Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (кафедра социокультурного проектирования и развития территорий, профессор)
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Представлены результаты сравнительного анализа функций традиционного организационного и проектного менеджмента. Представлены результаты классификации направлений прикладного менеджмента, включая управление проектами. Дана характеристика управления проектами как направления прикладного менеджмента. Для схемы организации работ по управлению проектом рассмотрена взаимосвязь стратегических, тактических и проектных задач организации. По сравнению с известными качественными описаниями взаимосвязи функций управления проектами с инновационным и инвестиционным менеджментом, представлены структурная и аналитическая модель взаимосвязи функций управления проектами и функций менеджмента организации, включая: маркетинг, планирование, организацию, контроль и мотивацию. Описана мера взаимосвязи значений функций управления проектами и функций менеджмента организации.
взаимосвязь, функции, управление проектами, менеджмент организации.
Развитие национальной экономики на современном этапе сопряжено с необходимостью решения комплекса масштабных задач социально-экономической направленности, подкрепленных решением крупных задач обеспечения безопасности нашего общества в целом и каждого гражданина в частности [12].
Решение указанных задач осуществляется в рамках государственных программ, приоритетных федеральных и региональных проектов.
Создание и развитие в Российской Федерации новой модели экономического роста предполагает реализацию государственных проектов и программ развития производства за счет широкого использования инноваций, позволяющих обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы, освоения и выпуска новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки, а также формирования гарантированной и эффективной системы социальной защиты населения. Реализация стратегических целей новой экономики требует оптимизации управления в целом, и более широкого использования инструментов и методов программного и проектного управления (Project Management) на различных уровнях хозяйствования, в частности.
Основные направления государственных программ Российской Федерации, реализуемых в современных условиях, представлены на рис. 1.
Рис.1. Основные направления государственных программ Российской Федерации, реализуемых в современных условиях
Деятельность, выполняемая в рамках той или иной социально-экономической системы, может быть подразделена на рутинную и инновационную, функциональную и проектную. Следует отметить, что указанные виды деятельности на практике во многих случаях осуществляются одновременно, что делает актуальным изучение предпосылок внедрения и развития проектной деятельности, ее координации с иными видами деятельности, в первую очередь функциональной.
Необходимо отметить, что в современной научной литературе [1], [2], [3], [4], [5] нашли отражение вопросы взаимосвязи управления проектами и управления инвестициями, а также взаимосвязи управления проектами и функционального менеджмента.
Однако стремительное развитие проектного подхода требует дальнейших исследований процессов взаимосвязи управления проектами и функционального менеджмента.
Разработанная автором классификация направлений прикладного менеджмента, включающая управление проектами (позиция 13), представлена на рис. 2.
Рис. 2. Классификация направлений прикладного менеджмента
Общая характеристика представленных на рис. 2 направлений прикладного менеджмента представлена, например, в работах [9], [10], [11].
Управление проектами как прикладное научное направление менеджмента (рис. 2) представляет собой область управленческой деятельности, в рамках которой четко определяются и рационально достигаются цели проекта при обеспечении баланса между объемом работ, используемыми ресурсами (включая ресурс времени) и качеством.
Управление проектами предполагает:
– априорное определение детальных планов,
– локализацию в процессе исполнения проекта суммарных рисков,
– эффективное управление изменений процессов реализации проекта, обусловленных динамикой внешней среды, с одной стороны, и изменениями достигаемых результатов в рамках проекта, с другой.
Таким образом, управление проектами представляет собой сочетание достижений науки и искусства, используемых в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию (предназначение) проекта. Реализация этого сочетания достигается путем организации профессионального и надежного коллектива проекта, эффективного сочетания технико-технологических и организационно-управленческих методов для создания в рамках проекта наибольшей ценности при эффективности осуществления работ в рамках проекта.
Необходимо отметить, что нередко управление проектами и функциональный менеджмент рассматриваются с точки зрения анализа их различий, а не взаимного дополнения и интеграции в единой системе в тех случаях, когда проектная деятельность осуществляется не «с нуля», а в рамках действующей организации со своим функционалом.
Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговременно формализованные, разработанные на основе конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (состав и объем работ, время, стоимость, качество и др.).
В свою очередь, управление проектной и программной деятельностью или управление проектами (программами) – это особый вид управленческой деятельности, направленный на достижение определенных результатов в условиях заданных параметров. Управление проектами и программами в отличие, например, от функциональной деятельности ведется на основе однократной, а не циклической деятельности. Методы и инструменты управления проектами и программами позволяют более четко определить цели, основные этапы, необходимые ресурсы, сроки выполнения проекта, сформировать профессиональную команду исполнителей, подготовить и заключить эффективные контракты, выявить возможные риски, обеспечить контроль за ходом выполнения проекта в течение всего его жизненного цикла. Все это позволяет существенно повысить эффективность реализуемых процессов в рамках проектов и программ [14].
С помощью программной и проектной деятельности можно эффективно решить любой спектр вопросов, касающихся жилищно-строительной, производственной, образовательной, научно-исследовательской, экологической и любой другой проблематики.
К критическим факторам успеха проектной и программной деятельности относятся [15]:
– целенаправленная поддержка со стороны заинтересованных лиц, групп людей, сообществ, общества в целом;
– готовность руководителей, исполнителей проектов и программ, а также смежных структур к изменениям;
– эффективность мобильной и гибкой организационной структуры, обеспечивающая надлежащее выполнение проектов и программ;
– грамотный подбор команд для реализации проектов и программ;
– организация мониторинга, контроля и корректировки параметров проекта;
– обеспечение надежных и эффективных коммуникаций в рамках проектов и программ;
– тщательный подбор инструментов мотивации для эффективной реализации проекта и др.
Практика управления хозяйственной деятельностью на основе проектного и программного подходов получила широкое распространение в мировой экономике.
Большую роль в развитии методологии управления хозяйственной деятельностью на основе проектного и программного подходов в экономике сыграли международные организации по управлению проектами, в частности: Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA) и Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS).
Также большую роль в развитии теории и практики управления проектами сыграли национальные организации, включая:
– Институт управления проектами США (Project Management Institute – PMI);
– Ассоциация Руководителей Проектов Великобритании (Association for Project Management, APM);
– Национальная ассоциация управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, PMAJ);
– Национальная ассоциация управления проектами Германии (German Project Management Association, GPM),
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Швейцарии VZPM,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Франции AFITEP,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Индии CEPM,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Южной Кореи PROMAT;
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Австралии AIPM;
– Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ [6] и др.
Исторически люди объединялись в организации для того, чтобы, используя систему разделения труда и профессиональные качества каждого сотрудника, добиться той цели, которую они не могут достигнуть, действуя поодиночке. В этом, по сути, и проявился проблемно-ориентированный подход к развитию экономики. Однако по мере ускорения научно-технического прогресса организациям пришлось достаточно серьезно лавировать на рынке, и даже менять род деятельности, чтобы выжить.
Сегодня уже мало кто вспомнит, что многие процветающие (или ранее процветавшие) компании на заре свое развития занимались совсем не тем бизнесом, с которым их названия ассоциируются сегодня:
Toyota начиналась с автоматических ткацких станков,
Samsung – с производства рисовой муки,
Nokia изначально была бумажной фабрикой и т.д.
Во многом обращение к проектному подходу как к базовому для современной экономики произошло благодаря переходу от доминанты рынка производителя и продавца (ненасыщенный рынок) к доминанте рынка потребителя (насыщенный рынок) в середине ХХ в. [13].
Фактически приходится говорить о том, что по мере развития мировой экономики и роста конкуренции произошло смещение центра тяжести от проблемно-ориентированного подхода, когда можно заниматься одним видом деятельности веками, через программно-ориентированный подход, при котором временные ограничения определяются стратегическим периодом реализации программ, к проектно-ориентированному подходу (рис. 3) [7]. При этом сами проекты могут длиться как несколько лет, так и всего несколько месяцев.
Рис. 3. Схема перехода от проблемно-ориентированного к проектно-ориентированному подходу в управлении
На первом этапе экономического развития работники объединялись в организации (1).
На втором этапе экономического развития по мере разрастания организации в ней формируются функциональные подразделения (2).
На третьем этапе рыночного развития для достижения преимуществ на рынке предприятия стали объединяться в корпорации (3).
На четвертом этапе экономического развития корпорации в условиях глобализации экономики стали выходить в поисках наиболее эффективных решений, касающихся сырья, труда, капитала, систем управления и рынков сбыта за пределы отдельных государств, формируя транснациональные корпорации (4).
Все эти переходы (5) демонстрируют эволюцию движения от проблемно-ориентированного к проектно-ориентированному подходу в управлении.
При этом необходимо отметить, что еще до начала третьего этапа рыночного развития в организациях началась реализация проектного подхода, позволяющего выделять решение актуальных задач не в рамках функциональных подразделений, а в рамках временных коллективов – команды проектов.
Чем больше инновационность решаемых задач, тем выше востребованность проектного подхода по сравнению с функциональным (рис. 4) [8].
Рис. 4. Соотношение инновационности решаемых задач и востребованности проектного подхода
Увеличение доли нестандартной деятельности функциональных менеджеров (рис. 3) «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента: финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений; управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивации и системы оплаты; операционный менеджмент; закупки и поставки – определение потребностей, выбор поставщиков в системе логистики; технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг – от предынвестиционной фазы до завершения проекта.
На рис. 5 представлена типовая схема работ по управлению проектами.
Рис. 5. Типовая схема работ по управлению проектом
Схема, представленная на рис. 4, демонстрирует, что если функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте.
Типовая схема работ по управлению проектом проявляется во взаимосвязи стратегических, тактических и проектных задач организации (рис. 6).
Рис. 6. Взаимосвязь стратегических, тактических и проектных задач организации
Управление взаимосвязью задач организации на стратегическом, тактическом и проектном уровнях призвано обеспечить сбалансированность и оптимизацию достижения целей организации, эффективность взаимодействия функциональных подсистем организации в интересах достижения целей проекта.
Отличия задач проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров представлены в табл. 1.
Таблица 1
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
|
№ |
Функциональный менеджмент |
Проектный менеджмент |
|
1 |
Ответственность за поддержание «статус-кво» между функциями |
Ответственность за возникающие изменения |
|
2 |
Полномочия определены структурой управления организацией |
Адаптивное перераспределение полномочий в рамках проекта |
|
3 |
Стабильный состав функциональных задач |
Изменяющиеся задачи, как по содержанию, так и по составу |
|
4 |
Формальная ответственность ограничена утвержденными функциями |
Неформальная ответственность определяется результатами проекта |
|
5 |
Функциональные работы выполняются в рамках стабильных организационных структур |
Работа в рамках творческих коллективов, групп, функционирующих в пределах проектного цикла |
|
6 |
Преобладание стандартной (рутинной) деятельности |
Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности |
|
7 |
Основная задача – рационализация осуществляемых функциональных процессов |
Основная задача – создание и (или) внедрение инновационных продуктов и процессов (технологий) |
|
8 |
Мера успеха – достижение промежуточных и конечных функциональных результатов |
Мера успеха – достижение конечных результатов проекта |
|
9 |
Высокая стабильность внутренних условий и ситуаций функционирования |
Высокая подвижность внутренних условий и ситуаций, сопровождающих выполнение проектов |
|
10 |
Высокая инерционность по отношению к функциональным и организационным изменениям |
Высокая мобильность по отношению к функциональным и организационным изменениям |
В современных условиях особый интерес представляет рассмотрение взаимосвязи управления проектами с инновационными и инвестиционными процессами.
Совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инновационными и инвестиционными процессами, позволяющую:
– осуществить анализ рынка инноваций, определить идеи, целесообразные для реализации инновационного проекта (либо их совокупности в виде портфеля) с предварительной оценкой его ожидаемой социально-экономической эффективности и риска реализации;
– оценить эффективность инновационного проекта (портфеля проектов) с учетом факторов риска и неопределенности в рамках технико-экономического обоснования, бизнес-плана;
– разработать стратегию реализации инновационного проекта с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
– произвести отбор и оценку привлекательности конкретных проектов;
– оценить качества отдельных инструментов и технологий реализации проектов и отобрать наиболее эффективные из них;
– осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инновационных проектов;
– организовать процедуру поставок ресурсов для реализации инновационного проекта;
– сформировать систему управления качеством инновационного проекта;
– обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов и реинвестировании капитала в перспективные инновационные проекты;
– организовать коммерциализацию или иное полезное использование результатов инновационного проекта;
– в полной мере учесть психологические аспекты реализации инновационных проектов, нередко оказывающиеся решающими для мотивации участников проектов.
Управление проектами начинается с целеполагания, предусматривающего в последующем предварительную оценку реалистичности достижения поставленных целей и балансировку между основными характеристиками проекта (рис. 7).
Рис. 7. Схема балансировки основных характеристик проекта
Проведенное рассмотрение позволяет предложить следующую схему взаимосвязи управления проектами с функциональными областями менеджмента (рис. 5), представленную на рис. 8.
Рис. 8. Схема взаимосвязи управления проектами с функциональными областями менеджмента
Таким образом, в предложенной схеме продемонстрирована взаимосвязь с функциональными областями менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация) основных работ по управлению проектами, включая:
– целеполагание как процесс генерации проектной деятельности;
– инновационные разработки, осуществляемые в рамках инновационных проектов с учетом результатов проведенных маркетинговых исследований;
– формирование команды проекта, призванной воплотить выполненные инновационные разработки в практику;
– инвестиционное обеспечение проекта на основе результатов планирования;
– инфраструктурное обеспечение процессов выполнения проекта;
– выполнение этапов проекта в результате организации проектной деятельности;
– управление качеством проекта, включая: обеспечение качества проекта, подтверждение качества процесса реализации проекта, улучшение качества проекта;
– анализ текущих результатов реализации проекта на основе контроля (предварительного, текущего и итогового);
– разработку на основе результатов анализа предложений по совершенствованию как продукта проекта, так и технологии реализации самого проекта;
– мотивацию сотрудников на совершенствование как продукта проекта, так и технологии реализации самого проекта в рамках проект-менеджмента.
В представленной на рис. 6 схеме взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента продемонстрирован процесс взаимного дополнения функций управления проектами и функциональных областей менеджмента.
Помимо качественной взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента большое значение приобретает определение ее количественных характеристик – силы связи функций управления проектами (Пi) с функциональными областями менеджмента (Фj):
где 
– коэффициент корреляции значений i-ых функций управления проектами (Пi) с j-ми функциональными областями менеджмента (Фj);
– ковариация значений i-ых функций управления проектами (Пi)с j-ми функциональными областями менеджмента (Фj);
– среднеквадратическое отклонение значений i-ых функций управления проектами (Пi);
– среднеквадратическое отклонение значений j-ых функциональных областей менеджмента (Фj).
Исследование количественных характеристик взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента является предметом дальнейших исследований.
Таким образом, по сравнению с известными качественными описаниями взаимосвязи управления проектами с инновационным и инвестиционным менеджментом, в данном исследовании представлены структурная и аналитическая модель взаимосвязи функций управления проектами и функций менеджмента организации, включая: маркетинг, планирование, организацию, контроль и мотивацию. Показаны перспективы исследования не только качественных, но и количественных характеристик взаимосвязи функций управления проектами с функциями менеджмента организации.
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 664.
2. Рощин В.М. Управление проектами. - Владивосток: ТГЭУ, 2007. - 204 с.
3. Зуб А.Т. Управление проектами. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 422 с.
4. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.
5. Ивасенко А.Г. Управление проектами. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 330 с.
7. Тебекин А.В. Проекты в научно-техническом прогрессе и экономике. // Вестник Российской таможенной академии. - 2015. - № 2 (31). - С. 109-115.
8. Тебекин А.В., Широкова Л.Н., Сурат И.Л. Управление инновационными проектами. Монография, Москва, 2014.
9. Тебекин А.В. Классификация методов принятия управленческих решений в менеджменте по областям применения. // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2016. - № 4 (19). - С. 57-63.
10. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник. - М.: Кнорус, 2016. - 696 с.
11. Тебекин А.В. Теория управления. Учебник. - М.: Кнорус, 2017. - 342 с.
12. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.
13. Тебекин А.В. Тектонические сдвиги в современных взглядах на власть техноструктуры в бизнесе относительно взглядов Дж.К. Гэлбрейта с позиций экономической теории. Мир современной науки. - 2017. - № 2 (42). - С. 38-43.
14. Тебекин А.В. Проект как базовая форма развития современной экономики. // Маркетинг и логистика. - 2016. - № 4 (6). - С. 58-71.
15. Тебекин А.В., Сурат И.Л. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах. // Транспортное дело России. - 2014. - № 6. - С. 36-40.
