Сургут, Россия
В статье представлен контент-анализ дефиниций, бренд, брендинг, HR-брендинг. HR-брендинг представлен как перманентный процесс, направленный на интеграцию бренда в персонал либо, напротив, персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни организации. Он решает такие же вопросы, как собственно и брендинг, другими словами работает повышению отдачи бизнеса и увеличению прибыли, но теми инструментами, которые используются при управлении персоналом. Представлены риски и результаты работы над HR-брендингом.
человеческие ресурсы, бренд, брендинг, HR-брендинг
Главным ресурсом организации считаются человеческие, поэтому вопрос об их рациональном применении является особенно важным. В процессе формирования наибо-лее широкого представления о человеке как активе организации появилась мысль о том, что именно люди - главный движущий компонент внутренней среды организации; его деяния имеют все шансы оказывать значительное воздействие не только лишь на компа-нию, но и на ее окружение. Так, становление и развитие науки маркетинга воздействовало на перемены и переосмысление ряда понятий.
В 70-х годах ХХ в. начинает формироваться другое отношение к человеку, и он, до этого улавливаемый для организации как ресурс, подлежащий сокращению, делается центральным объектом исследования. В ходе развития данного направления в 90-е годы XX в. возникает идея о том, что в рамках управления человеческими ресурсами необходимо выстраивать четко проработанную стратегию управления, подкрепленную эффек-тивной политикой инвестирования.
Иными словами, необходимо оказывать воздействие не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю - клиентов, посредников, поставщиков средством служащих. В этой связи пользующимся популярностью направлением в сфере управления человеческими ресурсами ставится акцент на реализации стратегии управления в сочетании с политикой инвестирования, нацеленная на составление привлекательного стиля организации- HR-брендинг.
HR-брендинг - процесс создания благоприятного имиджа, репутации организации - работодателя. Часто данное определение приравнивается к деловой репутации организации, но эти понятия стоит разделять [20, c.69].
По сути, HR- брендинг - это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал либо, напротив, персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни организации. Он решает такие же вопросы, как собственно и брен-динг, другими словами работает повышению отдачи бизнеса и увеличению прибыли, но теми инструментами, которые используются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание одного видения фирмы, бренда у служащих, и понимание собственной необходимости значения для компании для достижения цели бренда.
Представим контент-анализ определений понятий «бренд», «брендинг» и «НR-брендинг», представленный в табл. 1.
Таблица 1
Контент-анализ определений понятий «бренд», «брендинг» и «НR-брендинг»
Модель HR-брендинга представляет создание бренда организации как работодателя на базе более сильных сторон организации и ценностей служащих, кроме того последующее его включение во все ценности организации. Его сущность состоит в том, что фактически сами сотрудники считают более действующим способом донесения нужной информации о компании до конечных покупателей. Некие имеющиеся сейчас расклады, приемы, упражнения и технологии подбора персонала негативно сказываются на отдаче работы организаций [23, c.42].
Наконец, исследование и творение бренда, ориентированного на сотрудников, по-могает сократить ряд потерь, отлично применять человеческие ресурсы и управлять ими, увеличить лояльность клиентов и поставщиков. Последнее из перечисленных преиму-ществ может быть достигнуто следующим образом: путем публикации на офици-альном веб-сайте организации [28]. Неформальное общение служащих с приятелями и родственниками, оказание услуг на довольно высоком уровне клиентам, говорит о заинтересованности сотрудников в работе. Таким образом, создание HR-бренда является обязательным условием для эффективной организации. Говоря о производительности использования этого процесса, необходимо проговорить о масштабах его внедрения в разных организациях, где HR-брендинг получил обширное распространение, представленное на рис. 1:
Рис. 1. Результаты работы над HR-брендингом [27]
Мотивированными группами для формирования этого бренда считаются работники компании, бывшие работники, соискатели, выпускники профильных профессий, работника компаний - конкурентов. Брендинг работодателя - это начало отношений фирмы с сегодняшними и будущими работниками [22, c.18].
Более доверительные формы коммуникации - это не рекламные объявления и веб-ресурсы, а поведение служащих, их отзывы и представления о компании в период пе-реживания ими личного умения работать в компании. Бренд работодателя считается следствием умения тех, кто принят на работу конкретной фирмой, помимо прочего тех, кто только трудоустраивается. Потому немалым риском для работодателя может стать инвестирование в масс-медиа при недоступности вложений в существо бренда фирмы как работодателя на рынке труда.
Следует отметить, практически бренд работодателя имеет в себе два основополагающих:
- Зрительный ряд: художественный образ и слоган, что проявляют мощные стороны фирмы, корпоративные значения, которые свидетельствуют о положении на рынке труда. Данная основополагающая нацелена на привлечение кандидатов через создание необходимого стиля компании как работодателя и взаимосвязана с внешней средой организации.
- Внутренняя политика компании, направленная на работу с новыми кадрами. Речь идет о комплексной программе внутри фирмы, которая ориентирована на становление и адаптацию новых профессионалов, помимо того, сюда относит-ся система стимулирования и мотивации работников, корпоративная культура, уровень преданности работников, довольстве работой, гордости за фирму, в которой они действуют.
Деление HR-брендинга на внутреннюю и внешнюю составляющие помогает сэкономить затраты компании при диагностике и корректировке HR-бренда. Хотя, невзирая на это разделение, две основополагающие бренда работодателя обязаны быть взаимосвязаны и подходить реальности. Так, к примеру, если слоган бренда информирует о резвом развитии, фирма обязана обеспечить для нового работника необходимую программу тренингов.
Для организации бренд работодателя выступает в форме связывающего звена между всеми подразделениями, обеспечивая лояльность, службу охраны и удовлетворен-ность служащих. Так же, на уровне макросреды изыскание бренда работодателя гарантирует удержание определенного процента на рынке, высочайшую рентабельность, рост бизнеса, признание среди заинтересованных сторон и конкурентов, помимо прочего, увеличение лояльности к компании со стороны соискателей.
В организациях с мощным брендом люди действуют не столько за средства, как за то, во что фактически они верят и что, фактически, помогает им помочь свою особен-ность. Одним из основных желаний выпускников и специалистов является получение работы в известных фирмах, что предоставляет возможность повысить собственную цену на рынке труда. Потому работать в фирме - бренде эксперты готовы зачастую практически даром. Двум сторонам это выгодно: фирма получает грамотную рабочую силу за маленькие средства, а человек - позитивно ценную строчку в резюме, потому что известная фирма помогает удовлетворить необходимость служащих в почтении и признании находящихся вокруг. Успех на своем отраслевом рынке организация достигает при помощи сотворения качественного продукта, который невозможно творить без работы профессионалов [21, c.178].
Следует отметить, что одним из более важных причин для бренда работодателя считается и мировоззрение о фирме уволившегося (уволенного) персонала [50-51]. Чем более негативное отношение служащих к своей бывшей работе, тем ниже соблазнительность этой фирмы в глазах претендентов и покупателей. Этот шаг находится в прямой зависимости от ступеньки продуманности кадровой политики в компании. Операция формирования бренда работодателя не находится в пустых обязательствах, ее задачей является эффективная демонстрация успешного развития служащих в организации с це-лью привлечения профессионалов.
Благодаря высочайшей конкурентной борьбе нанимателей и невысокому уровню предложения обученных кадров на рынке вакансий удачной стратегией найма и отбора персонала выступает «поиск талантов» [48-49]. Таким образом, организация сумеет удержать наилучшие кадры исключительно в том случае, когда она станет наилучшей для претендентов, как на подсознательном уровне, так и по прецеденту.
Следует отметить, что, изучив современные исследования по вопросу разработки и повышения бренда работодателя, мы пришли к выводу, что развитие HR-брендинга необходимо тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специа-листов [17, c.69]. Для таких организаций HR-бренд является важнейшим элементом кадровой политики компании. Организациям, которые не имеют цели закрепиться на рынке, а решить точечную задачу, бренд как таковой не нужен.
Исследователи предлагают процесс отбора кандидатов разделить на следующие 3 подэтапа [25,c.58], (рис. 2):
Рис. 2. Подэтапы отбора кандидатов (по Собчик Л.)
Уместность данного действия разъясняется тем, что фактически исследование ра-ботников увеличивает их лояльность и приверженность к фирме [33-35], фактически зна-чительно наращивает бренд фирмы, и еще держит персонал, тем самым снижая текучесть кадров.
Исследование персонала, исследование компетенций персонала [35-44] - это од-но из принципиальных составляющих всей HR-работы компании, без которого вся си-стема управления персоналом фирмы в важной мере парализуется, потому что сотрудни-ки не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.
Изучение сотрудников позволяет организации наиболее удачно улаживать труд-ности, связанные с новыми направлениями работы, и поддерживать нужный уровень конкурентоспособности (увеличение качества и производительности (производительно-сти) труда персонала [45-47], уменьшение потерь и понижение себестоимости, пониже-нии травматизма и т.п.).
Также, выгоды, получаемые организацией вследствие изучения персонала, выра-жаются в последующем:
- увеличение приверженности персонала собственной организации, снижение текучести кадров;
- увеличение возможности персонала приспособиться к изменяющимся социаль-но-экономическим условиям и притязаниям рынка.
Таким образом, организация увеличивает значение окружающих в ее постановле-нии человеческих ресурсов. Изучение разрешает поддерживать и раздавать посреди слу-жащих главные значения и ценности организационной культуры, пропагандировать но-вейшие расклады и общепризнанные мерки поведения, призванные поддерживать организационную стратегию [16, c.90].
Хотя, говоря о недостатках процесса управления HR-брендом, необходимо отметить, фактически организации при реализации политики в управления HR-брендом мо-гут столкнуться с некоторыми проблемами. Здесь необходимо отметить, что ключевыми проблемами считаются длительность проведения HR-брендинга и ожидания эффектов; принципиально выделить, собственно при грамотном подходе результаты можно полу-чить спустя три-четыре месяца [21, c.202].
Первым риском является недостаточно абсолютное определение рисковых областей в распоряжении человеческими ресурсами, что собственно впоследствии ведет к неграмотно разработанной стратегии, неэффективному приложению усилий и валютных средств.
Вторым риском, с которым есть вероятность столкнуться управление организации в масштабах проведения HR-брендинга - ориентация управления только на внешнюю ли-бо внутреннюю среду. Иными словами, задача проведения курса управления брендом пе-рестанет отвечать принципу комплексности и системности, собственно даст почву эффек-там, отличным от прогнозируемых.
Третий риск появляется в масштабах инвестирования в HR-брендинге. Как недо-статочное, но и чрезмерное финансирование имеют все шансы пагубно отразиться на работе компании: в первом случае HR-брендинг не принесет ожидаемых результатов в обозначенный период, а во втором- станет способствовать ухудшению денежной ситу-ации компании и приведет к значимым утратам ресурсов [24, c.68].
Для реализации этого процесса и во избежание обозначенных рисков нужным является соблюдение ряда критериев - главных для сотворения эффективного HR-бренда, способствующих абсолютному и достоверному выявлению информации об организации и соответственному получению позитивных откликов и рекомендаций от потенциальных клиентов.
Согласимся с исследователями, которые в качестве минимизации рисков предла-гают следующие шаги:
- Организациям нужно проводить мониторинг деятельности в данном направ-лении в целях определения проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами и взаимодействием с ними.
- Организациям нужно сделать информацию о работе более доступной для широкой аудитории: печать в газетах, журналах, интернет - ресурсах, проведение встреч с корреспондентами, оперативность публикации результатов на официальном сайте и другое. Исследователи отмечают, что условие сопряжено помимо прочего с организацией оборотной взаимосвязи- своевременной реакцией на вопросы, требования и просьбы служащих, посетителей, поставщиков и другие взаимодействующие структуры [19, c.72].
Сформировать бренд, ориентированный на служащих, возможно не только посредством применения внутренних ресурсов, но и путем привлечения сторонних профессио-налов. В России данные услуги оказывают небольшое количество фирм, но за рубежом это направление интенсивно развивается и получает довольно хорошие отзывы. Кроме этого, средством привлечения сторонних специалистов является проведение доброкаче-ственной и объективной оценки итогов работы.
Построение HR-бренда обязано проводиться в соответствии с проработанной стратегией управления человеческими ресурсами. Она обязана быть максимально эластич-ной и полной, способной к переменам и различаться широтой применения разных устройств, также отвечать принципу сбалансированности в процессе применения ресур-сов.
В рамках российской реальности этот процесс получил довольно обширное рас-пространение, а более удачные инвесторы рынка - большие организации из разных раз-делов осознают значимость его проведения.
Таким образом, можно отметить, что HR-брендинг являет из себя многоуровневый и очень трудозатратный процесс по творению удачного стиля работодателя, а его станов-ление и распространение свидетельствует о становлении нового направления в рамках развития менеджмента, ориентированного не только лишь на количественные, но и на качественные итоги [18, c.119].
Внедрение этого процесса можно обозначить следующим образом: за счет действия на главный актив организации - человеческие ресурсы путем воздействия на внеш-нюю среду, что помогает улучшить позиции на рынке, а, следовательно, и работу.
Непременно, он как непростой процесс имеет соответствующие достоинства и не-достатки. Но это только показывает на вероятность его адаптации и внедрения эластично-го расклада в масштабах его реализации в целях получения больших результатов, необхо-димых непосредственно для организации. Сведения, приведенные повыше, свидетель-ствуют о потребности его использования организациями различных секторов для совер-шенствования ряда характеристик, подъема конкурентоспособности и повышения отдачи работы в целом.
1. Попов И.Б. Брендинг. Подходы к определению бренда [Режим досту-па]http://www.znaktm.ru/brending-opredelenie-brenda.html
2. Шелеп И.А. Подходы к определению бренда [Режим доступа]http://portal-u.ru/statniz/item/1486-sovremennye-reklamnye-sredstva
3. Ллойд С. Сущность и структура HR-бренда предприятия [Режим доступа]: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=14098
4. Мартин Г., Бьюмонт П. Бренд [Режим доступа]:http://ru-wiki.ru/wiki
5. Болтая Е А. HR-брендинг // Молодой ученый. - 2014. - №11. - С. 193-197.
6. Чуланова О. Л. Программа ребрендинга авиакомпании «UТair» / О. Л. Чуланова // Корпоративная имиджелогия (научно-практический журнал). - 2008. - №1. - С. 42-45.
7. Бруковская О. HR-брендинг Работа с репутацией работодателя//Корпоративная ими-джелогия. - 2008. - № 01 (02) -С. 17
8. Семенова Е.М., Арсенина А.А. HR-Брендинг как механизм повышения конкуренто-способности предприятия на рынке труда [Режим доступа]http://trud.isea.ru/BKF/VI-Bajkalqskij-KADROVYJ-FORUM/Interenet-konferencija/Rubrika-6/R1-Semenova-EM
9. Паршина А. HR-брендинг [Режим доступа]:Управление человеческим потенциа-ломhttp://hr-tv.ru/media/582.html
10. Арькова Т.Ю. Управление человеческими ресурсами организации на основе сис-теме HR-брендинга// ВестникАстраханского государственного технического университета.Серия: Экономика: рецензируемый журнал. - 2011. - № 1. - С.62-66. - ISSN 2073-5537.
11. Балашова Е. HR- брендинга: пустые траты или долгосрочные инвестиции?// Управ-ление персоналом: журнал. - 2008. - № 20.- С. 25-27.
12. Донецкая В. Актуализация инновационной маркетинговой технологии HR-брендинга в системе управления персоналом нижегородских// Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» http://naukovedenie.ru Том 7, №1 (январь - февраль 2015) publishing@naukovedenie.ru
13. Кучеров Д.Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человече-скими ресурсами // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Ме-неджмент: рецензируемый журнал. - 2009. - № 3. - С. 98-120.
14. Купцова Е. Создание адекватного HR-бренда требует немалых затрат//Управление персоналом: журнал. - 2010. -№ 6. - С. 52-57
15. Мансуров Р.Е. Как повысить эффективность персонала. - Изд-во «БХВ-Петербург», СПб, 2011 г. -142 с.
16. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. - М.: Изд-во «Палеотип», 2012,- 180с.
17. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012,-368 с.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013, -376с.
19. Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации. - М.: 2012, - 301с.
20. Рэнделл Дж. Брендинг: краткий курс/ -М.: ФАИР-ПРЕСС,2013, -216с
21. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персона-лом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2012, -320с.
22. Маренков Н.Л. Конкуренция как средство качественного отбора //Служба кадров. - 2013. - № 11. - С. 28-31.
23. Отбор персонала для резерва //Служба кадров. - 2012. - № 10. - С. 40-45.
24. Отбор претендентов на вакантные места //Служба кадров. - 2013. - № 4. - С. 67-69.
25. Собчик Л. На своем месте: психодиагностика в профориентации и подборе кадров //Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 2. - С. 57-61.
26. Миронова М.А., Воротилова О.А. HR-брендинг как инструмент управления человеческими ресурсами организации // Известия ВолгГТУ. 2014. №4 (131). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/hr-brending-kak-instrument-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 23.10.2016). Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/hr-brending-kak-instrument-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii#ixzz4NvVasZtB
27. HR-брендинг [Электронный ресурс] // Википедия. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Employer_branding
28. Чуланова, О. Л. Концептуальные основы формирования имиджа Авиакомпании «ЮТЭЙР» / О. Л. Чуланова //Имиджелогия - 2006: актуальные проблемы социаль-ного имиджмейкинга : материалы Четвертого Международного симпозиума по ими-джелогии. - М. : РИЦ АИМ, 2006. - С. 345-351.
29. Чуланова, О. Л. Создание имиджа организации (теоретический аспект) / О. Л. Чуланова, В. Н. Чуланов // Наука и инновации XXI века : материалы V откры-той окружной конференции молодых ученых (Сургут, 25-26 ноября 2004 г.). - Cур-гут : Изд-во СурГУ, 2005. - С. 74-75. -
30. Чуланова, О. Л. Роль визуальных средств в создании имиджа организации (на при-мере ОАО «Авиакомпании «ЮТэйр» / О. Л. Чуланова, В. Н. Чуланов // Наука и ин-новации XXI века : материалы V открытой окружной конференции молодых ученых (Сургут, 25-26 ноября 2004 г.). - Сургут : Изд-во СурГУ, 2005. - С. 75-76.
31. Чуланова, О. Л. Влияние персонал-имиджа организации на процесс найма персонала / О. Л. Чуланова //Имиджелогия - 2008: Имидж как инструмент привлекательности конкурентоспособности : материалы Шестого Международного симпозиума по имиджелогии. - М. : РИЦ АИМ, 2008. - С. 188-191
32. Чуланова, О. Л. Качественный сайт как элемент формирования положительного имиджа ООО авиакомпании «ЮТэйр» / О. Л. Чуланова //Имиджелогия - 2008: Имидж как инструмент привлекательности конкурентоспособности : материалы Шестого Международного симпозиума по имиджелогии. - М. : РИЦ АИМ, 2008. - С. 192-197
33. Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Ин-тернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI:https://doi.org/10.15862/127EVN216
34. Чуланова О.Л. Вовлеченность персонала организации: понятие, функции, классифи-кация / С. С. Костюкова, О. Л. Чуланова // Журнал исследований по управлению. 2016. Т. 2. №. 6. C. 1-1. DOI:https://doi.org/10.12737/21140
35. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль). - 9,93 п. л.
36. Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: Монография/Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИН-ФРА-М, 2016. - 218 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-010723-3
37. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методоло-гия, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9
38. Чуланова О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М. : ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znani-um.com. - Научная мысль).
39. Чуланова О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль). - 13,2 / 3,1 п. л.
40. Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут.гос. ун-т ХМАО-Югры. - Сургут : Дефис, 2010. - 218 с. - 11,2 п. л.
41. Чуланова О. Л. Разработка и реализация программы совершенствования качества рабочей силы на основе оптимизации внедрения компетентностного подхода в сис-тему управления персоналом ООО «Газпром переработка» / Г. Х. Кучеренко, О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. 2016. Т. 3. №. 4. C. 119-128. DOI:https://doi.org/10.12737/17687
42. Чуланова О. Л. Кадровые риски при внедрении компетентностного подхода в управление персоналом организаций: классификация, идентификация, минимизация / Н. С. Борисенко, О. Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. №. 5. C. 30-34. DOI:https://doi.org/10.12737/14954
43. Чуланова О. Л. , Ахраменок Е. Подбор высококвалифицированного персонала в сфе-ре IT на предприятиях малого и среднего бизнеса ХМАО-Югры / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2015. - №10. - С. 94-105.
44. Чуланова О.Л., Токарева М. Формирование профиля компетенций сотрудника call-центра регионального коммерческого банка / Чуланова,О.Л., Токарева М. // Кадро-вик. - 2015. - № 8. - С. 106-115
45. Чуланова О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №6(25). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf.
46. Чуланова О. Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифи-цированных управленческих кадров [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Нау-коведение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим досту-па :http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf. -
47. Чуланова О.Л., Шестак В.Г., Бурлакова А.Е. Методика ведренияKPI по результатам деятельности в работу с персоналом (на основе компетентностного подхода)/ Чула-нова О.Л., Шестак В.Г., Бурлакова А.Е.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2016. - № 2-3 - С. 97-108
48. Kirillov, A.V., Vinichenko, M.V., Melnichuk, A.V., Melnichuk, Y.A., Lakina, Y. (2015) Higher education institutions grading: Administrative and support personnel. International Journal of Economics and Financial Issues, 2015, 5(Special Issue), 173-182.
49. BakhtinaO.Yu., Kirillov A.V., Matyash S.A., Urzha O.A. (2015) The development of technology for higher education institution´s administrative personnel assessment. Interna-tional Education Studies. Vol. 8. № 5. P. 179-190. DOI: http://dx.doi.org/10.5539/ies.v8n5p179.
50. Чуланова О.Л., Хлебникова И. Недирективные методы высвобождения персонала организации: виды, подходы, перспективы применения в условиях кризиса/ Чуланова О.Л., Хлебникова И.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2016. - № 2-3 - С. 138-146
51. Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала : учебное пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. - 164 с.
