MOSKVA, Russian Federation
UDK 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
GRNTI 82.33 Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование
OKSO 38.04.02 Менеджмент
BBK 6529 Экономика предприятия (фирмы)
TBK 78 Управление (менеджмент)
The paper is devoted to a new approach to project planning and programme planning in the pharmaceutical industry that allows to simplify and standardize the process of project selection and program formation by introducing clear evaluation criteria, establishing several consecutive selection stages, optimizing and balancing the composition of projects. The proposed approach is build considering the peculiarities of the pharmaceutical industry, business processes in companies and existing projects. New two-level system for monitoring and control was developed to integrate tactical and strategic level of programme management which allows to link the achievement of project goals with the achievement of benefits and programme goals at various milestones of implementation.
programme management, planning, benefit realization management, monitoring and control, earned value technique, loss of profit.
Введение
Управление программой с каждым годом становится более популярным и исследуемым направлением, чему свидетельствует рост числа зарубежных и российских публикаций. За последние 40 лет их число возросло в сотни раз, причем наиболее активный рост количества публикаций можно наблюдать в последнее десятилетие [2]. Область управления программой развивается, чему способствует появление стандартов по управлению программами, развитие практики управления программами в бизнес-среде, обучение и сертификация специалистов по управлению программой.
По мере развития области в литературе можно встретить различные определения термина «программа». Согласно американскому стандарту The Standard for Program Management программа — это группа взаимосвязанных проектов, скоординированно управляемая для достижения выгод и осуществления контроля, которые не возможны при управлении проектами по отдельности [17]. Британский стандарт Managing Successful Programmes рассматривает программу преимущественно как средство для внедрения изменений/трансформации в компании [14]. Японский стандарт P2M — A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation рассматривает программу как группу проектов, которая органически создается для достижения целостной миссии компании [15]. Среди основных характеристик программы выделяются следующие: множественность проектов, масштабируемость, сложность и неопределенность. Тернер отмечает, что в программе проекты формируют единую группу, которая координированно управляется для достижения дополнительной выгоды [18]. Управление программами, по его мнению, включает управление взаимосвязями между проектами, приоритизация ресурсов и балансирование ответственности. Мюррей-Вебстер и Тири определяют программу как совокупность действий по изменению (это могут быть проекты или оперативная деятельность), целенаправленно сгруппированных для реализации стратегических и/или тактических выгод [13]. Еще ряд авторов видят программу как инструмент для проведения изменений или трансформации, в том числе и в фармацевтических компаниях [7, 8, 10, 11]. Хайгейт указывает три причины для внедрения управления программами в компании: отсутствие фокуса, отсутствие вовлеченности высшего руководства и изоляция проектов (как единоразовых мероприятий). Ключевая особенность управления программой заключается в едином направлении всех поставленных целей, а также интеграции в него проектов [12]. В данном подходе основную ценность приносят приоритизация и корректное распределение ресурсов. Автором С.Пеллегринелли была предложена модель управления программой с наличием циклических этапов, где после поставки результатов проектов происходит обновление и заново начинается этап планирования [16]. Новые исследования в области проектного и программного управления выделяют новые типы – открытые проекты и открытые программы, которые имеют свои особенности и требуют иного подхода к управлению [1, 4, 5].
Говоря об управлении программами в фармацевтической отрасли можно отметить, что понимание причин использования подхода и ключевых преимуществ не отличается от общепринятых в других отраслях. Программы отражают стратегию компании, взаимосвязи и взаимозависимости между проектами усиливают эффект от реализации [6, 9]. В фармацевтических компаниях очень много взаимозависимых проектов, и авторами отмечается, что как раз, когда таких взаимосвязей много, когда они сложные, лучшим подходом к управлению компанией будет управление программой, в том числе потому что намного проще и быстрее оценивать и управлять совместными финансовыми потоками по проектам.
1. Titov S.A., Titova N.V. Otkrytyy proekt kak osobyy tip proektov [Open project as a special type of project]. Fundamental'nye issledovaniya [Fundamental research]. 2015. № 9 (part 2). - pp. 384-388.
2. Frolkina E. S. Matematicheskie modeli kak instrument dlya rukovoditelya i komandy upravleniya programmoy [Mathematical models as a tool for program manager and the team]. Upravlenie proektami i programmami [Project and program management] 2015. T. 44. № 4. - pp. 264-278.
3. Tsar'kov I. N., Frolkina E. S. Razrabotka optimizatsionnoy modeli dlya upravleniya programmoy povysheniya energoeffektivnosti [Optimization model development for managing an energy efficiency program]. Rossiyskiy zhurnal upravleniya proektami [Russian Journal of Project Management]. 2016. № 5. pp. 41-54.
4. Yakovleva A. Yu., Pisarenko O. A. Ozhidaniya steykkholderov otkrytoy programmy - mozhno li imi upravlyat'? [Open Programme Stakeholders’ Expectations - Is It Possible to Manage?]. Rossiyskiy zhurnal upravleniya proektami [Russian Journal of Project Management] 2017. № 1(18). - pp. 15-24.
5. Yakovleva A. Yu., Yaremchuk R. L. Programmnyy podkhod v razvitii tekhnologicheskikh platform energeticheskogo sektora (na primere tekhnologicheskoy platformy «Intellektual'naya energeticheskaya sistema») [Program approach for the development of technological platforms in energy sector (on the example of the technological platform "Intellectual Energy System")] Rossiyskiy zhurnal upravleniya proektami [Russian Journal of Project Management] 2015. № 4. - pp. 3-11.
6. Brown L., Grundy T. Managing Pharmaceutical Projects Strategically, Revised Edition Gower Publishing Ltd, 2011, 298 p.
7. Coulson-Thomas C. Transforming the company: bridging the gap between management myth and corporate reality // Kogan Page, UK, 1992.
8. Duck J. D. Managing change: the art of balancing // Harvard Business Review, 71, 1993. pp. 109-118.
9. Grundy T. Strategic project management and strategic behavior // International Journal of Project Management, 2000. Vol. 18, pp. 93-103.
10. Grundy T. Strategy implementation and project management // International Journal of Project Management, Volume 16, Issue 1, February 1998, pp. 43-50.
11. Heygate R. Immoderate redesign // McKinsey Quarterly 1, 1993. pp. 73 -87.
12. Levene R. J., Braganza A. Controlling the work scope in organisational transformation: a programme management approach // International Journal of Project Management, 1996. Vol. 14, № 6, pp. 331-339.
13. Murray-Webster R., Thiry M. Project programme management. In: Turner J.R, Simister S.J., editors. Handbook of project management, 2000. UK: Gower Publishing Ltd, 3rd ed. pp. 47-63.
14. OGC. Managing Successful Projects with PRINCE2: The Stationery Office, 2009. 342 p.
15. Ohara S. A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M). 2005. Project Management Association of Japan. 93 p.
16. Pellegrinelli S. Programme management: organising project-based change // International Journal of Project Management, 1997. Volume 15, Issue 3, pp. 141-149.
17. PMI. The Standard For Program Management Second Edition Project Management Institute, Inc. 2008. 324 p.
18. Turner J.R. The handbook of project-based management. Leading strategic change in organizations. Third ed. Cambridge, UK: McGraw-Hill, 2008. 452 p.
