A new tendency aimed to optimize and change the management structure of German colleges and universities has recently been gaining more and more significance. Innovations concern not only the general style of university management, but also changes in separate lines of college business. In almost every activity of the college methods of traditional business management have been introduced, be it creation of an international image, usage of marketing strategies in the process of positioning the college on the market of higher education or creation of funds. This article´s goal is to describe the Principal-Agent theory and the possibilities of its introduction into a very specific market of higher education. It gives a general overview of such topics as motivation theory of academic staff and control of the professor’s performance. The motivation theory presented in this article considers the specific characteristics of professors in terms of Human Resources such as the fact that it is almost impossible to motivate these people only with monetary incentives. It helps to develop certain methods of influence on the professor’s performance in the university as well as it describes positive and negative effects of performance-based compensation and benefits and disadvantages of the piece wage incentive system. Furthermore, the possibility to compare the characteristics and differences of methods of motivation in high school in Germany and Russia can give the reader an insight on how the high school management can develop in the future.
intrinsic motivation, extrinsic motivation, deregulation, adverse selection, incentive system, principal-agent theory.
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В НЕМЕЦКИХ ВУЗАХ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕОРИИ «ЗАКАЗЧИК–АГЕНТ»
Формирование оптимальной и действенной системы мотивации — одна из первостепенных задач при планировании развития системы высшего образования в Германии [12]. В немецких вузах уделяют большое внимание тому, как правильно мотивировать своих сотрудников для повышения их квалификации и производительности труда. Эти два параметра могут выражаться у преподавательского состава вуза как в умении преподавать, так и в количестве и качестве успешно проведенных исследований. Однако система мотивации профессуры и других научных сотрудников существенно отличается от системы мотивации, скажем, в частном предприятии, где основным стимулом практически всегда является материальная составляющая [10]. Осознание этого факта привело к тому, что немецкие исследователи, занимающиеся инновациями в сфере высшего образования, стали пытаться адаптировать стандартные методы мотивации и стимулирования к особенностям управления персоналом в вузах.
В данном контексте особый интерес у специалистов вызвала возможность объяснить логику систему стимулирования с точки зрения теории «заказчик–агент» (principalagent Theory). Главная проблема этого подхода состоит в том, что заказчик должен быть уверен в том, что исполнитель (агент) действует в его (заказчика) интересах. В связи с тем, что, как правило, заказчик не может полностью контролировать действия агента, необходимо создать возможность соответствующим образом влиять на его деятельность (например, отдавая часть прибыли хозяина от выполненных агентом действий). Реализация коцепции «заказчик–агент» подразумевает наличие следующих предположений:
- заказчик и агент действую рационально и стремятся к максимизации прибыли;
- заказчик и агент имеют разные представления о возможных размерах прибыли;
- между заказчиком и агентом существует информационная асимметрия: у агента есть информационные преимущества [4].
Соответственно существует опасность, что агент будет стараться извлечь максимальную выгоду только для себя (например, как можно меньше работать), не думая об интересах заказчика. То есть децентрализация процесса принятия решений как один из главных аспектов «Нового стиля государственного управления вузами», как основного тренда в развитии сферы высшего образования в Германии в последние несколько лет несет в себе определенные риски [5].
1. Frey, Bruno S. (1997): Markt und Motivation. Wie ökonomische Anreize die (Arbeits-) Moral verdrängen.
2. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (1997): Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung.
3. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hg.) (2002): Managing Motivation: wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können.
4. Göbel, Elisabeth (2002): Neue Institutionenökonomik. Konzeption und betriebswirtschaftliche Anwendungen.
5. Koch, Jessica; Schuster, Katharina; Hees, Frank; Jeschke, Sabina (2013): Open Innovation - Kunden als Partner Wie Hochschulen von Unternehmen lernen können, v: Automation, Communication and Cybernetics in Science and Engineering, Springer. - S. 407-414.
6. Müller-Böling, Detlef; Arnhold, Nina; Langer, Markus (2004): Reform der Professorenbesoldung in Deutschland.
7. Nalbantian, Haig R. (Hg.) (1987): Incentives, Cooperation and Risk Sharing.
8. Schnedl, Gerhard; Brünner, Christian; Ulrich, Silvia (2003): Hochschulrecht, Hochschulmanagement, Hochschulpolitik, Böhlau, Vena.
9. Weibel, Antoinette und Sandra Rota (2002): Fairness als Motivationsfaktor.
10. Wehrlin, Ulrich (Hg.) (2011a): Hochschulmanagement - Einführung: Managementtheorie, Führung, Veränderungsprozesse, Organisationsentwicklung, Professionalisierung des Hochschulmanagements, AVM, Myunkhen.
11. Wehrlin, Ulrich (Hg.) (2011b): Hochschulmanagement und Führungsmodelle: Managementprinzipien - Management- Systeme und - Kybernetik -Motivation - Leistung - Anreizsysteme - Führungsmodelle, T. 4, AVM, Myunkhen.
12. Wehrlin, Ulrich (Hg.) (2011c): Mitarbeitermotivation und - leistung im Hochschulmanagement: Verhaltenspsychologie - Motivationstheorie - Motivation durch Ziele - Anerkennung - Begeisterung - Anreize - intrinsische und extrinsische Motivation, T. 5, AVM, Myunkhen.
