МОСКВА, Россия
УДК 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
ГРНТИ 82.33 Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование
ОКСО 38.04.02 Менеджмент
ББК 6529 Экономика предприятия (фирмы)
ТБК 78 Управление (менеджмент)
В статье описываются особенности планирования проектов и программы в компании фармацевтической отрасли, а также предлагается подход, позволяющий упростить и стандартизировать процесс отбора проектов и формирования программы, путем введения понятных критериев оценки, установления нескольких последовательных этапов отбора, оптимизации и балансировки состава проектов. Подход предложен с учетом особенностей фармацевтической отрасли, бизнес-процессов в компаниях и реализуемых проектов. Автором также предложена двухуровневая система мониторинга и контроля, объединяющая тактический и стратегический уровень управления программой и позволяющая связать достижение целей проектов с достижением выгод и целей программы на различных этапах реализации.
управление программой, планирование, управление реализацией бенефитов, мониторинг и контроль, метод освоенного объема, упущенная прибыль
Введение
Управление программой с каждым годом становится более популярным и исследуемым направлением, чему свидетельствует рост числа зарубежных и российских публикаций. За последние 40 лет их число возросло в сотни раз, причем наиболее активный рост количества публикаций можно наблюдать в последнее десятилетие [2]. Область управления программой развивается, чему способствует появление стандартов по управлению программами, развитие практики управления программами в бизнес-среде, обучение и сертификация специалистов по управлению программой.
По мере развития области в литературе можно встретить различные определения термина «программа». Согласно американскому стандарту The Standard for Program Management программа — это группа взаимосвязанных проектов, скоординированно управляемая для достижения выгод и осуществления контроля, которые не возможны при управлении проектами по отдельности [17]. Британский стандарт Managing Successful Programmes рассматривает программу преимущественно как средство для внедрения изменений/трансформации в компании [14]. Японский стандарт P2M — A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation рассматривает программу как группу проектов, которая органически создается для достижения целостной миссии компании [15]. Среди основных характеристик программы выделяются следующие: множественность проектов, масштабируемость, сложность и неопределенность. Тернер отмечает, что в программе проекты формируют единую группу, которая координированно управляется для достижения дополнительной выгоды [18]. Управление программами, по его мнению, включает управление взаимосвязями между проектами, приоритизация ресурсов и балансирование ответственности. Мюррей-Вебстер и Тири определяют программу как совокупность действий по изменению (это могут быть проекты или оперативная деятельность), целенаправленно сгруппированных для реализации стратегических и/или тактических выгод [13]. Еще ряд авторов видят программу как инструмент для проведения изменений или трансформации, в том числе и в фармацевтических компаниях [7, 8, 10, 11]. Хайгейт указывает три причины для внедрения управления программами в компании: отсутствие фокуса, отсутствие вовлеченности высшего руководства и изоляция проектов (как единоразовых мероприятий). Ключевая особенность управления программой заключается в едином направлении всех поставленных целей, а также интеграции в него проектов [12]. В данном подходе основную ценность приносят приоритизация и корректное распределение ресурсов. Автором С.Пеллегринелли была предложена модель управления программой с наличием циклических этапов, где после поставки результатов проектов происходит обновление и заново начинается этап планирования [16]. Новые исследования в области проектного и программного управления выделяют новые типы – открытые проекты и открытые программы, которые имеют свои особенности и требуют иного подхода к управлению [1, 4, 5].
Говоря об управлении программами в фармацевтической отрасли можно отметить, что понимание причин использования подхода и ключевых преимуществ не отличается от общепринятых в других отраслях. Программы отражают стратегию компании, взаимосвязи и взаимозависимости между проектами усиливают эффект от реализации [6, 9]. В фармацевтических компаниях очень много взаимозависимых проектов, и авторами отмечается, что как раз, когда таких взаимосвязей много, когда они сложные, лучшим подходом к управлению компанией будет управление программой, в том числе потому что намного проще и быстрее оценивать и управлять совместными финансовыми потоками по проектам.
1. Титов С.А., Титова Н.В. Открытый проект как особый тип проектов [Текст] / С.А.Титов, Н.В.Титова // Фундаментальные исследования. 2015. № 9 (часть 2). - С. 384-388.
2. Фролкина Е. С. Математические модели как инструмент для руководителя и команды управления программой [Текст] / Е.С. Фролкина // Управление проектами и программами. 2015. Т. 44. № 4. - С. 264-278.
3. Царьков И. Н., Фролкина Е. С. Разработка оптимизационной модели для управления программой повышения энергоэффективности [Текст] / И.Н. Царьков, Е.С. Фролкина // Российский журнал управления проектами. 2016. № 5. - С. 41-54.
4. Яковлева А. Ю., Писаренко О. А. Ожидания стейкхолдеров открытой программы - можно ли ими управлять? [Текст] / А.Ю. Яковлева, О.А. Писаренко // Российский журнал управления проектами. 2017. № 1(18). - С. 15-24.
5. Яковлева А. Ю., Яремчук Р. Л. Программный подход в развитии технологических платформ энергетического сектора (на примере технологической платформы «Интеллектуальная энергетическая система») [Текст] / А.Ю. Яковлева, Р.Л. Яремчук // Российский журнал управления проектами. 2015. № 4. - С. 3-11.
6. Brown L., Grundy T. Managing Pharmaceutical Projects Strategically, Revised Edition Gower Publishing Ltd, 2011, 298 p.
7. Coulson-Thomas C. Transforming the company: bridging the gap between management myth and corporate reality // Kogan Page, UK, 1992.
8. Duck J. D. Managing change: the art of balancing // Harvard Business Review, 71, 1993. pp. 109-118.
9. Grundy T. Strategic project management and strategic behavior // International Journal of Project Management, 2000. Vol. 18, pp. 93-103.
10. Grundy T. Strategy implementation and project management // International Journal of Project Management, Volume 16, Issue 1, February 1998, pp. 43-50.
11. Heygate R. Immoderate redesign // McKinsey Quarterly 1, 1993. pp. 73 -87.
12. Levene R. J., Braganza A. Controlling the work scope in organisational transformation: a programme management approach // International Journal of Project Management, 1996. Vol. 14, № 6, pp. 331-339.
13. Murray-Webster R., Thiry M. Project programme management. In: Turner J.R, Simister S.J., editors. Handbook of project management, 2000. UK: Gower Publishing Ltd, 3rd ed. pp. 47-63.
14. OGC. Managing Successful Projects with PRINCE2: The Stationery Office, 2009. 342 p.
15. Ohara S. A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M). 2005. Project Management Association of Japan. 93 p.
16. Pellegrinelli S. Programme management: organising project-based change // International Journal of Project Management, 1997. Volume 15, Issue 3, pp. 141-149.
17. PMI. The Standard For Program Management Second Edition Project Management Institute, Inc. 2008. 324 p.
18. Turner J.R. The handbook of project-based management. Leading strategic change in organizations. Third ed. Cambridge, UK: McGraw-Hill, 2008. 452 p.
