Введение

В настоящее время в практике современных российских компаний применяются различные методики, направленные на оценку отдельных компетенций руководителей, их лидерских навыков. В этом ключе традиционно принято оценивать приверженность руководителя какому-либо стилю лидерства или типу руководства. Подход, который предлагаем мы, подразумевает комплексность, заключающуюся в многостороннем взгляде на деятельность руководителя, при анализе его лидерских особенностей; системном применении нескольких методов оценки, их интеграции и взаимообогащении. Мы полагаем, что стиль лидерства руководителя включает приверженность разным базовым стилям (ролям) в том или ином соотношении, и формируется в двух основных аспектах – организационном и поведенческом.

Организационный аспект отражает те методы и приемы, которые использует руководитель, реализуя управленческие функции. Поведенческий аспект отражает то, как он это делает, воздействуя на группу (команду), с учетом особенностей его характера, коммуникационных навыков, ценностей. Поведенческий аспект играет большую роль в определении качественных характеристик лидерского поведения руководителя и в целом его можно отождествлять с понятием «конструктивность делового взаимодействия». Следование руководителя определенным моделям делового поведения является важным аспектом, влияющим на успех дела, и во многом характеризующий неповторимый облик лидера, его уникальный стиль руководства.

Понять структуру управленческой деятельности конкретного менеджера, его стиль руководства и лидерские особенности – значит увидеть пути совершенствования его управленческих компетенций, развитие которых будет способствовать повышению эффективности всех процессов, протекающих в организации. В целом наш подход при оценке эффективности организационного (формального) лидерства подразумевает комплексность, включенных в единую методику, следующих отдельных методов оценки:

• оценка выраженности стилей лидерства (на основе авторской типологии стилей) – построение профиля лидерства;
• сопоставление профиля лидерства с «идеальным» профилем в определенной области управления;
• оценка приверженности типам влияния при руководстве (на основе классификации К.Левина);
• оценка склонности к конструктивным и деструктивным моделям поведения при деловом взаимодействии (на основе решения практических задач – кейсов);
• обобщение полученных результатов и расчет итоговых показателей диагностики: показателя конструктивности делового взаимодействия и показателя общего уровня эффективности лидерства.

В данной работе мы остановимся подробно на методах, определяющих конструктивность руководителя, и приведем данные исследований с их использованием.

Основные подходы к пониманию ключевых характеристик лидерства

В современном понимании – лидерство воспринимается, как особое качество руководителя, необходимое для достижения стратегических целей. Если менеджмент (управление) определяется как решение управленческих задач, направленных на организацию функционирования бизнес-процессов, сохранения стабильной результативности и постепенного развития организации, то лидерство направлено на создание прорывных технологий, следование в русле кардинальных изменений к новому уровню развития организации. Вот почему ключевыми понятиями лидерства являются – видение, мировоззрение руководителя; стратегия развития; эффективное влияние – способность вдохновлять; энергия и поток. Как отметил Джеймс Клоусон, «суть лидерства заключается в управлении энергией» [1, с.14]. Собственная энергия и проактивная позиция позволяет лидеру формировать новые энергетические потоки, т.е. лидер способен посылать импульсы развития потенциала своим последователям, объединять усилия других людей для достижения цели, создавать поток увлеченности, «зараженности» общим делом, грандиозной идеей.

В среде ученых и практиков менеджмента отмечается разнообразие мнений по поводу отличительных лидерских черт. Мы полагаем, что лидера отличает не набор конкретных качеств, а умение оказывать особое воздействие на окружающих, учитывая меняющиеся факторы и соответствующую ситуацию. Вот почему виртуозным лидерством считается способность быть разным, умело применять подходящий тип влияния и стиль лидерства.

Итак, лидерство – это процесс, при котором человек оказывает воздействие на других людей, ради достижения определенных целей. Для формального лидерства существует еще одно название – организационное.  Мы рассматриваем организационное лидерство как тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями для решения задач и достижения целей деятельности, направленный на оптимизацию внутригруппового взаимодействия.

Стоит заметить, что в современной отечественной психологии делают несколько иной акцент на разнице формальных и неформальных структур отношений в социальных группах: формальная – руководство, а неформальное – лидерство [2, c.10]. Эта позиция, на наш взгляд, отражает особые отношения лидера и группы, обусловленные не статусом лидера (есть он или нет), а степенью его влияния на последователей – на группу, в которой он лидирует. В нашей работе мы именно так и рассматриваем организационное лидерство – как ведущую роль в группе руководителя (наделенного официальным статусом), воспринимаемую окружающими как лидерскую, благодаря чему лидер имеет особое влияние на группу, не связанное с его должностными полномочиями, а основанное на доверии, уважении, признании.

Рассматривая различные аспекты лидерства, подходы к пониманию лидерских черт и проявлений, мы можем констатировать, что в основе организационного лидерства – неповторимый стиль каждого руководителя. Как именно руководитель реализует свой лидерский потенциал, зависит от многих факторов. Управляя коллективом, любой руководитель со временем формирует личный стиль, непосредственно связанный с его характером, способностями, компетенциями и квалификацией. Примем за основу, что стиль лидерства – это совокупность методов, способов и приемов организации деятельности, а также влияния и взаимодействия, типичных для конкретного руководителя. Стиль лидерства складывается из проявлений склонности руководителя к следованию различным базовым стилям.

В целях комплексной диагностики эффективности лидерства мы выделяем семь базовых стилей лидерства на основе реализации следующих типовых ролей:

1. Достигатор (стиль лидерства – Целенаправленный / Достигаторский);
2. Вдохновитель (стиль лидерства – Вдохновляющий);
3. Стратег или Командный (проектный) лидер (стиль лидерства – Командный);
4. Эксперт (стиль лидерства – Экспертный);
5. Организатор (стиль лидерства – Организаторский);
6. Бюрократ или контролер (стиль лидерства – Бюрократический);
7. Слабый менеджер («Как бы лидер» со стилем – Неопределенный).

Анализируя классические и современные модели, описывающие стили и роли лидеров в организациях, мы пришли к выводу, что, следуя к определенной цели, применяя при этом различные подходы к осуществлению влияния на последователей, менеджеры в организациях способны реализовать одновременно несколько базовых стилей лидерства. От трансформационных способностей лидера – гибко реагировать на ситуацию, учитывать при руководстве одновременно несколько факторов-переменных, уместно менять и/или подстраивать свой стиль взаимодействия – будет зависеть эффективность его управленческих воздействий.

Конструктивность делового взаимодействия при руководстве

Очевидно, что руководство в организации обеспечивается коммуникацией между участниками процессов. Это означает, что умение быть эффективным коммуникатором, оказывая сильное воздействие на других, делает коммуникативные навыки обязательным условием для эффективного лидерства – для ведения диалога со своими подчиненными и переговоров, для обозначения идей и целей [3, с.115]. Направленность и характер воздействия, которое оказывает руководитель на подчиненных, в научной литературе принято называть стилем общения руководителя [3; 4; 5] или стилем руководства [6; 7; 8; 9; 10]. Чтобы не путаться в понятиях и упорядочить терминологию, определяющую различные проявления лидерства, мы предлагаем методы воздействия руководителя на подчиненных и особенности его поведения при исполнении этих методов, а также отношение к подчиненным называть типом руководства или типом влияния при руководстве.

Самые ранние подходы к определению типов влияния при руководстве относятся к первой половине ХХ века. В 1939 году группа ученых под началом Курта Левина проводит эксперименты по анализу различий типов руководства. Несмотря на то, что исследование проводилось с группами подростков, деятельность которых управлялась студентами, имеющими установки на определенный стиль воздействия при руководстве группой, результаты этих исследований до сих пор актуальны, так как типы влияния, выявленные и описанные в них, активно используются и в современной терминологии менеджмента.

Анализируя результаты названных экспериментов, Левин вводит понятие атмосфера – то, что способен создать лидер (руководитель) как инструмент влияния на поведение подчиненных [11, с.202–203]. Рассмотрим основные отличия демократической и авторитарной атмосфер, выявленные группой Левина в ходе первой части исследования.

• Деятельность группы в демократической атмосфере является результатом группового решения, предложенного руководителем, когда как при авторитарном руководстве все решения принимает лидер группы.
• Демократический руководитель обсуждает с группой перспективы деятельности, этапы работы, предлагает альтернативные варианты решений и предоставляет участникам право выбора лучшего решения. Авторитарный руководитель не обсуждает с группой перспективы деятельности, этапы работы и решения он определяет самостоятельно.
• В группе демократической атмосферы каждый участник может самостоятельно выбирать себе партнера по работе и регулировать процесс выполнения работы, в авторитарной атмосфере руководитель сам определял кто, с кем и как будет работать.
• Обоснованность критики и похвалы демократического и авторитарного стиля принципиально отличаются. При демократическом руководстве отмечается объективность оценок, при авторитарном – их субъективность. При этом демократический руководитель проявляет участие, поддерживает определенный настрой в группе; авторитарный руководитель, напротив, отличается низкой эмоциональной включенностью, равнодушием.

Различается и активность руководителя по отношению к участникам группы в зависимости от стиля влияния. В целом, отмечает Курт Левин, авторитарный руководитель оказывает на группу значительно более сильное воздействие, его влияние более властное и имеет меньше отношения к реальному ходу событий [11, с.205]. Отсюда напрашивается вывод о том, что в определенных ситуациях, которые требуют быстрых решений и действий, повышенного напряжения сил участников процессов, т.е. когда необходимо активное вмешательство в ход событий, авторитарный стиль воздействия на подчиненных будет полезен для дела.   Интерпретируя результаты социальных экспериментов под руководством Левина, можно сделать еще один важный вывод – стиль руководителя, создающий атмосферу в группе, оказывает влияние на то, как ее участники взаимодействуют между собой. При авторитарном стиле руководства количество проявлений враждебного, доминантного поведения увеличивалось в тридцать раз, также, как и количество недоброжелательной критики. Для демократической атмосферы были гораздо более характерны отношения сотрудничества и одобрения, там выдвигалось больше конструктивных предложений, чаще отмечались объективные взаимодействия между участниками и взаимные уступки. [11, с.207]

Таким образом можно констатировать, что в целом демократический стиль руководства является более продуктивным, т.к. в такой атмосфере участники совместной деятельности более в нее вовлечены, готовы к проявлению креативности и инициативы, мотивированы на результат, понимают общие цели, стремятся к их достижению. Главное, что в демократической атмосфере активнее проявляется индивидуальность участников деятельности, поощряется и стимулируется их развитие, преобладает доброжелательный и уважительный настрой. И если организация хочет добиться высоких результатов, научиться решать амбициозные задачи не сиюминутно, а в долгосрочной перспективе – решение в создании команды единомышленников, в которой правит демократическая атмосфера. Если же стратегия компании – постоянные блицкриги (быстрые решения и высокое напряжение деятельности), то здесь лучше подойдет авторитарный стиль руководства. Однако такая атмосфера недолговечна – она изматывает ее участников, вымывает коллективы, не допускает инициативы, креативности, увлеченности делом. Как отметил Питер Друкер: «Людьми не надо «управлять». Задача — направлять людей. Цель — сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [12, c.109]. Такой подход к пониманию управления возможен только в демократической атмосфере.

Продолжая социальные эксперименты, ученые под руководством Левина предлагают новую переменную – они создают атмосферу попустительства в одной из экспериментальных групп. Их вывод – явное преимущество демократического стиля влияния и перед попустительским (либеральным) стилем. [11, с.210]

Соглашаясь с таким выводом, нужно также отметить, что либеральный тип влияния менее продуктивный и по отношению к авторитарному стилю. При либеральном руководстве есть проблема с ответственностью, так как роли и задачи исполнителям зачастую не ясны, что порождает путаницу и дублирование функций. Однако, если участники деятельности – эксперты в своем деле, то либеральный стиль руководства может принести пользу. Работники, которые ценят автономию, но при этом знают свое дело и достаточно интернализированы, будут наиболее мотивированы к продуктивному труду именно в либеральной атмосфере. Элементы либерального стиля руководства подойдут компаниям с высоким уровнем креативности исполнителей, как основной их компетенции при реализации трудовых функций.

Проводя комплексную оценку эффективности лидерства конкретного руководителя, помимо выраженности базовых стилей лидерства, важно определить, к какому типу влияния он предрасположен. На этой основе можно делать выводы о том, насколько эффективны и полезны для организации его действия по управлению, в независимости от того, какие стили лидерства он проявляет. Так Достигатор может стремиться к цели, выстраивая жесткую авторитарную атмосферу, или же создавая доверительную демократическую атмосферу, также приводящую его команду к плановому результату. В первом случае полезность использования типа влияния будет обосновываться только исключительными (разовыми) причинами, а во втором – стремлением получить долгосрочный результат, стабильную высокую продуктивность участников деятельности.

В целом, лидерство – это умение создавать среду (атмосферу), в которой участники деятельности смогут проявить себя наилучшим образом. Как выразился Стивен Кови, лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинствах и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе [13, с.110]. Реализовать эту непростую задачу лидеру помогают особые компетенции и личные качества, такие как высокий уровень коммуникативных навыков, эмпатия, эмоциональный интеллект, конструктивность.

Конструктивность в этом перечне – особое качество. Именно конструктивность лидера помогает ему быть сдержанным, контролировать свои эмоции, выбирать модели поведения, подходящие конкретной ситуации, проявлять эмпатию.

Конструктивность делового взаимодействия – недостаточно проработанный термин и в менеджменте, и в социальной психологии. Чаще всего его применяют, когда описывают особенности деловых конфликтов, которые могут быть конструктивными или деструктивными. Иногда конструктивностью называют умение выделить важное и опустить несущественное, а также эффективность и логичность действий и высказываний, и даже уважение к своему времени и времени партнера. В целом конструктивность считают основой рационального и целесообразного поведения, плодотворность. Конструктивность – это важная характеристика общения, взаимодействия, диалога; то, что позволяет, путем взаимных усилий и компромиссных уступок, достигать взаимопонимания, находить решения, удовлетворяющие обе стороны, помогающие дальнейшей совместной деятельности, способствующие эффективному общественному развитию [14, c.187].

Учитывая весь спектр различных подходов к пониманию конструктивности в деловом взаимодействии и свое представление об этом понятии, мы предлагаем следующее его определение: конструктивность делового взаимодействия – способность человека управлять собственной поведенческой и эмоциональной направленностью с целью построения или развития диалога с другим человеком или группой для достижения запланированных результатов, устранения проблемы или конфликта.               

Проявлять конструктивность для руководителя, значит использовать конструктивные модели поведения, такие как совет, поддержка, сострадание; наставничество, обучение, помощь, интерес; поиск компромиссных решений; партнерство – взаимодействие на основе предварительных договоренностей; доверие, сотрудничество – поиск наилучшего решения.

Как видно из данного перечня, большая часть из названных моделей поведения соотносится с демократической атмосферой влияния. В авторитарной атмосфере превалируют иные модели, которые можно назвать неконструктивными, деструктивными или, по выражению С.Кови, злокачественными [13, с.149]. Так, к деструктивным (злокачественным) моделям поведения стоит отнести: критику, угрозы, жалобы, сравнение, конкуренцию, подавление, противоборство.

Одной из отличительных сторон деструктивных моделей взаимодействия является агрессия – скрытая или открытая. Деструктивное общение в психологии обычно определяется через агрессию в коммуникации и представляет собой тип межличностного взаимодействия, направленный на сознательное преднамеренное причинение собеседнику морального и физического вреда, и характеризуемого чувством удовлетворения от страданий жертвы и осознанием собственного превосходства [15, с.208]. Судя по данному определению, перечень проявлений деструктивности в общении может быть достаточно широк, однако, в целях нашего исследования, мы предлагаем ограничить его типичными моделями делового взаимодействия, проявляющимися в деловой среде, прежде всего, в рамках управленческих воздействий.

Помимо уже названных неконструктивных (деструктивных) моделей поведения к ним можно отнести и склонность к манипулированию (макиавеллизм). Не секрет, что жесткое (авторитарное) управление и манипулирование подчиненными – излюбленные методы некоторых руководителей, позволяющие им добиваться краткосрочных результатов, но именно эти модели поведения руководителя повышают тревожность в коллективе, снижают мотивацию и вовлеченность, приводят в текучести персонала. Конструктивные модели поведения, эмпатия, искренний интерес к нуждам и тревогам работников, напротив, повышают их лояльность и доверие. Некоторые исследователи отмечают, что теплые чувства и позитивные отношения на работе влияют на преданность персонала больше, чем размер оплаты труда [16, с.79].

Важность выделения конструктивности как характеристики делового взаимодействия, отличающего эффективного лидера, обусловлена значением убеждения как особого метода воздействия лидера на последователей. Убеждение, в отличии от манипулирования, направлено на взаимопонимание, устранение недоверия, формирование единых смысловых конструкций участников общения. Кроме того, конструктивность делового взаимодействия во многом зависит от умения его участников вовремя пресечь излишнюю эмоциональность и направить общение в продуктивное русло для достижения общей цели – результата, приемлемого для всех.

Таким образом, рассматривая проблемы конструктивности лидерского взаимодействия, мы сталкиваемся с более широкой социально-психологической проблемой – особенностями этического и психоэкологического лидерского мышления и поведения. Энергия влияния лидера на последователей должна быть сгенерирована его «этической программой» на основе духовности. Духовное лидерство Аксеновской Л.Н. определяется, как способ прохождения жизненного пути субъектом управления во взаимодействии с другими людьми: «умение сплотить последователей на базе внятной системы этических представлений о том, что есть «правильно/хорошо» и что есть «не правильно/плохо» является важным условием эффективного лидерства» [17].

Конструктивность делового взаимодействия в данном контексте – это опора в общении на этические и духовные ценности, диалогичность, направленность внимания на поиск лучших решений для достижения высоких целей.

Итак, конструктивность руководителя помогает ему с большей эффективностью реализовать свой личный лидерский стиль влияния и взаимодействия, поэтому при проведении оценки выраженности лидерских качеств крайне важно дать оценку и степени конструктивности руководителя, его склонности к определенным моделям поведения. Это существенно дополнит информацию о типах влияния, к которым предрасположен участник оценки.

Некоторые итоги исследований конструктивности делового взаимодействия при руководстве

Методы оценки конструктивности при руководстве включены в комплексную методику оценки эффективности лидерства, цель которой заключается в том, чтобы, используя дополняющие друг друга методы, определить индивидуальный профиль стилей лидерства респондента и его общий уровень эффективности лидерства. Основные методы оценки конструктивности делового взаимодействия реализуются путем заполнения респондентами опросника для определения предпочтительного для респондента типа влияния при руководстве и решения им ряда практических заданий (кейсов), связанных с деловым взаимодействием. Опросник и задания кейсов группируются в единый диагностический инструмент, в состав которого включен также и основной опросник методики, выявляющий выраженность базовых стилей лидерства респондента.

С момента создания комплексной методики оценки стилей лидерства в 2019 году участниками исследований стали почти 500 человек (497 респондентов в течении 2019–2021 годов). Исследования проводились в основном по заказам различных организаций с целью оценки лидерских качеств действующих руководителей и потенциальных – из состава кадрового резерва. Участники оценки представлены во всех областях управления. Наибольшее количество респондентов реализуют себя или планируют реализовать (для кадрового резерва) в управлении производством – их численность составляет 29% от общего количества участников оценки. Данные по количеству участников исследования по областям управления представлены на Рисунке 1. Характеристики опрошенных респондентов по выделенным параметрам: уровень управления (высший, средний, линейный), область управления (оперативное управление, управление производством и т.д.), отраслевая принадлежность предприятий, компаний, размер предприятий (крупные, малые), а также гендерная представленность позволяют говорить о репрезентативности полученных данных. В этом случае анализ результатов методики оценки позволяет сделать ряд выводов о некоторых тенденциях при руководстве современными российскими организациями – в частности об особенностях лидерских стилей управления.

Рисунок 1. Количество участников исследований эффективности лидерства в 2019–2021 гг., сгруппированные по областям управления

Основной задачей исследования было определение индивидуальных профилей лидерства респондентов и определение качественных характеристик этого профиля. Одной из важных таких характеристик является конструктивность делового взаимодействия. Особым элементом, составляющим конструктивность лидера, является его тип влияния (руководства). Средние результаты выраженности типов влияния при руководстве по базе исследований (по 10-ти балльной шкале) следующие:

• Авторитарный тип – 4,7 баллов;
• Демократический тип – 8,4 баллов;
• Либеральный тип – 3,5 баллов.

У подавляющего большинства руководителей (86%) преобладающим типом руководства является демократический тип. У 102 опрошенных (23%) выраженность склонности к демократическому типу влияния значительно выше остальных типов. Можно сделать заключение, что примерно каждый четвертый руководитель придерживается в основном демократического стиля руководства.

Стоит отметить, что многие респонденты показали склонность к смешанным типам влияния, т.е. способны к проявлению разных подходов при руководстве подчиненными в зависимости от ситуации. Таких респондентов чуть больше половины (57%) – у них выраженность всех трех типов колеблется в пределах достаточной значимости (средняя и высокая степени выраженности).  48 респондентов показали одинаково высокую выраженность демократического и авторитарного стилей, т.е. примерно у 11% руководителей «гибкий» стиль руководства – он может быть и авторитарным, и демократическим. Преобладающий авторитарный тип влияния отмечен только у 17 респондентов (4%). Достаточно высокий либеральный тип показали 22 респондента – это примерно 5% опрошенных. При этом у всех этих респондентов преобладающим является демократический тип, а авторитарный выражен незначительно. Мы можем предположить, что примерно у 5% руководителей в целом выражен особый смешенный тип руководства – «демократически-либеральный».

На Рисунке 2 показана диаграмма представленности различных типов влияния при руководстве, выявленная при проведении анализа результатов исследований стилей лидерства.

Рисунок 2. Количество респондентов (в % выражении), предрасположенных

к разным типам влияния при руководстве

Учитывая задачи нашего исследования, мы дополнительно определи склонность к определенным типам влияния передовой группы оценки (лидеров на 7–9 ступенях лидерства по И.Адизесу), а также аутсайдеров – слабых руководителей (1–3 ступени лидерства). Как и следовало ожидать, «портрет» лидера выглядит так – это руководитель с явно выраженным демократическим типом влияния (9,2 балла), но иногда использующий (ситуативно) либеральный и авторитарный стили руководства (около 3,5 баллов).

 «Среднестатистический» слабый руководитель также по большей части использует демократический стиль влияния (но его выраженность значительно меньше, чем у лидеров – 7,3 балла), при этом он зачастую применяет и авторитарный стиль (5,9 баллов), и иногда – либеральный (3,9 баллов). На Рисунке 3 наглядно показаны оба профиля.

Рисунок 3. Средние значения выраженности типов влияния респондентов

групп «лидеры» и «слабые руководители» – по 10-балльной шкале

Мы также решили провести анализ соответствия типа влияния при руководстве и ведущего стиля лидерства. На основе выборки респондентов с наибольшими показателями выраженности определенных базовых стилей, мы определили их средний профиль типа влияния – данные представлены в Таблице 1 и на диаграмме – Рисунок 4.

В целом полученные данные соответствуют общим представлениям о соответствии типа влияния и стиля лидерства: наиболее «демократичные» стили – Вдохновляющий, Командный, самые «авторитарные» стили – Бюрократический и Целенаправленный (Достигаторский), самый «либеральный» – Экспертный. С другой стороны, самые низкие показатели выраженности демократического типа у респондентов с преобладающим стилем лидерства – Бюрократический; самые низкие показатели «авторитарности» – у Вдохновителей, Командных лидеров и Экспертов; самые низкие показатели «либеральности» – у Бюрократов, Достигаторов и Организаторов. При этом нельзя не отметить общую тенденцию – высокий уровень склонности к демократическому типу влияния при руководстве у всех респондентов с ведущими стилями лидерства (диапазон средних значений выраженности демократического типа влияния – от 7,6 до 8,7).

Таблица 1. Средние значения выраженности типов влияния при руководстве респондентов с ведущими стилями лидерства

Рисунок 4. Средние значения выраженности типов влияния при руководстве респондентов с ведущими стилями лидерства – по 10-балльной шкале

Следующим элементом анализа конструктивности руководителей в нашей методике является склонность к определенным моделям поведения. Для оценки мы выделили четыре модели конструктивного поведения и пять деструктивных моделей. Средние оценки склонности респондентов к указанным моделям поведения приведены в Таблице 2 и на диаграммах (Рисунки 5 и 6).

Таблица 2. Средние значения выраженности склонности респондентов к конструктивным и деструктивным моделям поведения (по 10-ти балльной шкале)

Рисунок 5. Средние значения выраженности склонности респондентов

к конструктивным моделям поведения – по 10-балльной шкале

Рисунок 6. Средние значения выраженности склонности респондентов

к деструктивным моделям поведения – по 10-балльной шкале

Также, как и при анализе результатов выраженности типов влияния, мы сравнили показатели лидеров и слабых менеджеров. Полученные результаты, приведенные на диаграммах (Рисунки 5 и 6), наглядно доказывают, что лидеры значительно чаще, чем другие руководители, используют конструктивные модели поведения при деловом взаимодействии и реже – деструктивные. Слабые менеджеры – наоборот. Данные результаты подтверждают наш основной посыл – эффективные менеджеры, какому бы лидерскому стилю не следовали, придерживаются прежде всего конструктивных моделей делового взаимодействия и демократического типа руководства.

В Таблице 3 приведены результаты выраженности типов руководства и конструктивности по группам респондентов из разных областей управления. Мы видим, что наибольшую авторитарность проявляют руководители, отвечающие за вопросы безопасности, что вполне оправдано. Самые демократичные менеджеры – руководители аналитики и исследований, самые либеральные – руководители творческих команд. И тот, и другой вариант вполне вписывается в наше представление о стилях руководства в этих областях управления.

Таблица 3. Результаты оценки выраженности типов влияния и при руководстве и конструктивности участников исследований стилей лидерства

Сокращения в таблице:

А – авторитарный тип руководства; Д – демократический; Л – либеральный.

К – конструктивные модели делового поведения; Д – деструктивные модели.

Также в Таблице 3 приведены средние значения выраженности склонности к моделям поведения – суммарно по конструктивным и деструктивным моделям. Показатель средней конструктивности почти по всем областям управления больше 7 баллов. Исключение составляет конструктивность руководителей в области управления безопасностью (6,8), но данное отклонение некритично и объясняется, вероятно, спецификой деятельности. Показатели средней деструктивности в основном меньше 4 баллов. Некритичное исключение – область «управление логистикой и сбытом» (4,1 балла).

Конструктивность руководителя (конструктивность делового взаимодействия) – один из обобщающих показателей комплексной методики оценки эффективности лидерства. Он определяется на основе показателей склонности респондентов к определенным типам влияния при руководстве и моделям поведения, а также их позиции по отношению к проявлениям лидерства. Показатель рассчитывается в процентах к максимально возможному положительному результату. Средняя конструктивность респондентов (по всей базе исследований) – 73,6%. Посмотрим, как распределяются средние значения выраженности конструктивности по группам респондентов, в выделенных нами областях управления, где достаточная для анализа выборка – Таблица 4.

Таблица 4. Средние значения выраженности конструктивности делового взаимодействия различных групп руководителей

По всем рассматриваемым областям управления средние значения выраженности конструктивности лидеров значительно выше средних значений в целом по группе. С показателями кадрового резерва не так все однозначно. По двум группам из четырех среднее значение показателей резервистов выше средних значений в целом по области управления – это области «управление информацией» и «управление производством». Высокие показатели конструктивности делового взаимодействия потенциальных руководителей свидетельствуют об объективном понимании «резервистами» особенностей управленческой деятельности, и о правильности включения таких сотрудников в состав кадрового резерва.

Заключение

Данные проведенных исследований конструктивности делового взаимодействия руководителей, подтверждают наши предположения, что эффективных руководителей отличает высокий уровень склонности к демократическому типу влияния и конструктивным моделям общения. В целом конструктивность делового взаимодействия может считаться важной составляющей качественных характеристик лидерских проявлений руководителя, позволяющей добиваться ему высокой эффективности лидерского влияния и высоких показателей результативности деятельности, которой он руководит.

Итоговые показатели, полученные по результатам участия в оценке стилей организационного лидерства, призваны помочь участникам исследований и их руководителям провести обстоятельный анализ методов и управленческих инструментов, которые предпочитает использовать респондент. Насколько они эффективны с точки зрения возможности получения наилучших результатов, в том числе в долгосрочной перспективе? Что можно изменить? Как? Что в поведении оцениваемого сотрудника является опорой конструктивности делового взаимодействия? Какие модели поведения следует исключить / скорректировать? Насколько стиль лидерства (профиль) руководителя соответствует задачам его управленческий деятельности? Какие базовые стили лидерства нужно развивать?

Эти и другие вопросы, подробно рассмотренные по итогам оценки, помогут разработать обоснованную программу мер по личностному росту руководителя или резервиста, принимавших участие в исследовании. Реализация мер, отраженных в такой программе, поможет каждому участнику оценки сформировать свой индивидуальный стиль лидерства (профиль лидерства) в наибольшей степени соответствующий области управления, в которой он себя реализует, и подкрепленный высокой конструктивностью делового взаимодействия.

1. Клоусон Дж. Лидерство третьего уровня: взгляд в глубину. - Москва : Альпина Паблишер, 2017. - 519 с.

2. Корытов В.В. Лидерство и руководство: основные тенденции становления и развития проблематики // Психологическая наука и образование: электронный журнал. - 2010. - № 3. - URL: http://psyedu.ru/files/articles/psyedu_ ru_2010_3_Koritov.pdf (дата обращения: 14.01.2022).

3. Анистратенко Т.Г. Специфика и деловые стандарты общения в бизнес-коммуникации [Электронный ресурс] // Гуманитарий Юга России. - 2019. - Т. 8. - № 6. - С. 114-125. - URL: https://doi.org/10.23683/2227-8656.2019.6.7 (дата обращения 22.01.2022).

4. Воронина Н.Д., Зангиева И.К. Установки работников на внутрифирменное взаимодействие в сфере социально-трудовых отношений // Экономическая социология. - 2011. - Т. 12. - № 5. - С. 72-90.

5. Цветков В.Л., Танов А.М. Руководитель и подчиненный: проблемы взаимоотношений в контексте стиля общения // Психопедагогика в правоохранительных органах. - 2013. - № 2 (53). - С. 3-6.

6. Комаров В.Ф., Алоян Г.Н. Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. - 2017. - Т. 17. - № 2. - С. 110-120.

7. Кончакова А.А. Социально-психологический климат в коллективе: особенности влияния стиля руководства // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. - 2018. - № 11. - С. 209-214.

8. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Гуманитарные научные исследования. - 2018. - № 1. - URL: https:// human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 26.01.2022).

9. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. - 2017. - №4 (86). - С. 38-40. - URL: https://ipi1.ru/images/PDF/2017/86/PMSE-4-86.pdf (дата обращения 26.01.2021).

10. Ширяева Д.К., Чиркунова Е.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2018. - № 1 (27). - С.187-190.

11. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. - Санкт-Петербург : Издательство «Речь», 2000. - 408 с.

12. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - Москва : Издательский дом «Вильяме», 2004. - 432 с.

13. Кови Ст.Р. Восьмой навык: От эффективности к величию. - Москва : Альпина Паблишер, 2018. - 408 с.

14. Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Культура конструктивного диалога: факторы и технологии формирования // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2018. - № 4. - С.186-190.

15. Волкова Я.А. Деструктивное общение: к определению понятия // Вестник Волгоградского государственного университета. - 2012. - № 2 (16). - С.205-208.

16. Как оставаться человеком на работе. Все грани эмоционального интеллекта / Д. Глоулман и др. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2020. - 400 с.

17. Аксеновская Л.Н. Риски лидерства // Современное общество: человек, власть, экономика: Материалы III Международной конференции. Разделы 10-15: Сб. науч. статей. - Саратов: ИЦ «Наука», 2014. - С. 3-9.