотивацию. Определенные условия рабочей среды, такие как стиль управления, организация работы, межличностные отношения и многие другие, могут формировать взаимосвязь между конкретной мотивацией работы и производительностью труда [16].
Любая значимая деятельность должна управляться, и каждое руководство стремиться к цели, поэтому необходимы определенные ресурсы. Целью управления человеческими ресурсами является достижение успеха с помощью сотрудников, достижение следующих целей: организационные, функциональные, социальные и личные [4].
Некоторые авторы в области управления человеческими ресурсами [15] считают, что термин «компетенция» рассматривает представление различного контента, начиная с юридического опыта, личных характеристик, отношений, ценностей, навыков межличностного общения, посредством профессиональных навыков и знаний.
Компетентность представляет собой способность людей развивать свое поведение, адекватное потребностям бизнеса, которые руководствуются параметрами организационной среды для достижения желаемого результата. Компетентность − это сочетание знаний, навыков и отношений [14]. Отдел кадров должен помогать всем другим функциям организации, и он должен постоянно работать над совершенствованием своих собственных систем, процессов, практики и навыков, обеспечивая соответствующую внутреннюю и внешнюю подготовку и экспертизу [3]. Таким образом, компетентность сотрудников способствует развитию и гармонизации с требованиями организации.
Компетентность включает в себя ряд процедур, навыков и способностей, взглядов, убеждений и ценностей, предпочтений и личных качеств, самовосприятия и мотивации, которые обеспечивают эффективное выполнение многочисленных требований бизнеса [21].
Компетентность, которой обладает человек, может развиться посредством формального обучения или опыта. Те, которые развиваются через образование, считаются более общей компетенцией, учитывая, что их можно использовать в нескольких организациях на разных рабочих местах. Компетентность, полученная благодаря опыту, более специализирована и часто связана с организацией, в которой они развивались, и представляет ценность для организации [5]. Определяя компетентность в этом смысле, мы должны подходить с точки зрения факторов, которые прямо или косвенно влияют на выполнение работы.
Компетентность включает в себя определенный набор знаний, которые традиционно можно рассматривать как: вычислительная техника, коммуникация, экономика, математика, естественные науки, физика, количественное мышление, социальные науки и т.д.
В соответствии со стандартами ЕС [18] важными являются восемь компетенций: коммуникация на родном языке, коммуникация на иностранных языках, математическая компетентность и фундаментальная наука и техника, цифровая компетентность, умение учиться, социальная и гражданская компетентность, чувство инициативы и предпринимательства, а также культурное просвещение в области культуры. Все перечисленные компетенции считаются одинаково важными, поскольку каждая из них способствует созданию успешной жизни человека в обществе. Компетентность может относиться к поведению конкретного человека, к тому, как он ведет себя и реагирует на окружающую среду во время выполнения своей работы [20].
Помимо наличия базовых навыков, необходимых для выполнения конкретной задачи, он нуждается в общей и переносимой (трансверсальной) компетенции, которая обеспечит весь индивидуальный набор навыков, знаний и отношений, которые связаны с отдельными ситуациями, чтобы не чувствовать себя хуже в этих ситуациях [10]. Способность использовать навыки в данном контексте называется применением или использованием.
Многочисленные исследования касались менеджеров разных уровней и их соответствующих ролей в управлении человеческими ресурсами [11], а также оценки менеджмента сотрудниками [23]. В разных организациях и в разных странах мира представленность компетенций, считающихся наиболее важными.
Общие навыки, необходимые для трудоустройства, могут включать в себя следующее: навыки общения, умение работать в команде, способность решать проблемы, проявлять инициативу и управлять, способность к планированию и навыки организации [6].
Направление, способность к обучению, использование современных технологий. Личные качества, которые способствуют трудоустройству, можно рассматривать как: лояльность, преданность, честность, энтузиазм, надежность, личная презентация, рациональные рассуждения, самооценка, чувство юмора, сбалансированное отношение к бизнесу и личной жизни, способность работать под давлением, мотивация, адаптивность. Компетентность, проявляющаяся либо через общие способности, либо через личностные качества − это то, что менеджеры должны признать в работнике как условие достижения конкретных результатов в работе [2].
Результаты исследования и обсуждение
В исследовании участвовало около 300 менеджеров. Цель данного исследования состоит в том, чтобы определить, какие компетенции сотрудников являются наиболее ценными для менеджеров, а также определить, существует ли разница в оценках компетенций, полученных менеджерами разных уровней.
В выборке было 106 менеджеров (36,6%), которые управляют людьми, которые также имеют людей для управления (топ-менеджмент), 154 (53,1%) менеджеров состояли из менеджеров среднего звена, в то время как 30 (10,3%) были из тех, кто занимается процессами (владельцы малых предприятий, которые управляются сами и участвуют в процессах).
Целью данного исследования является определение того, какие компетенции сотрудников руководители больше всего ценят. При этом учитывались 10 переменных, которые испытуемые оценивали с баллами от 1 до 5, где 1-самая низкая оценка (бессмысленная компетенция), а 5-самая высокая оценка (ключевая компетенция). Компетентность сотрудников, которые были подвергнуты сомнению по выбранным кодам Р1-Р10, представлена ниже:
- P1 – не запрашивает подтверждения или четких инструкций для каждой выполняемой задачи. Понимают более широкий контекст работы и могут самостоятельно принимать решения в рамках собственных задач.
- P2 – хочет узнать что-то новое для того, чтобы улучшить знания и навыки, которые облегчат текущий бизнес.
- P3 – уделяя большое внимание документации, которая является частью работы, и оценка его процедуры происходит, прежде всего, в процессе работы.
- Р4 – всегда подходит к работе с большим количеством энергии.
- P5 − получить энтузиазм от других идей и планов.
- Р6 – не сопротивляется изменениям, через которые проходит организация, признает это как положительное влияние на достижение целей деятельности организации.
- Р7 – независимо от повседневных задач и характера работы, межличностные отношения важны для него и заботятся об общении с коллегами, воспитывая качество межличностных отношений.
- P8 – признает, что есть менее важные задачи, которые могут ждать выполнения основной работы или более высокой / чрезвычайной задачи.
- P9 – не выполняет ни одной задачи без тщательного планирования и проверки различных этапов выполнения задачи.
- Р10 – когда он / она видит преимущество своих идей и проектов, отстаивает их с качественными аргументами для того, чтобы другие приняли предложение.
- Управленческие уровни делятся следующим образом, и для лучшего просмотра они обозначаются следующим образом:
- Топ-Менеджер / исполнительный директор (Высшее руководство) - TM
- Средний менеджмент (менеджеры среднего звена, супервайзеры) - SM
- Линейное / оперативное управление (руководители подразделений, менеджеры и др.) – LM.
В табл. 1 в колонке средние приведены центральные значения для каждой наблюдаемой переменной в зависимости от внутреннего уровня управления респондентами, а также общие средние значения.
Это показывает, что менеджеры лучше всего оценивают сотрудников, которые хотят научиться чему-то новому, чтобы улучшить свои знания и навыки со средним баллом 3,87 (P2). Наименее ценная (средний балл 3,59) компетенция сотрудников связана с этапами планирования и выполнения оценки до завершения определенной задачи (Р9).
Таблица 1
Описательная статистика оценки компетенций сотрудников
|
|
№ |
Значение |
Станд. Отклонение |
Станд. Ошибка |
||||
|
Нижняя граница |
Верхняя граница |
Нижняя граница |
Верхняя граница |
|||||
|
P1 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.58 |
1.278 |
.147 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.78 |
1.015 |
.077 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.23 |
.800 |
.127 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.79 |
1.079 |
.063 |
||||
|
P2 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.95 |
.831 |
.095 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.86 |
.849 |
.064 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.75 |
.707 |
.112 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.87 |
.826 |
.048 |
||||
|
P3 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.24 |
1.355 |
.155 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.57 |
1.038 |
.079 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.30 |
1.114 |
.176 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.45 |
1.146 |
.067 |
||||
|
P4 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.37 |
1.069 |
.123 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.88 |
1.076 |
.082 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.03 |
.862 |
.136 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
1.072 |
.063 |
||||
|
P5 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.55 |
1.076 |
.123 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.61 |
.972 |
.074 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.40 |
.955 |
.151 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.57 |
.997 |
.059 |
||||
|
P6 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.76 |
1.018 |
.117 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.84 |
1.099 |
.083 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.93 |
1.163 |
.184 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.83 |
1.085 |
.064 |
||||
|
P7 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.63 |
1.187 |
.136 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.71 |
1.052 |
.080 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.30 |
.464 |
.073 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
1.051 |
.062 |
||||
|
P8 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.95 |
1.057 |
.121 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.63 |
.926 |
.070 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
4.05 |
.986 |
.156 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.77 |
.983 |
.058 |
||||
|
P9 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.08 |
1.117 |
.128 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.55 |
.953 |
.072 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.15 |
.949 |
.150 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.37 |
1.018 |
.060 |
||||
|
P10 |
TM – Высшее руководство |
76 |
3.74 |
.755 |
.087 |
|||
|
SM - Среднее руководство |
174 |
3.62 |
.850 |
.064 |
||||
|
LM - Линейное руководство |
40 |
3.15 |
1.027 |
.162 |
||||
|
Общее количество |
290 |
3.59 |
.869 |
.051 |
||||
Источник: Авторы
В табл. 2 определено наличие различий в оценках компетентности сотрудников руководителями, находящимися на разных управленческих уровнях. В качестве степени существования существенных различий принято значение 0,05 (для значения SIG. ≤ 0,05-статистически значимая разница в баллах).
Заметно, что руководители по-разному оценивали компетентность Р1 (Sig=0,009<0,05),Р4 (Sig=0,001<0,05), Р7 (Sig=0,002<0,05), Р8 (Sig=0,010<0,05), Р9 (Sig=0,001<0,05), Р10 (Sig=0,002<0,05). Из наблюдаемых десяти переменных достоверная разница в баллах наблюдалась у шести, так что менеджеры в выборке с разными уровнями управления по-разному оценивают компетентность сотрудников.
Таблица 2
Различия в оценках компетенций работников разных уровней управления
|
|
Сумма квадратов |
df |
Среднеквадратичное |
F |
Уровень значимости |
|
|
P1 |
Между группами |
10.985 |
2 |
5.492 |
4.839 |
.009 |
|
|
Внутри группы |
325.760 |
287 |
1.135 |
|
|
|
Общее количество |
336.745 |
289 |
|
|
|
|
|
P2 |
Между группами |
1.042 |
2 |
.521 |
.763 |
.467 |
|
|
Внутри группы |
195.979 |
287 |
.683 |
|
|
|
Общее количество |
197.021 |
289 |
|
|
|
|
|
P3 |
Между группами |
7.059 |
2 |
3.529 |
2.718 |
.068 |
|
|
Внутри группы |
372.666 |
287 |
1.298 |
|
|
|
Общее количество |
379.724 |
289 |
|
|
|
|
|
P4 |
Между группами |
16.930 |
2 |
8.465 |
7.710 |
.001 |
|
|
Внутри группы |
315.125 |
287 |
1.098 |
|
|
|
Общее количество |
332.055 |
289 |
|
|
|
|
|
P5 |
Между группами |
1.440 |
2 |
.720 |
.723 |
.486 |
|
|
Внутри группы |
285.815 |
287 |
.996 |
|
|
|
Общее количество |
287.255 |
289 |
|
|
|
|
|
P6 |
Между группами |
.733 |
2 |
.366 |
.310 |
.734 |
|
|
Внутри группы |
339.322 |
287 |
1.182 |
|
|
|
Общее количество |
340.055 |
289 |
|
|
|
|
|
P7 |
Между группами |
13.263 |
2 |
6.631 |
6.225 |
.002 |
|
|
Внутри группы |
305.716 |
287 |
1.065 |
|
|
|
Общее количество |
318.979 |
289 |
|
|
|
|
|
P8 |
Между группами |
8.830 |
2 |
4.415 |
4.690 |
.010 |
|
|
Внутри группы |
270.149 |
287 |
.941 |
|
|
|
Общее количество |
278.979 |
289 |
|
|
|
|
|
P9 |
Между группами |
14.119 |
2 |
7.059 |
7.092 |
.001 |
|
|
Внутри группы |
285.661 |
287 |
.995 |
|
|
|
Общее количество |
299.779 |
289 |
|
|
|
|
|
P10 |
Между группами |
9.542 |
2 |
4.771 |
6.558 |
.002 |
|
|
Внутри группы |
208.802 |
287 |
.728 |
|
|
|
Общее количество |
218.345 |
289 |
|
|
|
|
Источник: Авторы
В табл. 3 мы видим, что линейные / операционные менеджеры оцениваются по-разному в сравнении с топ-менеджерами и вторичным менеджментом автономии сотрудников в работе и принятии решений (Р1). Разница была отмечена топ-менеджерами по отношению к менеджерам среднего и линейного звена / операционным менеджерам в важности энергии, с которой сотрудники получают доступ к выполнению работы (Р4). Линейный /средний менеджмент в отличие от среднего и высшего руководства ценит межличностные отношения и общение с коллегами, которыми питаются сотрудники (Р7). Средний менеджмент ценится иначе, чем топ-менеджмент и линейные / операционные менеджеры, которые знают, как сделать приоритет среди задач (P8). Топ-менеджеры и средний менеджмент индивидуально оценивали план и проверочные задания перед их выполнением (Р9).
Осознавая преимущества собственных идей и проектов, отстаивайте их с помощью обоснованных аргументов, чтобы другие приняли предложение линейных / менеджеров операционного уровня, оцененное иначе, чем топ-менеджмент и средний управленческий уровень (Р10).
Таблица 3
Разница в уровнях управленческой компетентности сотрудников
|
Зависимая переменная |
(I) Уровень управления |
(J) Уровень управления |
Средняя разность (I-J) |
Станд. Ошибка |
Уровень значимости |
|
Нижняя граница |
Верхняя граница |
Нижняя граница |
|||
|
P1 |
TM |
SM |
-.197 |
.146 |
.372 |
|
LM |
-.646 |
.208 |
.006 |
||
|
SM |
TM |
.197 |
.146 |
.372 |
|
|
LM |
-.449 |
.187 |
.044 |
||
|
LM |
TM |
.646 |
.208 |
.006 |
|
|
SM |
.449 |
.187 |
.044 |
||
|
P4 |
TM |
SM |
-.511 |
.144 |
.001 |
|
LM |
-.657 |
.205 |
.004 |
||
|
SM |
TM |
.511 |
.144 |
.001 |
|
|
LM |
-.146 |
.184 |
.708 |
||
|
LM |
TM |
.657 |
.205 |
.004 |
|
|
SM |
.146 |
.184 |
.708 |
||
|
P7 |
TM |
SM |
-.081 |
.142 |
.836 |
|
LM |
-.668 |
.202 |
.003 |
||
|
SM |
TM |
.081 |
.142 |
.836 |
|
|
LM |
-.587 |
.181 |
.004 |
||
|
LM |
TM |
.668 |
.202 |
.003 |
|
|
SM |
.587 |
.181 |
.004 |
||
|
P8 |
TM |
SM |
.315 |
.133 |
.049 |
|
LM |
-.103 |
.190 |
.851 |
||
|
SM |
TM |
-.315 |
.133 |
.049 |
|
|
LM |
-.418 |
.170 |
.039 |
||
|
LM |
TM |
.103 |
.190 |
.851 |
|
|
SM |
.418 |
.170 |
.039 |
||
|
P9 |
TM |
SM |
-.473 |
.137 |
.002 |
|
LM |
-.071 |
.195 |
.929 |
||
|
SM |
TM |
.473 |
.137 |
.002 |
|
|
LM |
.402 |
.175 |
.058 |
||
|
LM |
TM |
.071 |
.195 |
.929 |
|
|
SM |
-.402 |
.175 |
.058 |
||
|
P10 |
TM |
SM |
.116 |
.117 |
.584 |
|
LM |
.587 |
.167 |
.001 |
||
|
SM |
TM |
-.116 |
.117 |
.584 |
|
|
LM |
.471 |
.150 |
.005 |
||
|
LM |
TM |
-.587 |
.167 |
.001 |
|
|
SM |
-.471 |
.150 |
.005 |
Источник: авторы
Заключение
Часто возникает вопрос, нужно ли организации внедрять подход, основанный на компетенциях? Ответ варьируется в зависимости от того, какой подход уже применялся организацией и насколько она удовлетворяет их с точки зрения организационных выгод [19]. Существует все больше и больше дискуссий о занятости, основанной на компетентности, а также о непрерывном обучении, которое приводит к достижению определенных квалификаций, необходимых для определенных рабочих мест. В целом ряде работ в области менеджмента наблюдается тенденция сосредоточения внимания на компетенциях, основанных на человеческих ресурсах [13].
Анализируя компетенции, которые менеджеры оценивают как важные, результаты исследования показали, что менеджеры больше всего ценят, когда сотрудник хочет узнать что-то новое, улучшить знания и навыки, не сопротивляется изменениям, обладает самостоятельностью в работе. После этого следуют три компетенции: энергия на работе, важность межличностных отношений и ранжирование работы по значимости, которые оцениваются с тем же средним баллом. В качестве наименее значимых компетенций были оценены: отстаивание собственных идей, энтузиазм сотрудников по поводу своих идей и планов, обращение к фокусу документации и признание процедур в планировании задач и рассмотрении этапов выполнения задачи.
Полученные результаты показывают, что группа компетенций, связанных с выполнением задач и межличностными отношениями менеджеров, ценится высоко, в то время как компетенции, связанные с документацией, идеями, которые сотрудники хотят реализовать, менеджеры ценят меньше. Опрос также показал, что руководители разных уровней по-разному оценивают компетенции сотрудников, учитывая, что более чем в половине наблюдаемых компетенций была замечена разница. Компетенции сотрудников являются существенным фактором прогресса организации, они должны быть установлены в соответствии с выполняемой работником работой, и каждый уровень управления должен определить, какие компетенции относятся к выполнению отдельных задач в организации, и что, соответственно, работает на развитие сотрудников.
1. Berdnikova L.F. Resursnyy potencial organizacii: ponyatie i struktura / L.F. Berdnikova // Vektor nauki Tol'yattinskogo gosudarstvennogo universiteta. - 2011. - № 1(15). - S. 201-203.
2. Berdnikova L.F. Trudovye resursy: ponyatie i osnovnye zadachi analiza / L.F. Berdnikova, A.S. Zverinceva // Karel'skiy nauchnyy zhurnal. - 2016. - T. 5. - № 4(17). - S. 50-52.
3. Mitrofanova Ya.S. Realizaciya informacionnogo podhoda k upravleniyu processom obrazovatel'nyh uslug : special'nost' 08.00.05 "Ekonomika i upravlenie narodnym hozyaystvom (po otraslyam i sferam deyatel'nosti, v t.ch.: ekonomika, organizaciya i upravlenie predpriyatiyami, otraslyami, kompleksami; upravlenie innovaciyami; regional'naya ekonomika; logistika; ekonomika truda; ekonomika narodonaseleniya i demografiya; ekonomika prirodopol'zovaniya; ekonomika predprinimatel'stva; marketing; menedzhment; cenoobrazovanie; ekonomicheskaya bezopasnost'; standartizaciya i upravlenie kachestvom produkcii; zemleustroystvo; rekreaciya i turizm)" : avtoreferat dissertacii na soiskanie uchenoy stepeni kandidata ekonomicheskih nauk / Mitrofanova Yana Sergeevna. - To-l'yatti, 2010. - 23 s.
4. Mitrofanova Ya.S. Upravlenie informacionnymi riskami predpriyatiya / Ya.S. Mitrofanova // Vestnik Povolzhskogo gosudarstvennogo universiteta servisa. Seriya: Ekonomika. - 2013. - № 4(30). - S. 132-135.
5. Myasoedov A.I. Donorskoe povedenie "tret'ego sektora": pod upravleniem sostradaniya / A.I. Myasoedov // Nauchnyy rezul'tat. Social'nye i gumanitarnye issledovaniya. − 2020. − T. 6. − № 2. − S. 50-62. DOI:https://doi.org/10.18413/2408-932X-2020-6-2-0-5
6. Myasoedov A.I. Intellektual'nyy kapital v svete kreativnosti i konkurentosposobnosti: obzor nematerial'nyh aktivov organizaciy na primere Ukrainy / A.I. Myasoedov // Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Social'no-gumanitarnye issledovaniya i tehnologii. − 2020. − T. 9. − № 2. − S. 57-68.
7. Myasoedov A.I. Model' effektivnosti dlya ocenki intellektual'nogo kapitala / A.I. Myasoedov // Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Social'no-gumanitarnye issledovaniya i tehnologii. − 2021. − T. 10. − № 1. − S. 84-91.
8. Myasoedov A.I. Novye kompetencii sotrudnikov i novye roli kadrovyh sluzhb v formirovanii chelovecheskogo potenciala v usloviyah vnedreniya innovaciy / A.I. Myasoedov // Zhurnal sociologicheskih issledovaniy. − 2020. − T. 5. − № 2. − S. 2-10.
9. Myasoedov A.I. Riski rosta protekcionizma v global'noy ekonomike / A.I. Myasoedov // Nauchnyy rezul'tat. Tehnologii biznesa i servisa. − 2020. − T. 6. − № 2. − S. 65-77. DOI:https://doi.org/10.18413/2408-9346-2020-6-2-0-6
10. Nikiforova E.V. Metodicheskie aspekty strategicheskogo analiza v opredelenii ustoy-chivogo razvitiya organizacii / E.V. Nikiforova, E. B. Vokina, L. F. Berdnikova // Aktual'nye problemy ekonomiki. - 2015. - T. 166. - № 4. - S. 44-50.
11. Nikiforova E.V. Teoretiko-metodicheskie aspekty proizvodstvennogo potenciala organizacii / E.V. Nikiforova, L.F. Berdnikova, M. Yu. Nikolaeva // Vektor nauki Tol'yattinskogo gosudarstvennogo universiteta. - 2009. - № 7(10). - S. 165-170.
12. Nikolaeva A.A., Pavlova T.S. Specifika formirovaniya innovacionnogo trudovogo potenciala v sovremennoy organizacii // Ekonomika i menedzhment sistem upravleniya. − 2018. − № 3 (29). − S. 59-64.
13. Radosteva M.V. K voprosu o proizvoditel'nosti truda // Nauchnye vedomosti Belgorodskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika. Informatika. − 2018. − T. 45. − № 2. − S. 268-272.
14. Radosteva M.V. Proizvoditel'nost' truda kak faktor ekonomicheskogo rosta / M.V. Radosteva // Issledovanie otnosheniy, mehanizmov i institutov rynka: voprosy ekonomiki i upravleniya: sbornik nauchnyh trudov. − Moskva: Izd-vo Mosk. Gumanit. Un-ta, 2003. S. 39
15. Radosteva M.V. Proizvoditel'nost' truda: osnovnye tendencii i klyuchevye faktory razvitiya na sovremennom etape / M.V. Radosteva // Ekonomika i menedzhment sistem upravleniya. − 2018. − T. 29. − № 3-1. − S. 162-172.
16. Semina A.P., Fedotova M.A. Obzor obucheniya personala v sovremennyh kompaniyah: problemy i novye napravleniya // Upravlenie personalom aerokosmicheskoy otrasli. − Moskva: Moskovskiy aviacionnyy institut (nacional'nyy issledovatel'skiy univer-sitet) 2016. − S. 78-80.
17. Haliulina V.V., Rakomina A.Yu. Ocenka personala na osnove kompetentnost'yu podhoda // Vestnik OmGU. Seriya: Ekonomika. − 2014. − № 4.
18. Shamina A.K. Upravlenie razvitiem i kar'eroy personala v organizacii social'noy sfery / A.K. Shamina, I.I. Kakadiy // Nauchnyy zhurnal «Diskurs». - 2017 - 2 (4). - S. 133-140.
19. Bartol, M.K., Martin, C.D. Management. USA: McGraw-Hill. 1994.
20. Bogićević B. Management of human resources. Belgrade: Faculty of Economics, Belgrade. 2004.
21. Florida R. 2002.The Rise of the Creative Class. And How It's transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. // R. Florida -New York: Basic Books.
22. Gilbert, C., Winne, S. & Sels, L. Strong HRM processes and line managers` effective HRM im-plementation: a balanced view. Human Resource Management Journal, 2015. 254, 600-616.
23. Kermally, S. Gurus on Managing People. Lodnon: Thorogood. 2004.
24. Rubin, N.J., Leigh, I.W. Nelson, P.D., Smith, I.L., Bebeau, M., Lichtenberg, J.W. Portnoy, S., & Kaslow, N.J. The competency movement within psychology: An historical perspective. Professional Psychology: Research and Practice, 2007. 385, 17-34.
25. Seate, B., Pooe, R. & Chinomona, R. The relative importance of managerial competencies for predicting the perceived job performance of Broad-Based Black Economic Empowerment verification practitioners. SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 2016. 141, a696.
26. Stojković, A., Davidovac, Z., Stojmirović, B.: The impact of motivation on business success. Economics, 2014. 541 174 - 181.
