Екатеринбург, Россия
Екатеринбург, Россия
Оценка уровня выраженности управленческих компетенций является одной из главных задач специалиста по управлению персоналом. Вследствие чего использование методик оценки управленческих компетенций руководителей на предприятиях, адаптация методик к запросам различных отраслей является актуальным направлением исследований в сфере менеджмента. Крайне важно, чтобы в каждой организации имелся надежный инструмент оценки управленческих компетенций персонала. Теоретический анализ, представленный в исследовании показал, что имеются различные модели оценки управленческих компетенций, однако важно применять методики, адаптированные под конкретную организацию, категорию персонала. Процесс оценки управленческих компетенций несет пользу не только для компании, но и для самого сотрудника, так как дает возможность увидеть уровень развития своих компетенций и определить дальнейший путь своего развития, появляется возможность включения в кадровый резерв. Исследование, позволило оценить уровень выраженности управленческих компетенций руководителей среднего звена нефтегазового предприятия. В ходе исследования была выявлена проблема отсутствия методики оценки именно управленческих компетенций на нефтегазовом предприятии. В целях улучшения качества работы была адаптирована методика Ю.А. Токаревой. Внедрение адаптированной методики оценки управленческих компетенций позволило продемонстрировать ее надежность через результаты повторного тестирования с учетом требований к конкретной должности, дать рекомендации по использованию адаптированной методики специалистам по управлению персоналом. Новизна исследования раскрывается в том, что адаптированная в работе методика оценки управленческих компетенций является важным инструментом выявления уровня квалификации руководителей, а именно уровня развития их управленческих компетенций. Практическую значимость применения адаптированной методики трудно переоценить, так как именно на основании уровня управленческих компетенций работника составляется его дальнейший план развития, который в будущем позволит предприятию достигнуть еще более высоких результатов.
компетенции, управленческие компетенции, оценка управленческих компетенций руководителя, методика оценки компетенций, управление персоналом
Актуальность и новизна исследования проблематики адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителя
Актуальность исследований в области изучения проблем адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителей продиктована современными социально-экономическими тенденциями, сложившимися в практике управления персоналом. Проблема оценки управленческих компетенций руководителей представляет огромную значимость в менеджменте в целом, и на предприятиях нефтегазовой отрасли, в частности. Целью исследования является изучение процесса адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителей нефтегазовой отрасли. Задачи исследования: проанализировать и обобщить теоретический опыт, предлагающий концепции и методики оценки управленческих компетенций руководителя; представить результаты эмпирического исследования с использованием методики оценки управленческих компетенций руководителя на предприятии нефтегазовой отрасли; разработать рекомендации для менеджера по управлению персоналом компании по адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителя для ее использования в качестве инструмента отбора персонала в кадровый резерв нефтегазового предприятия.
Новизна исследования раскрывается в том, что адаптированная в работе методика оценки управленческих компетенций руководителя используется менеджером по управлению персоналом как инструмент отбора в кадровый резерв нефтегазового предприятия.
Теоретическая и методологическая основа исследования проблематики адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителя
В качестве теоретико-методологического обоснования исследования проблематики оценки управленческих компетенций руководителя, для решения задачи проведения анализа и обобщения теоретического опыта концепций и методик оценки управленческих компетенций руководителя изучены научные и методологические труды, методические разработки ведущих отечественных и зарубежных учёных. В настоящее время наблюдается рост исследований, посвященных проблеме оценки профессиональной компетентности руководителей высшего звена. В трудах ученых и практиков в области педагогики и психологии, как: Гаспарович Е.О. [16], Донгаузер Е.В. [16], Ежова А.С. [7], Ермоленко В.В. [3], Кудрявцева Е.И. [5], Мединцева И.П. [6], Прохорова М.В. [7], Спенсер Л., Спенсер С. [8], Тарасенко В.В. [9], Хуторской А.В., Хуторская Л.Н. [13], Чуланова О.Л. [14] и др. раскрываются подходы к определению понятия «компетенция». Значимым основанием для исследования проблемы стали работы авторов Апенько С.Н. [1], Беловой Е.Н. [2], Гаркуша Н.С. [15], Иванова И. Н., Лукьяновой Т. В. [4], Титовой С.В. [10], Токаревой Ю.А. [11, 12], Усковой Е.В. [16], Шклярук М.С. [15], Ямалиевой Л.А. [10] и др., в которых находит отражение решение вопросов внедрения методик и способов оценки компетенций руководителей.
Анализ трудов в области оценки управленческих способностей и потенциала руководителя показал, что наиболее эффективной процедурой измерения является оценка уровня сформированности управленческих компетенций.
Основной идеей исследования, направленного на адаптацию методики оценки управленческих компетенций послужила методика оценки управленческих компетенций (УПКР) (автор – Токарева Ю.А.). Цель методики - создание профессионально-психологических моделей, позволяющих сформировать систему комплексной оценки лиц, занимающих (планирующих занять) руководящие должности, а также выработка рекомендации по их дальнейшему профессиональному развитию. Методика разработана по заказу Правительства Свердловской области (договор №05-29/21 на выполнение научно-исследовательской работы на тему «Создание профессионально-психологических моделей должностей руководителей государственных органов Свердловской области» от 01.08.2017; разработана методика УПКР, проведена ее валидизация на руководителях, входящих в кадровый резерв Правительства Свердловской области).
Методика состоит из следующих этапов:
1 этап. Заполнение оценочного листа кандидата, обработка результатов;
2 этап. Анализ полученных в ходе опроса данных, выделение уровней выраженности управленческих компетенций по каждой из шкал;
3 этап. Интерпретация полученных данных, составление графической диаграммы компетенций; Проверка на ретестовую надежность.
4 этап. Составление рекомендаций по каждому из показателей для определения дальнейшего спектра развития кандидата.
Благодаря предложенной методике решаются следующие задачи: оценка управленческих способностей и потенциала руководителя (кандидата в резерв управленческих кадров); определение степени развития управленческих способностей; выявление сильных и слабых сторон руководителя; определение стратегии и тактики поведения управленца; объективное планирование кадровых расстановок, ротация высшего менеджмента.
Описание и результаты эмпирического исследования с использованием методики оценки управленческих компетенций руководителя на предприятии нефтегазовой отрасли
С помощью методики оценки управленческих компетенций «УПКР» (автор – Токарева Ю.А.) был проведен опрос. Его целью было сравнение управленческих компетенций, уровень их развития в зависимости от различных социальных показателей (возраст, образование, стаж и другое). Респондентам из числа персонала предприятия нефтегазовой отрасли было предложено заполнить опросный лист самооценки управленческих компетенций.
В ходе опроса были диагностированы 12 шкал профиля управленческой компетентности руководителя, такие как «Социальная успешность», «Лидерские и организаторские способности», «Интеллектуальные качества и способности», «Управленческие способности», «Целеустремленность», «Эмоциональная устойчивость (стрессоустойчивость)», «Самоактуализация (самоотношение)», «Ответственность, исполнительность», «Работоспособность, трудолюбие», «Коммуникабельность, общительность», «Стили управления: демократический, авторитарный, либеральный», «Самоорганизация», «Командообразование», «Приоритет значимости (ориентация на дело)», «Приоритет управлять, контролировать (ориентация на результат)», «Приоритет нравиться (ориентация на других)», «Приоритет спокойствия (ориентация на себя)» (рисунок 1)
Рисунок 1 – Измеряемые в методике шкалы профиля управленческой компетентности руководителя
В исследовании, направленном на оценку управленческих компетенций персонала нефтегазового предприятия, приняли участие 22 респондента. Это руководители различных технических и прочих подразделений (геологический отдел, центральная инженерно-техническая служба, отдел социального развития, отдел сбыта продукции и т.д.). Средний возраст респондентов составляет 40 лет. Образование у всех респондентов – высшее профессиональное (специалитет), полученное в ведущих ВУЗах нашей страны. Структура респондентов по полу: 50 % – мужчины и, соответственно, 50 % – женщины. Стаж работы у испытуемых превышает 10 лет, что говорит об их большом опыте работы на различных должностях, и в среднем составляет 17 лет. При этом все респонденты занимаю руководящие должности и имеют в своем подчинении от двух до четырех сотрудников.
Результаты эмпирического исследования с использованием методики оценки управленческих компетенций руководителя на предприятии нефтегазовой отрасли.
Представим качественные и количественные результаты отдельно по каждому показателю.
Показатель «Социальная успешность». Было установлено, что данный показатель выше у респондентов, у которых стаж работы больше. Так же обнаружено, что чем больше стаж работы респондента, тем больше он получает удовлетворение от возможности самореализации в коллективе и достижения поставленных целей. Тем более, что все респонденты занимают руководящие должности, тем самым повышая значимость мотивов получения удовлетворения от самореализации среди коллег. В целом, у большинства респондентов (55 %) он на среднем уровне, что свидетельствует об адекватном распределении личных и профессиональных интересов и приоритетов в работе.
Показатель «Лидерские и организаторские способности». Более, чем у 73% опрошенных ярко выражены лидерские и организаторские способности, что характеризует наличие компетенций организовывать свою работу и работу своих коллег, а также организовывать рабочие группы и управлять ими.
Показатель «Интеллектуальные качества и способности». Более 59 % - это респонденты с интеллектуальными способностями выше среднего уровня. На основании полученных данных, можно отметить, что руководящий состав предприятия обладает хорошими аналитическими способностями, имеет гибкость в принятии решений, мыслят оперативно. Хорошие способности к познанию, легкость распознавания проблем и правильный путь их решения помогают в успешном решении производственных задач и достижении корпоративных целей.
Показатель «Управленческие способности». Большая часть респондентов (77 %) обладают хорошими управленческими способностями, что говорит об их возможности проявлять свой авторитет среди коллег, что помогает эффективному решению задач коллективом.
Показатель «Целеустремленность». 95 % респондентов обладают высоким уровнем целеустремленности. То есть, это характеризует работника как человека, который точно знает, чего хочет и как этого добиться. Необходимо отметить, что повышенный уровень этого показателя может привести к завышению собственных способностей, вследствие, неадекватной оценке руководителя, что может вызывать конфликты в коллективе.
Показатель «Эмоциональная устойчивость (стрессоустойчивость)». Средний уровень эмоциональной устойчивости, отмеченный у 90 % респондентов, характеризует их как работников, способных контролировать свои эмоциональные состояния и находить общий язык с коллегами (рисунок 15). Низкий уровень данного показателя не отмечен ни у одного из респондентов.
Показатель «Самоактуализация (самоотношение)». Один из показателей, который проявлен на высоком уровне у абсолютного большинства (100 %) опрошенных. Это свидетельствует о том, что работники ценят свой сегодняшний социальный статус и довольны им. Так же у них имеется потребность в сохранении стабильности во всем, в том числе и в рабочей среде.
Показатель «Ответственность, исполнительность». Так же все респонденты (100 %) оказались очень ответственными людьми. Это характеризует их как работников, которые всегда доводят начатые дела до конца, контролируя процесс на каждом этапе его выполнения. Проделанная ими работа всегда оценивается на высоком уровне, но при этом такие работники обладают рядом особенностей: высокая утомляемость при интенсивно работе, требуемой постоянного контроля, высокий уровень стресса и необходимость контролировать все и всех.
Показатель «Работоспособность, трудолюбие». Выражен на уровне выше среднего у 68 % опрошенных. Это позволяет назвать большую часть респондентов трудоголиками, то есть людьми, которые выполняют поставленную перед ними задачу в четко оговоренные сроки, пренебрегая всеми обстоятельствами. Но, с другой стороны, это может говорить о том, что такие работники могут работать на износ, не обращая особого внимание на свое физическое и моральное состояние, что может привести к эмоциональному и профессиональному выгоранию.
Показатель «Коммуникабельность, общительность». У половины опрошенных (50 %) показатель коммуникабельности оказался на уровне выше среднего, у 27 % - на среднем уровне, у оставшихся 23 % - на высоком уровне. То есть, большая часть опрошенных работников говорливы, легки в заведении новых знакомств, с удовольствием берутся за дела различного направления. Однако, слабой чертой такого типа людей может оказаться вмешивание в дела, к которым они не имеют абсолютно никакого отношения, не компетентны в них, что может сказаться на качестве выполняемой работы.
Показатель «Стили управления: демократический, авторитарный, либеральный». У абсолютного большинства опрошенных (55%) преобладает демократический стиль управления. В таком коллективе у работников имеется право выбора, полномочия делегируются, проводятся консультации руководителя с работниками по особо важным вопросам. В таком коллективе всегда высокий моральный дух, созданы условия для творчества. Однако необходимо отметить, что в таком коллективе может замедлиться вопрос принятия важных решений, так как для окончательного решения будет необходимо выслушать все участников группы.
Показатель «Самоорганизация». 91 % опрошенных обладают высоким уровнем самоорганизации, что характеризует их как целеустремленных работников, четко планирующих свои действия на определенный промежуток времени, отличающихся волевыми качествами. Такие работники стремительны и исполнительны, стараются всегда завершить начатое дело. Слабыми чертами таких работников служит недостаточная гибкость в принятии решений, фиксации на происходящем в настоящей момент, а не в перспективе будущих событий.
Показатель «Командообразование». У всех опрошенных отмечен высокоразвитый уровень командообразования. Данная компетентность позволяет им легко находить общий язык с коллегами, успешно выполнять командные задачи. В коллективах таких руководителей всегда дружеская атмосфера, доверительны отношения между коллегами. Для организации это является огромным плюсом, так как это развивает развитии лояльности по отношению к корпоративной культуре и ценностям.
По следующим показателям результаты разделились с одинаковыми значениями. «Приоритет значимости (ориентация на дело)» - 25% респондентов, показатель «Приоритет управлять, контролировать (ориентация на результат)» - 25% респондентов, показатель «Приоритет нравиться (ориентация на других)» - 25% респондентов, показатель «Приоритет спокойствия (ориентация на себя)» - 25% респондентов.
После проведенного анализа, исходя из цели и задач эмпирического исследования, а также с учётом полученных данных был определен следующий порядок выполнения исследовательской работы (табл. 1):
Таблица 1
Этапы проведения эмпирического исследования
|
Этап |
Описание этапа |
|
Этап 1 – опрос сотрудников с помощью методики |
Первый срез данных по методике, без внесения каких-либо изменений в нее |
|
Этап 2 – объединение респондентов в группы и сравнение их результатов |
Объединение респондентов по определенному признаку, что позволит анализировать полученные данные более детально |
|
Этап 3 – Выделение приоритетных компетенций для каждой должности из выделенных на 2-ом этапе групп |
Определение приоритетных компетенций для разных должностей на основе анализа должностных обязанностей респондента |
|
Этап 4 – Определение и согласование уровней компетенций с руководителем |
Проведение интервью со специалистом по управлению персоналом с целью согласования уровней компетенций, выделенных на 3-ем этапе |
|
Этап 5 – Внесение изменений в тестовые нормы методики с учетом должности испытуемого, а также проведение повторного тестирования |
Корректировка баллов в изначальной версии методики с учетом должности испытуемого и необходимого для нее уровня компетентности, проведение повторного тестирования |
|
Этап 6 – Сравнение результатов первого и повторного тестирования, подведение итогов. |
Статистический анализ полученных данных с помощью U-критерия. Анализ полученных после двух проведенных опросов данных, подведение итогов и представление рекомендаций |
В ходе эмпирического исследования для каждой из должностей был определен свой перечень управленческих компетенций, которыми необходимо обладать успешным руководителям. Для адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителей нефтегазового предприятия были внесены коррективы в критерии (баллы) выраженности управленческих компетенций. Основанием для этого послужили результаты статистического анализа U- критерий Манна -Уитни, а также анализ должностных инструкций конкретных должностей и их функционал.
Было проведено повторное тестирование, составлены диаграммы профиля управленческой компетентности руководителя организации до и после корректировки тестовых норм. В целом результаты показали, что профессиональные профили руководителей среднего звена имеют более дифференцированный характер, отражающий основные направления их профессиональной деятельности. Адаптированная методика может применяться именно на данном нефтегазовом предприятии для оценки уровня развития управленческих компетенций, так как учитывает стаж работы сотрудников, уровень их квалификации и должностной функционал.
Рекомендации менеджеру управления персоналом по адаптации методики оценки управленческих компетенций руководителя с целью ее использования в качестве инструмента отбора персонала в кадровый резерв нефтегазового предприятия
Адаптированная в работе методика оценки управленческих компетенций руководителя используется менеджером по управлению персоналом как инструмент отбора в кадровый резерв нефтегазового предприятия. Представим пошаговые рекомендации, позволяющие соблюдать последовательность действий с целью адаптации и эффективного использования методики.
Шаг первый. Заполнение кандидатом оценочного листа, состоящего из 110 вопросов. Заполнение оценочного листа кандидата может проходить как автоматизировано, так и в письменном виде на распечатанном бланке. Респондент заполняет бланк, выбирая соответствующим определениям такие варианты ответов, как «всегда», «часто», «иногда», «редко», «никогда». Методика содержит 14 шкал управленческих компетенций.
Шаг второй. Проверка заполненного бланка на достоверность в соответствии со «Шкалой лжи». При получении ответов, не совпадающих с ключом «Шкалы лжи» на 30 и более % опросного листа, результат признается недействительным.
Шаг третий. Подсчет суммы баллов по каждой оцениваемой шкале управленческих компетенций. На данном этапе производится подсчет суммы баллов по каждой шкале в соответствии с ключом значений, выделяются уровни выраженности управленческих компетенций по каждой шкале: высокий – 50-40 баллов; выше среднего – 39-30; средний – 29-20; ниже среднего – 19-15; низкий уровень – 14-5 баллов.
Шаг четвертый. Выстраивание модели управленческих компетенций на основе полученных результатов. В модели управленческих компетенций отражаются данные, полученные оцениваемым кандидатом, а также данные профиля «успешного руководителя». Такое соотнесение между двумя показателями позволяет установить отклонение от успешного профиля управленца или соответствие ему.
Шаг пятый. Составление рекомендаций и дальнейшего плана развития сотрудника. Полученные в результате применения методики результаты могут послужить основанием для включения в резерв управленческих кадров предприятия, а также основанием для составления плана профессионального (личностного) развития по каждой из представленных управленческих компетенций.
В заключении отметим, представленная адаптированная методика оценки управленческих компетенций руководителя является универсальной и может использоваться менеджером по управлению персоналом как инструмент отбора в кадровый резерв на предприятиях различных отраслей производства.
1. Апенько С.Н. Инновационные технологии формирования и оценки профессиональных управленческих компетенций слушателей программ дополнительного образования вузов / С.Н. Апенько, Е.И. Еременко // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2018. - №5. - С. 834-841.
2. Белова Е.Н. Управленческая компетентность руководителя: монография. - Красноярск: Красноярский государственный университет, 2018. - 273 с.
3. Ермоленко В.В. Интеллектуальный человеческий капитал в обеспечении принятия уникальных управленческих решений в корпорации: теория, методология и инструменты: монография. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2019. - 364 с.
4. Иванов И.Н., Лукьянова Т.В. Разработка модели компетенций: подходы и реализация // Вестник ГУУ. - 2019. - № 1.
5. Кудрявцева Е.И. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование // Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. - 2019. - №1. - С. 166-177.
6. Мединцева И.П. Компетентностный подход в образовании // Педагогическое мастерство : материалы II Междунар. науч. конф. - М.: Буки-Веди, 2019. - С. 43-48.
7. Прохорова М.В., Ежова А.С. Сравнительный анализ методов разработки моделей компетенций // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. - 2019. - № 2 (26). - С. 63-71.
8. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. - М.: Гиппо, 2017. - 587 с.
9. Тарасенко В.В. Управленческая компетентность руководителя образовательного учреждения как педагогическая категория // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2020. - № 4. - С. 168-171.
10. Титова С.В., Ямалиева Л.А. Модель компетенций управленческого персонала // Мир современной науки. - 2013. - №1 (16).
11. Токарева Ю.А., Быкова Е.А., Коваленко Т.К. Модель адаптации преподавателя высшей школы к новым информационным технологиям // Вестник Костромского гос. университета. Серия Педагогика. Психология. Социокинетика. - 2017. - № 2. - С. 116-119.
12. Токарева Ю.А., Шурыгина Н.А., Токарев А.Г. Адаптация персонала на этапе возвращения в трудовую деятельность в условиях пандемии // Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда: материалы VII научно-практической конференции, 14 апреля 2021, Министерство науки и высшего образования, Государственный университет управления. - М.: ГУУ, 2021. - С. 318-328.
13. Хуторской А.В., Хуторская Л.Н. Компетентность как дидактическое понятие: содержание, структура и модели конструирования // Проектирование и организация самостоятельной работы студентов в контексте компетентностного подхода: Межвузовский сб. науч. тр. / под ред. А.А. Орлова. - Тула: Изд-во Тул. гос. пед. ун-та им. Л.Н. Толстого, 2018. - Вып. 1. - С. 117-137.
14. Чуланова О.Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления // Кадровик. - 2019. - № 6. - С. 119-128.
15. Шклярук М.С., Гаркуша Н.С. Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе государственного управления. - М.: РАНХиГС, 2020. - 84 с.
16. Gasparovich, E. O. Uskova E. V., E. V. Dongauzer The Impact of Digitalization on Employee Engagement / E. O. Gasparovich, // Lecture Notes in Networks and Systems. - 2021. - Vol. 161 LNNS. - P. 143-150. - DOIhttps://doi.org/10.1007/978-3-030-60926-9_20.
