ФГБОУ ВО “Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова” (кафедра «Экономика и управление организацией», профессор)
В статье обобщены результаты, проведенного эмпирического социологического исследования по вопросам управления развитием человеческого капитала в коммерческой компании «Север – телеком». Анализируется методический инструментарий исследования, преимущества выбранных методов, в частности, глубинного интервью. Дается анализ современной ситуации в компании посредством рассмотрения организационной структуры, персонала, гендерного состава сотрудников и их уровня образования. Особое внимание при этом уделяется анализу деятельности руководства компании по обучению сотрудников, их адаптации, здоровья и мотивации, а также условий труда. Выявлены основные проблемы в процессе управления развитием человеческого капитала. В статье проанализирована практика управления развитием человеческого капитала на основе результатов глубинного интервью с руководством компании и анкетирования штатных сотрудников. Существенной новизной данной работы стали, разработанные авторами управленческие рекомендации по совершенствованию системы управления человеческим капиталом, основанные на ключевых показателях человеческого капитала как образование, здоровье, мотивация сотрудников.
человеческий капитал, организация, образование, здоровье, мотивация, условия труда
В современных условиях быстрого роста коммерческих компаний возникает проблема эффективного управления ими. Для того, чтобы компания могла существовать необходимо развивать ее конкурентные преимущества. Одним из таких конкурентных преимуществ выступает человеческий капитал, который способствует ее экономическому росту, повышению качества товаров и услуг.
Развитие человеческого капитала как одного из движущих факторов развития коммерческих компаний формируется за счет инвестиций в такие ключевые показатели человеческого капитала как образование, здоровье, мотивация сотрудников. Необходимо отметить то, что человеческий капитал занимает основу инновационных ресурсов как на уровне государства так и организации. Например, доля инвестиций в человеческий капитал в странах с развитой рыночной экономикой составляет в настоящее время более 15% ВВП, что превышает валовые инвестиции частного капитала в промышленные предприятия и оборудование. Поэтому в ряде зарубежных стран кадры выступают как наиболее ценный капитал.
На цели обучения и повышения квалификации специалистов в США расходуется в среднем 1,4% средств фонда заработной платы. Во Франции законодательство требует от предпринимателей расходовать на обучение и переобучение кадров средств в размере не менее 1 % фонда заработной платы. По оценке американских специалистов, один доллар, затраченный на подготовку персонала приносит до десяти долларов прибыли [ 1].
Концепция человеческого капитала отражает переориентацию экономической и социологической наук с проблем использования трудовых ресурсов на проблемы создания качественно нового человека труда в условиях постиндустриального общества. В связи с этим особую актуальность приобретает проблема эффективного управления развитием человеческого капитала компании, способное раскрыть внутренний потенциал организации.
Среди авторов, изучавших этот вопрос, следует отметить работы Е.Р.Синявской [ 2], Д.О.Кучерук [ 3 ], А.Я.Кибанова [ 4 ], А.Ф. Борисова [5], Н.Л. Захаров [7. 8]. В этих работах выявлено противоречие между необходимостью в получении целостной картины практики управления развитием человеческого капитала и отсутствием соответствующих эмпирических данных. Данное противоречие имеет место и в нашем исследовании. В качестве объекта исследования нами была выбрана коммерческая компания «Север – телеком». Эта компания федерального уровня, местом ее расположения является Санкт-Петербург. Компания имеет филиалы, расположенные в городах: Великий Новгород, Череповец, Челябинск и Ярославль. Основная деятельность компании заключается в предоставлении телекоммуникационных услуг, таких как Интернет, Телефония, виртуальные АТС и Wi-Fu сети. Акцент предоставления услуг делается на бизнес, то есть в приоритете заключение договоров на оказание услуг с юридическими лицами. Однако компания является Интернет – провайдером и для частных клиентов.
На период проведения исследования общая численность персонала составляла 150 человек. Из интервью с руководителем отдела персонала была получена информация, что для поиска и подбора персонала менеджеры по персоналу используют сайт интернет – рекрутинга Head Huuter [6], который был использован для получения информации по открытым вакансиям.
Гендерный состав компании на период проведения исследования составлял: 97 человек мужского пола, 53 – женского. Такое распределение можно объяснить спецификой деятельности компании, так как организация проводит работы по строительству сетей, а в этой деятельности преобладает мужской пол. Средний возраст сотрудников, работающих в компании – 35 лет.
Одним из ключевых элементов человеческого капитала является образование сотрудников. Распределение сотрудников по уровню образования выглядит следующим образом. Большинство сотрудников (88,1%) имеет высшее образование, из которых каждый второй получил степень бакалавра, а каждый третий – степень магистра.
В целях получения максимально объективных данных о состоянии человеческого капитала в компании нами было проведено эмпирическое социологическое исследование. В качестве методического инструментария нами были выбраны качественные и количественные методы. Первый метод – это глубинное интервью с представителями компаний, компетентными в вопросах управления персоналом. Второй метод – это анкетирование штатных сотрудников.
Встает вопрос, почему именно данным методам было отдано предпочтение? На наш взгляд, преимущество метода глубинного интервью заключается в том, что он является наиболее гибким методом социологического исследования, благодаря которому в ходе беседы можно собрать необходимую информацию об изучаемом объекте. В ходе глубинного интервью происходит взаимодействие интервьюера и респондента через беседу, что повышает шансы получить достоверную информацию.
Для нашего исследования данный метод является ценным еще и потому, что вопросы управления развитием человеческого капитала являются достаточно сложными и многогранными. Качественная информация, полученная в ходе глубинного интервью, дает возможность нам определить, что представляет собой человеческий капитал организации, какова ее специфика.
Переходя к анализу результатов проведенного нами исследования, следует уточнить что исследование проводилось в филиале компании в Санкт-Петербурге. В интервью приняли участие директор центрального офиса, директор по организационному развитию и руководитель отдела персонала.
В интервью руководитель отдела персонала, отметил, что деятельность данного отдела заключается в планировании и организации всех мероприятий, направленных на управление персоналом компании: планирование потребности организации в персонале; подбор персонала, который включает в себя такие этапы как поиск кандидатов, их отбор по ключевым характеристикам, которые необходимы для выбранной должности, проведение собеседования и выход соискателя на работу; адаптация нового сотрудника; оценка его способностей; кадровое делопроизводство.
На вопрос о том, как в компании организована работа с персоналом, руководитель отдела персонала объяснил, что подбором персонала занимаются старшие менеджеры по персоналу и менеджеры по персоналу в филиалах. Важным этапом в управлении персоналом является адаптация нового сотрудника. В филиалах компании данные обязанности возложены на территориальных менеджеров, а в центральном офисе – на старших менеджеров по персоналу. В компании это организовано следующим образом: первичная адаптация для любой должности осуществляется после двух недель работы сотрудника; вторичная адаптация – после 2,5 месяцев работы сотрудников компании; за две недели до окончания испытательного срока будет определено подходит ли данный сотрудник компании.
Переходя к вопросу управления развитием человеческого капитала в компании важно отметить роль компания в образовании своих сотрудников. На данный вопрос директор по организационному развитию ответил, что в компании проводится только первичное обучение продукту для менеджеров по продажам B2C и операторов Call – центра. В компании нет учебного центра и все дальнейшее развитие, специалист получает самостоятельно, в процессе своей трудовой деятельности. В компании, в каждом отделе есть специалисты с большим практическим опытом работы, которые могут быть наставниками для молодых сотрудников.
Переходя к рассмотрению следующего элемента человеческого капитала – здоровью сотрудников, следует отметить недостаточное внимание к этому вопросу. Компании необходимо внедрять систему управления здоровьем персонала (Healthcare Management). К основным этапам реализации данного процесса необходимо отнести: а) периодический аудит рабочих мест сотрудников: б) организация корпоративных программ медицинского страхования для своих работников; в) стимулирование сотрудников к ведению здорового образа жизни посредством покупки абонементов в спортзалы, организации оздоровительных программ.
Помимо образования и здоровья сотрудников необходимо рассмотреть как организована в компании система мотивации персонала. В своем интервью директор по организационному развитию основным мотивирующим фактором в компании назвал финансовый показатель с учетом KPI (ключевых показателей эффективности). Кроме того, отдел персонала, по просьбам руководителей отделов проводит независимый анализ условий рынка труда для любой должности, на основе которых в компании разрабатываются индивидуальные мотивационные условия. Таким образом компания мотивирует своих сотрудников работать эффективно.
Для получения более ясной картины о ситуации, связанной с развитием человеческого капитала в организации мы решили использовать и количественный метод, который выражает полученную информацию мерными характеристиками. Количественная информация способна дать нам обобщенную информацию об изучаемом объекте, исключая субъективное мнение интервьюеров.
Переходя непосредственно к результатам исследования отметим, что в управлении развитием человеческого капитала, ключевую роль играет развитие индивидуального человеческого капитала, посредством различных видов обучения, таких как курсы повышения квалификации, курсы профессиональной переподготовки, тренинги, прослушивание вебинаров. При этом большинство респондентов (84%) отметили, что для них важно постоянное самосовершенствование и развитие как в личностном, так и в профессиональном плане.
В подтверждение важности обучения в процессе трудовой деятельности, был задан вопрос, проходили ли сотрудники обучение в процессе своей работы в компании. 80% респондентов ответили, что они занимаются самообразованием, 12% - проходят различные тренинги, 5% - курсы повышения квалификации, 3% - посещают лекции и семинары. Таким образом, большинство респондентов занимается самообразованием на основе собственных финансовых вложений.
Переходя к рассмотрению здоровья сотрудников следует отметить, что более половины респондентов (63%) считают, что их работа в компании не оказывает негативного влияния на их здоровье; 49% респондентов ответили, что они полностью здоровы, а 43% - имеют небольшие проблемы со здоровьем. Среди причин, влияющих на здоровье сотрудников респонденты назвали: недостаток физической активности; сверхурочная работа; психологический дискомфорт; плохая освещенность рабочего места.
Следующий блок анкеты был посвящен мотивации сотрудников. На вопрос о работе системы мотивации сотрудников в компании ответили положительно 74% респондентов. Основным способом мотивации, сотрудники компании назвали поддержание корпоративного духа: корпоративы, тимбилдинги (90%), а также систему льгот и премирования.
В заключении рассмотрения вопроса по управлению развитием человеческого капитала в коммерческой компании определены следующие рекомендации:
- руководству компании необходимо выявлять потребности в развитии персоналам посредством определения уровня развития каждого сотрудника. На основе матрицы анализа навыков, необходимо составлять индивидуальный план развития на каждого сотрудника;
- необходимо разрабатывать более детально программу развития персонала, где важно определить цели и задачи, основные методы развития персонала, сроки реализации, бюджет на затраты.
- необходимо провести анализ результативности программы развития персонала, которая будет основана на системе оценки эффективности программы;
- для эффективной реализации программы развития персонала необходимо уделить внимание вопросу обеспечения кадрового резерва. Это позволит не только организовать внутренний резерв сотрудников для замещения вакантных должностей, но и не выходить за рамки реализации стратегии компании;
- в рамках этапа обучения сотрудников необходимо обратить внимание на работу с талантами. В ходе оценки нужно выявлять наиболее перспективных сотрудников. В качестве метода оценки можно использовать ассесмент – центр, который позволит определить не только уровень развития компетенций сотрудников, но и их потенциальные возможности.
1. Голованова Е.Н., Логан С.А., Хавин Д.В. Инвестиции в человеческий капитал предприятия : учебное пособие. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - С. 17.
2. Синявская Е.Р. Управление человеческим капиталом организации. - Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. - 64 с.
3. Кучерук Д.О. Современные методы управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития промышленного предприятия [Электронный ресурс]. - URL : http://orelgiet.ru/docs/pdf/25-31-kucheruk.pdf (дата обращения: 26.04.2020)
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - Москва : КноРус, 2012. - 360 с.
5. Борисов А.Ф. Управление интеллектуальным капиталом как социальная технология // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2012. - Вып.3. - С. 222-229.
6. Группа компаний Headttunter: Сайт, 2020 [Электронный ресурс]. - URL.: https.hh.ru (дата обращения: 13.04.2020).
7. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих. - Москва : ИНФРА-М, 2021. - 237 с.
8. Захаров Н.Л. Социологический анализ советской партийной кадровой политики. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. - № 6 (33). - С. 14-18.
