INVESTIGATION OF SUCCESS FACTORS OF PROJECTS FOR THE DEVELOPMENT AND MARKET LAUNCH OF NEW PHARMACY ASSORTMENT PRODUCTS
Abstract and keywords
Abstract (English):
For any company, which is working with projects for the creation and launch of new pharmacy products on the market, it is extremely important to manage their projects effectively. This article is devoted to the study of the success factors of such projects. In the course of this study, numerous literature sources were analyzed concerning projects for the creation and introduction of new products to the market, on the basis of which a pool of factors was formed that are most relevant for the pharmacy range of products. Then a survey of respondents who were competent in this issue was conducted, based on the results of which, these factors were divided into three groups: key factors, secondary and insignificant. Based on the obtained classification, practical measures for using the analyzed factors in a real company were determined.

Keywords:
success factors, creation of new products, launching products to the market, medicines, pharmacy assortment
Text

Введение

          Разработка новых продуктов является неотъемлемой частью современного бизнеса. Компании регулярно выпускают на рынок новые продукты, стремясь улучшить своё положение на рынке (как правило за счёт увеличения продаж). Практически все рынки товаров и услуг по всему миру постоянно развиваются по причине стабильно возникающих новых запросов потребителей, которые компании удовлетворяют путём создания новых продуктов. Отдельное внимание в данной статье уделено категории лекарственных препаратов. Проекты по их созданию и выводу на рынок характеризуются высоким уровнем неопределённости, связанным, прежде всего, с длительным периодом реализации проектов (обычно составляет десятки лет) и низкой прогнозируемостью итогов производимых исследований (главным образом клинических). Таким образом, компаниям необходимо подготовиться к работе в условиях неопределённости уже на стадии планирования проекта, нацеливаясь на работу при меняющихся внешних и внутренних условиях. Актуальность темы обуславливается тем, что в настоящий момент не существует применимой на практике модели факторов успеха, на основе которой могут быть предложены конкретные мероприятия, направленные на совершенствование проектной деятельности в сфере создания и вывода на рынок товаров аптечного ассортимента. Подобные модели существуют для многих отраслей бизнеса, или же для NPD проектов в целом, но данная сфера требует отдельного рассмотрения в силу её уникальных особенностей.

          Для того, чтобы построить такую модель для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, необходимо изучить факторы успеха, разработанные различными учёными в отношении NPD-проектов.

          В конце прошлого столетия ученый Гэри Линн выделил следующие факторы успеха NPD-проектов:

  • определенное понимание продукта;
  • понимание рынка и его динамики;
  • поддержка команды и видения со стороны топ-менеджмента;
  • соответствующее финансирование и жесткие временные рамки;
  • командные факторы (навыки, опыт, стабильность);
  • наличие опытных членов команды;
  • хранение и обработка информации;
  • структурированный процесс разработки нового продукта;
  • ясное и определенное видение в команде;
  • процесс разработки нового продукта;
  • разработка и запуск нового продукта в запланированные временные рамки;
  • переопределение продукта после запуска для создания долгосрочной перспективы;
  • учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов.

          Более новыми критериями успешности проектов по созданию новых продуктов являются критерии Роберта Купера и Скотта Эджетта, датированные 2006 годом, а именно:

  • акцент на «передний край» проекта – проведение предварительных исследований;
  • разработка продуктов, превосходящих конкурентов;
  • высокое качество выполнения работ;
  • жесткие, строгие точки принятия решений;
  • наличие показателей эффективности (NPV, своевременные запуск);
  • менеджер проекта, двигающий процесс.

          Наконец, самой актуальной версией критериев успешности NPD-проектов, из рассматриваемых в данной работе, являются критерии, выведенные Элко Кляйншмидтом и Робертом Купером в 2007 году:

  • высококачественный процесс разработки нового продукта;
  • наличие стратегии нового продукта с соответствующими целями;
  • наличие материальных и человеческих ресурсов;
  • проведение НИОКР для NPD;
  • профессиональные проектные команды;
  • вовлеченность топ-менеджмента;
  • инновационный климат и культура;
  • использование кросс-функциональных проектных команд;
  • ответственность топ-менеджмента за результаты;
  • ориентация на клиента.

         Рассмотренные выше критерии составлены для проекта в целом, но помимо них можно выделить ключевые факторы успеха для отдельных стадий цикла создания нового продукта (см. таблицу 1. Факторы успеха по стадиям жизненного цикла).

Таблица 1

Факторы успеха по стадиям жизненного цикла

         

          Кроме этого, можно выделить критерии результатов NPD-проектов для каждого функционального сегмента в отдельности (см. таблицу 2. Факторы успеха по функциональным сегментам).

 

 

 

Таблица 2

Факторы успеха по функциональным сегментам

 

          Также, отдельно можно сказать про такой метод оценки успешности проекта, как соответствие полученного результата предполагаемому в начале проекта по трём элементам проектного треугольника: содержание, сроки и затраты.

 

 

          Методология исследования

С целью построения модели, основанной на наиболее важных факторах успешности, применяемых в проектах по разработке и выводу на рынок новых товаров аптечного ассортимента, для формирования оптимального подхода к планированию и реализации подобных проектов на российском рынке, необходимо  произвести классификацию исследуемых факторов успеха, на основе которой были определены приоритеты для международных компаний, планирующих и реализующих проекты по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента на российском рынке.

В качестве объекта исследования выступают проекты по созданию нового оригинального препарата по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента некоторых крупных международных FMCG и фармацевтических компаний, а предметом являются факторы успешности, имеющее отражение в деятельности крупных FMCG и фармацевтических компаний в реализации проектов по созданию и выводу на рынок товаров аптечного ассортимента.

Перед началом проведения исследования был сформирован следующий список рабочих гипотез:

  1. Факторы успешности, связанные с командными факторами (навыки, опыт, стабильность) имеют большее влияние на эффективность проекта, чем вовлечённость топ-менеджмента в проект.
  2. Использование в проекте Stage-Gate модели имеет ключевое положительное влияние на результаты проектов рассматриваемого типа.
  3. Проведение предварительных исследований рынка имеет большее положительное влияние на проекты рассматриваемого типа, чем наличие ясного и определённого видения в команде.
  4. Фактор «понимание рынка» является одним из ключевых при планировании и реализации рассматриваемых проектов.
  5. Учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов, является одним из решающих факторов, влияющих на эффективность проекта.
  6. В рассматриваемых проектах наибольшее влияние на общий успех проекта имеет его качество, а не бюджет и сроки.
  7. Чем выше оценка ключевых факторов респондентом, тем большее внимание при оценке проекта в его компании уделяется срокам, бюджету, качеству и удовлетворённости конечного потребителя.

Визуальное представление гипотез изображено на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Гипотезы исследования

Для достижения цели работы и проверки гипотез были решены следующие задачи:

  1. Сформирован пул факторов успешности и прочих элементов проектного управления, применяемых международными FMCG и фармацевтическими компаниями.
  2. Составлена анкета и получены заполненные экземпляры от компетентных сотрудников международных FMCG и фармацевтических компаний.
  3. Проанализированы полученные результаты анкетирования, подробно рассмотрено влияние каждого фактора успеха как на успешность проекта в целом, так и на каждый из элементов проектного треугольника в отдельности.
  4. Сформирована модель, основанная на приоритизации факторов успешности, применяемых в проектах по разработке и выводу на рынок новых товаров аптечного ассортимента, для формирования оптимального подхода к планированию и реализации подобных проектов на российском рынке, а также проверены гипотезы.

 

В настоящий момент не существует классификации факторов успеха проектов по разработке новых товаров аптечного ассортимента, поэтому было принято решение создать такую классификацию самостоятельно на основе различных мнений учёных именно в отношении NPD-проектов.

Из классификации Гэри Линна были взяты все факторы, кроме двух: определенное понимание продукта и процесс разработки нового продукта. Фактор «определенное понимание продукта» было решено объединить с фактором «ясное и определённое видение в команде». Таким образом, первый фактор стал включать в себя и видение проекта, и видение продукта. Данное объединение было произведено как по причине того, что в проектах по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента видение продукта, как правило, является частью видения проекта, так и для того, чтобы у респондентов не появлялись вопросы в процессе оценки факторов о том, где проходит смысловая граница между определённым пониманием продукта и ясным, определённым видением в команде проекта. Фактор «процесс разработки нового продукта» является недостаточно конкретным, поскольку включает в себя большое количество элементов. По этой причине данный фактор не был включён в исследование, а отдельные его элементы нашли отражение в факторах «структурированный процесс разработки нового продукта», «высокое качество выполнения работ» и прочих.

Факторы из классификации, разработанной Робертом Купером и Скоттом Эджеттом были включены в исследование в полном объёме, так как каждый из них потенциально может оказаться ключевым фактором успеха для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента.

Также, в исследование были включены факторы из классификации Элко Кляйншмидта и Роберта Купера, которые не дублируют уже включённые в исследование факторы успеха и имеют отношение к изучаемой категории проектов.

По причине того, что классификация факторов успеха по функциональным сегментам в большей степени относится к оценке проекта после его завершения, из этой классификации были взяты факторы, которые можно адаптировать и использовать для исследования процесса планирования и реализации проекта. Это факторы «своевременность выхода на рынок» (с точки зрения плана) и «соответствие миссии, стратегии и целям компании». Последний фактор также встречается и в классификации факторов успеха по стадиям жизненного цикла.

Таким образом, были отобраны следующие факторы успеха, которые бы в наибольшей степени подходят для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента:

  1. Ясное и определённое видение в команде.
  2. Понимание рынка и его динамики.
  3. Поддержка команды и видения со стороны топ-менеджмента.
  4. Жёсткие финансовые и временные рамки.
  5. Командные факторы (навыки, опыт, стабильная работа команды).
  6. Наличие у членов команды ранее реализованных проектов.
  7. Налаженная система хранения и обработки информации.
  8. Структурированный процесс разработки нового продукта.
  9. Соответствие запланированному графику (соблюдение дедлайнов).
  10. Переопределение продукта в процессе проекта, в том числе после запуска на рынок.
  11. Учёт ошибок, извлечённых из завершённых ранее проектов.
  12. Проведение предварительных исследований, связанных с реализацией проекта (НИОКР, маркетинг и тд.)
  13. Разработка продуктов, превосходящих имеющиеся у конкурентов аналоги.
  14. Высокое качество выполнения работ.
  15. Жёсткие, строгие точки принятия решений.
  16. Наличие отслеживаемых показателей эффективности.
  17. Наличие лидера проекта.
  18. Наличие стратегии запуска нового продукта.
  19. Наличие необходимых материальных и человеческих ресурсов.
  20. Проведение НИОКР для проектов по разработке новых продуктов.
  21. Благоприятный инновационный климат и культура в организации.
  22. Использование кросс-функциональных проектных команд.
  23. Своевременность выхода на рынок.
  24. Соответствие миссии, стратегии и целям компании.

Кроме перечисленных выше двадцати четырёх факторов было решено добавить ещё два из числа тех, которые не нашли отражение в рассмотренной ранее литературе, но тем не менее могут оказывать значительное влияние на успех рассматриваемых проектов.

Первым из этих двух факторов является использование модели Stage-Gate («Этап-Ворота»), описанной в параграфе 1.2. Эта модель может оказаться важным фактором успеха за счёт снижения рискованности проекта благодаря регулярной оценке его промежуточных результатов. Кроме этого, использование данной модели характерно именно для инновационных проектов, которыми зачастую и являются проекты по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, особенно если речь идёт о разработке оригинального лекарственного препарата.

Вторым фактором, дополнительно включённым в исследование, является наличие проектного офиса в компании, или же иного подразделения, отвечающего за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации. Предполагается, что наличие подобного функционирующего подразделения должно способствовать повышению эффективности реализуемых проектов.

 

Для проведения анкетирования была разработана анкета, состоящая из нескольких разделов. Первый раздел имеет название «общие сведения» и включает в себя вопросы, направленные на определение опыта респондента. Таким образом, появляется возможность узнать о том сколько лет респондент работает с подобными проектами, а также узнать с какими именно категориями аптечного ассортимента ему приходилось иметь дело.

Следующий раздел: «сведения о компании». Он позволяет узнать численность проектных команд в рассматриваемых проектах, в которых респондент принимал участие, узнать сколько лет его компания работает на российском рынке в категориях, которые были указаны ранее. Кроме этого, в данном разделе было интересно узнать есть в компании регламентированные стандарты и принципы проектного управления, и соблюдаются ли они.

Третий раздел состоит из двух вопросов о проектах, в которых работал респондент принимал участие (подразумеваются проекты по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента). На основе ответов на эти вопросы можно определить примерный бюджет таких проектов, а также их продолжительность.

Четвёртый раздел содержит наиболее важные для исследования вопросы. В первой части раздела респонденту предлагается оценить по пяти-бальной шкале (1 – фактор совсем не важен/не влияет на успешность проекта, 5 – фактор очень важен и имеет сильное влияние на успешность проекта) 26 факторов успеха, определённых в предыдущей части данной работы. Затем, респондент должен выбрать как минимум по 3 фактора, которые имеют наибольшее влияние на сроки, бюджет и качество проекта. Третья часть раздела необходима для того, чтобы выяснить по каким критериям оценивается успешность проектов в компании респондента. Наконец, последний вопрос раздела – это просьба поделиться какой-либо дополнительной информацией на рассматриваемую тему с автором исследования.

Завершается анкета предложением ознакомиться с результатами данного исследования после их обобщения, указав для этого свой адрес электронной почты. С полным текстом анкеты можно ознакомиться в приложении 5.

Разработанная анкета была направлена сотрудникам международных FMCG и фармацевтических компаний, которые в тот момент работали над проектами по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, а также обладали определённой экспертизой в изучаемом вопросе. Всего было получено 30 заполненных анкет от компетентных респондентов более, чем из пяти компаний.

 

 

 

 

Результаты исследования

          Результаты анкетирования показали, что 18 из 30 респондентов работают с проектами по созданию и выводу на рынок товаров аптечного ассортимента более двух лет (см. диаграмму 1). Менее трети проектов, в которых принимали участие респонденты, обошлись их компаниям в сумму, не превосходящую 5 миллионов рублей, кроме этого, 70% из всех проектов стоили более 15 миллионов рублей, что говорит масштабе реализованных проектов (см. диаграмму 2). Также, более половины проектов по продолжительности превышают 1 год, а 17% - превышают 5 лет (см. диаграмму.3).

 Диаграмма 1. Опыт респондентов     Диаграмма 2. Бюджет проектов       Диаграмма 3. Продолжительность   ……………………………………………………………………………………………………………… ..проектов

          Важной деталью является то, что практически во всех рассмотренных компаниях существуют регламентированные стандарты и принципы проектного управления, в той или иной степени. Также, во всех компаниях эти стандарты и принципы соблюдаются в полном, или близком к полному, объёме.

          Перейдём к основной части исследования, а именно к оценке факторов успеха. Поскольку все 30 респондентов оценивали влияние факторов на успех проекта по пятибалльной шкале, то каждый из факторов мог максимум набрать 150 баллов. Для удобства анализа все оценки были переведены в 100-балльную систему. Данным образом была получена таблица 3, представляющая собой проранжированный список факторов, исходя из их суммарной оценки.

Таблица 3


Степень влияния фактора на успех проекта

         

          Затем, были обработаны ответы, связанные с факторами, которые имеют наибольшее влияние на сроки, бюджет и качество проекта. Каждому фактору было присвоено значение по 10-и балльной системе, исходя из того, сколько раз его упомянули респонденты в своих ответах. На основе этого появилась таблица 4, где каждому фактору было присвоено значение степени влияния (зелёным отмечены значения выше четырёх). В данной таблице можно обратить внимание на то, что почти все факторы, имеющие высокую степень влияния на успех проекта в целом, имеют высокую степень влияния на качество проекта и наоборот.

Таблица 4

Степень влияния факторов на элементы


 проектного треугольника

 

          Следующим шагом было определение критериев оценки проектов. Это очень важная часть исследования, поскольку для того, чтобы классифицировать факторы необходимо понимать на что обращают внимание компании при оценке рассматриваемых проектов. Оценка каждого критерия оценки была приведена к 100 баллам (см. таблицу 5).

Таблица 5


Приоритеты оценки проектов

          Глядя на таблицу 5 можно с уверенностью сказать, что главным фактором при оценке проектов для международных компаний является качество продукта. Исходя их этого можно предположить, что влияние фактора на качество, является более важным, чем влияние на бюджет или сроки для всего проекта в целом. Для этого были рассчитаны корреляции между влияниями на сроки / бюджет / качество и степенью влияния на успех проекта в целом (исследуется линейная зависимость). В результате была получена таблица 6. Бюджет и сроки проекта имеют большую важность при оценке, но не ключевую. Ключевую же важность, как и предполагалось, имеет качество, а также удовлетворённость конечного потребителя (согласно таблице 5).

          Удовлетворённость команды проекта учитывается в меньшей степени при оценке результатов проекта, чем прочие исследуемые критерии, что говорит о том, что в данном случае для компаний этот критерий не является приоритетным. Таким образом, можно сказать, что при оценке проектов международные FMCG и фармацевтические компании, в первую очередь, фокусируются на показателях готового продукта (качество и удовлетворённость потребителя), и лишь затем на характеристиках самого проекта (в том числе на удовлетворённости заказчика и команды проекта). Такая логика вполне ожидаема, поскольку качество и ориентация на потребителя – это именно те характеристики, которые часто встречаются в списке основных ценностей рассматриваемых компаний.

Таблица 6


Корреляция с успехом проекта в целом

          Как видно по таблице 6, действительно, чем сильнее фактор влияет на качество проекта, тем сильнее он влияет на успех проекта в целом, и эта зависимость является значительно более сильной, чем у влияния на сроки, или же у влияния на бюджет. Это можно объяснить тем, что рассматриваемый рынок в большей степени чувствителен к качеству, и сроки и бюджет не всегда играют ключевую роль. Другими словами, в случае с товарами аптечного ассортимента, зачастую важнее реализовать содержательно качественный проект и выпустить высококачественный продукт, чем стараться уложиться в первоначально заданные сроки и рамки бюджета.

          Исходя из представленной выше информации, была произведена классификация рассматриваемых факторов на три группы: факторы ключевой важности, второстепенные факторы и малозначимые факторы. К ключевым факторам было принято решение отнести те, которые имеют наибольшее влияние как на успех проекта в целом, так и на качество (факторы 1-8, а также фактор 14 в таблице 4).

          В список второстепенных факторов вошли те, которые имеют высокий вклад в успех проекта в целом (оценка 87 и выше), а также те, которые имеют ключевое влияние на сроки проекта и/или бюджет проекта (факторы 9-13, 15, 19, 23 из таблицы 6). К малозначимым были отнесены все прочие факторы. Данным методом была сформирована таблица 7.

Таблица 7

Классификация факторов успеха

          Таким образом, была выполнена главная цель исследования, а именно была произведена классификация исследуемых факторов успеха, на основе которой были определены приоритеты для международных компаний, планирующих и реализующих проекты по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента на российском рынке. Исходя из всего этого, компаниям, работающим с проектами по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, стоит сфокусироваться на факторах первого столбца, и лишь затем переходить ко второму столбцу. На третий столбец есть смысл обращать внимание только тогда, когда в достаточной степени проработаны все остальные.

          Также, стоит отметить, что модель Stage-Gate и проектный офис были по итогам отнесены к малозначимым факторам. Можно предположить, что модель Stage-Gate характерна в большей степени для проектов по созданию инновационных продуктов, а проекты, которые описывались респондентами в анкетах могут таковыми не являться (могут быть не инновационными, или связанными в большей степени с выводом на рынок, чем непосредственно с созданием). Проектный офис мог получить низкую оценку по результатам исследования по причине того, что далеко не во всех международных компаниях есть отдельное подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации. Эта функция может быть распределена между функциональными подразделениями, или же реализована иным образом.

          Далее, рассмотрим выдвинутые до начала исследования гипотезы.

Гипотеза 1: факторы успешности, связанные с командными факторами (навыки, опыт, стабильность) имеют большее влияние на эффективность проекта, чем вовлечённость топ-менеджмента в проект. Данная гипотеза подтвердилась, так как поддержка топ-менеджмента имеет чуть более низкую оценку влияния на успешность проекта, чем командные факторы (88 против 90). Кроме этого, командные факторы имеют очень высокое влияние на ключевой критерий – качество проекта.

          Гипотеза 2: использование в проекте Stage-Gate модели имеет ключевое положительное влияние на результаты проектов рассматриваемого типа. Данная гипотеза оказалась полностью опровергнута. Предположительные причины низкой оценки данной модели уже описаны выше в данной работе.

          Гипотеза 3: проведение предварительных исследований рынка имеет большее положительное влияние на проекты рассматриваемого типа, чем наличие ясного и определённого видения в команде. Третья гипотеза была опровергнута, поскольку фактор «видение в команде» попал в ТОП-3 ключевых факторов, а фактор «проведение предварительных исследований» – оказался последним из ключевых, так как попал в эту категорию лишь за счёт высокой степени влияния на качество проекта.

          Гипотеза 4: фактор «понимание рынка» является одним из ключевых при планировании и реализации рассматриваемых проектов. Данная гипотеза была полностью подтверждена и фактор «понимание рынка», действительно, попал в группу ключевых и занял там второе место, уступая лишь фактору «наличие стратегии запуска нового продукта».

          Гипотеза 5: учет ошибок, извлеченных из завершенных проектов, является одним из решающих факторов, влияющих на эффективность проекта. Пятая гипотеза была опровергнута, поскольку данный фактор не попал в список ключевых, а был отнесён во вторую группу. Таким образом, как и ожидалось, данный фактор важен для успеха проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, но не в такой высокой степени.

          Гипотеза 6: в рассматриваемых проектах наибольшее влияние на общий успех проекта имеет его качество, а не бюджет и сроки.     Эта гипотеза была подтверждена в процессе исследования как косвенно – через критерии оценки проектов, так и напрямую – через расчёт и сравнение корреляций.

          Гипотеза 7: Чем выше оценка ключевых факторов респондентом, тем большее внимание при оценке проекта в его компании уделяется срокам, бюджету, качеству и удовлетворённости конечного потребителя. Для проверки этой гипотезы была сформирована таблица 8.

Таблица 8

Проверка гипотезы 7

         В данной таблице посчитана сумма баллов по ключевым факторам для всех респондентов, а также посчитаны корреляции рассматриваемых критериев оценки проектов с данной суммой. Глядя на таблицу 8 можно сказать, что данная гипотеза подтверждена лишь наполовину, поскольку лишь два из четырёх рассматриваемых в рамках данной гипотезы критериев имеют, как и ожидалось, хоть и малозначительную, но положительную зависимость от оценки ключевых показателей респондентами.

Предложения и рекомендации

Компаниям, которые работают с проектами по созданию и выводу на рынок новых продуктов аптечного ассортимента, в первую очередь, необходимо обратить внимание на группу ключевых факторов успеха. Эта группа содержит девять факторов: наличие стратегии запуска нового продукта, понимание рынка, видение в команде, своевременность выхода на рынок, наличие лидера проекта, высокое качество выполнения работ, командные факторы, наличие необходимых материальных и человеческих ресурсов, проведение предварительных исследований.

Все факторы так или иначе взаимосвязаны, поэтому рассмотрим их в комплексе, а не по отдельности. Таким образом, стратегия запуска нового продукта формируется командой проекта исходя из множества факторов, таких как, к примеру, понимание рынка. Понимание рынка представляет собой как знание актуальной рыночной ситуации и истории отрасли или направления, так и представление того, как рынок будет развиваться в будущем, как минимум в течение срока реализации проекта. В случаях, когда проект длится слишком долго и спрогнозировать развитие рынка очень сложно, то при планировании проекта необходимо предусмотреть несколько точек, в которых команда будет обновлять прогнозы по развитию рынка, исходя из изменяющихся внешних и внутренних условий. Стратегия запуска зависит также от видения команды.

К видению команды имеет отношение как понимание рынка, о котором уже было сказано, так и другие факторы, такие как проведение предварительных исследований и определение момента для выхода на рынок. Под проведением предварительных исследований понимаются как маркетинговых, так и научных. Именно совокупность таких разнородных исследований помогает не только выбрать наиболее подходящее и реальное время для вывода на рынок нового продукта, но и понять, есть ли смысл приступать к этому проекту, поскольку возможны различные не самые благоприятные для бизнеса ситуации, к примеру, в данный конкретный момент рынок нуждается в нашей новинке, но научные исследования говорят о том, что продукт потребует большое количество клинических испытаний, занимающих продолжительное время, и к предполагаемому моменту выхода на рынок продукт уже окажется абсолютно ненужным для потребителя. Видение команды включает себя множество дополнительных деталей вроде позиционирования на рынке, целевой группы потребителей, а также прочих элементов.

Следующая группа ключевых факторов так или иначе связана с людьми, которые работаю над проектом. В рассматриваемых проектах большое значение имеют командные факторы: навыки работников, их опыт, а также стабильность работы команды в целом. Под стабильностью работы в данном случае понимается то, насколько команда сплочённая и насколько её членам комфортно работать друг с другом. Этот параметр имеет особенную важность в долгосрочных проектах, поскольку именно в них многое зависит от длительного сохранения благоприятного микроклимата в команде. Помимо этого, в команде должен быть определён единоличный лидер проекта. Лидер нужен потому что рассматриваемые проекты, как правило очень комплексные и обязательно необходим человек, который будет консолидировать всю информацию по проекту, а также исходя из этого направлять членов своей команды в нужном направлении.

Как уже было сказано ранее, большое значение в проектах по созданию и выводу на рынок товаров аптечного ассортимента имеют опыт и навыки тех, кто занимается их планированием и реализацией, поэтому компании ещё до этапа инициации проекта необходимо убедиться в том, что в её распоряжении есть команда имеющая возможность в будущем взяться за подобный проект. Если же такой готовой команды нет, то её можно либо сформировать из ныне работающих сотрудников организации, либо произвести найм специально под этот проект. Разумеется, компания должна оценивать не только человеческие ресурсы, но и материальные, поскольку если произойдёт ситуация, когда проект находится в активной стадии, а деньги (либо другие ресурсы), которые на него возможно выделить уже закончились, то компания окажется в очень неблагоприятном положении, поскольку из-за невозможности завершить проект она просто потеряет инвестированные в него средства.

Высокое качество выполнения работ зависит не только от квалификации сотрудников, но и от наличия в компании формализованных стандартов качества. Соблюдение стандартов очень важно в случае с продуктами аптечного ассортимента, поскольку это влияет не только на эффективность реализации проекта, но и находит своё отражение в конечных продуктах, многие из которых оказывают влияние на здоровье потребителя.

   
Визуализация взаимосвязи ключевых факторов представлена на рисунке 2.

                               Рисунок 2. Взаимосвязь ключевых факторов успеха

 

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что для того чтобы компания могла обеспечить ключевые факторы успеха в своей деятельности им необходимо в первую очередь предъявлять достаточно высокие требования к сотрудникам, ведь именно от их опыта, умений и навыков зависят результаты проекта, а также им требуется оценить возможность предоставления необходимых ресурсов на всех этапах его реализации. В процессе формирования команды необходимо определить её лидера, который сможет взять на себя функционал менеджера проекта. В том, числе, он должен следить за качеством всех выполняемых работ. Для того, чтобы приступить к планированию проекта и созданию стратегии по запуску продукта, команда должна определить тот перечень предварительных исследований, который необходим в данном конкретном проекте, а также определить, как и кем эти исследования будут выполнены.

Исходя из результатов исследования, команда должна принять решение о целесообразности старта проекта, в том числе исходя из своевременности предполагаемого выхода на рынок. Если проект решено реализовывать, то команда должна сформировать общее для всех видение как конечного продукта и всего проекта в целом, так и видение будущего развития рынка. Это поможет улучшить коммуникацию в ходе проекта, а также даст возможность разработать наиболее эффективный план проекта. В результате выполнения всех перечисленных в данном абзаце задач, в команде должна сформироваться надёжная и обоснованная стратегия создания и запуска нового продукта аптечного ассортимента, которая будет способствовать успешной реализации проекта на всех его стадиях.

 

 

 

После того, как компания успешно интегрировала в свои проекты ключевые факторы, перед её руководством встаёт вопрос о способах дальнейшего развития. В таком случае руководству стоит обратить внимание на группу второстепенных факторов, сформированную в процессе исследования в рамках данной работы.

Такой фактор, как поддержка топ-менеджмента может помочь в случае возникновения конфликтов интересов, которые могут произойти, к примеру, между функциональными подразделениями в процессе реализации проекта. Для того чтобы заручиться поддержкой топ-менеджмента, менеджеру проекта необходимо представить свой проект руководству и сфокусировать их внимание на том, что этот проект не является рядовым, а, напротив, призван оказать значительное положительное влияние на успешность всей компании на рынке.

Наличие жёстких финансовых рамок, соблюдение дедлайнов, а также структурированный процесс разработки нового продукта – это те факторы, которые призваны помочь проекту не выходить за предварительно определённые временные и бюджетные границы. Эти элементы могут быть внедрены и вместе с ключевыми в случае, если для компании сроки и бюджет проекта играют ключевую роль. Для этого на этапе планирования команда проекта во главе со своим лидером должна определить сроки выполнения и бюджет каждого отдельного этапа проекта, а также методику отслеживания этих параметров.

Фактор «проведение НИОКР» особенно важен при создании новых лекарственных препаратов. Для того, чтобы интегрировать в деятельность этот фактор, компании необходимо на этапе предварительных исследований выделить отдельный большой блок, посвящённый НИОКР и с особым вниманием подходить к анализу полученных результатов.

Использование кросс-функциональных команд может оказать положительное влияние на проект как на стадии создания продукта, так и на этапе вывода продукта на рынок, поскольку данный фактор может помочь проанализировать позиции представителей различных функциональных подразделений в отношении того или иного вопроса и принять в итоге наиболее взвешенное решение. Я бы порекомендовал в первую очередь использовать данный фактор в проектах, которые связаны с абсолютно новым продуктом, который, как минимум, не имеет аналогов в существующей продуктовой линейке компании.

Оставшиеся два второстепенных фактора – наличие отслеживаемых показателей эффективности и учёт ошибок, извлечённых из завершённых ранее проектов – это те факторы, которые могут помочь увеличить качество проекта и продукта. Определение в начале проекта отслеживаемых показателей эффективности должно помочь команде и, в частности, менеджеру проекта понимать где они находятся в каждом отдельном моменте проекта – какие процессы необходимо выполнять более эффективно, а какие и сейчас проходят в соответствии с планом. Учёт ошибок, извлечённых из завершённых ранее проектов – это очень важная деталь для проектов с высоким уровнем неопределённости. Именно при работе с такими проектами стоит использовать этот фактор, поскольку эти проекты чрезвычайно сложно прогнозировать и зачастую в этом помогает опыт команды, а также выводы, сделанные после анализа ошибок уже завершившихся проектов.

Третья группа – малозначимые факторы, эти факторы способны оказать значимое положительное влияние только на отдельные проекты, а их подробный анализ в рамках всей категории рассматриваемых проектов является нецелесообразным.

 

 

 

 

          Направления для дальнейшего исследования

          В качестве возможных направлений для дальнейшего исследования можно определить разработку конкретных методологий, направленных на внедрение в проектную деятельность заинтересованной в этом компании ключевых факторов успеха, а также необходимых для неё второстепенных факторов.

          Также, возможно разработать схему для наиболее эффективного использования факторов третей категории, которая бы заключалась в том, что компания, используя её, получила бы возможность оперативно включать в свою деятельность масштабные, с точки зрения внедрения, факторы успеха для отдельных проектов.

 

 

          Заключение

В процессе проведения исследования были получены следующие результаты:

  • Сделан вывод о том, что для проектов по созданию и выводу на рынок новых продуктов существует 26 потенциально релевантных факторов успеха, на которых и основывается исследование.
  • Было доказано, что главным фактором при оценке проектов рассматриваемого типа для международных компаний является качество продукта.
  • Получена классификация отобранных факторов успеха, состоящая из трёх групп: ключевые факторы, второстепенные факторы и малозначимые факторы.
  • Объяснён факт попадания факторов «модель Stage-Gate» и «проектный офис» в список малозначимых факторов. Для модели Stage-Gate – особенность выборки респондентов, которые, вероятно, не так часто в своей деятельности сталкивались с инновационными проектами. Для проектного офиса – особенности организационной структуры крупных международных компаний.
  • Проверены выдвинутые в начале исследования гипотезы, большая часть из которых была подтверждена полностью, или же частично.
  • На основе полученной классификации были определены практические меры по использованию анализируемых факторов в реальной компании

 

В конце данного исследования можно с уверенностью сказать, что оно открывает широкие перспективы для будущих исследований как в фармацевтической отрасли и отрасли FMCG, так и в прочих отраслях современного бизнеса.

 

References

1. Anch L. Vyvod na rynok novogo lekarstvennogo preparata // Remedium, 2006. - 6 c.

2. Artem'ev D.G., Grebenschikova E. N. Kriterii uspeha proektov po razrabotke novogo produkta na raznyh stadiyah ih zhiznennogo cikla // NIU VShE, g. Perm', 2015. - 56 s.

3. Ahtyrskiy A. N. Marketingovaya strategiya prodleniya zhiznennogo cikla recepturnogo produkta cherez vybor novogo segmenta rynka // Biznes. Obschestvo. Vlast'. №24, 2015. - 15 s.

4. Vereschanina A. O. Vyvod na rynok i prodvizhenie novogo lekarstvennogo preparata // Biznes. Obschestvo. Vlast'. №24, 2015. - 23 s.

5. Garina E. P. NPD-process, kak edinyy process razrabotki promyshlennogo produkta // Nizhegorodskiy gosudarstvennyy ped. Universitet, 2014. -28 s.

6. Aline Patricia Mano. The Main Problems in the Product Development Process; Production Engineering Department- UFSCar, Brasil, 2007. - 7 p.

7. Court J. Project Management and Outsourcing Drug Development. // CRC Press, USA, 2008. - 20 p.

8. Duff G. Guidelines for clinical trials // ABPI, 2014. - 64 p.

9. Kennedy T. Pharmaceutical Project Management, Second Edition. // CRC Press, USA, 2008. - 249 p.

10. Kriemer D. Project Management of Chemical, Analytical, and Formulation Development. // CRC Press, USA, 2008. - 20 p.

11. Shaikh R. Pharmaceutical Cocrystal Drug Products: An Outlook on Product Development. // Cell Press Reviews, 2018. - 16 p.

Login or Create
* Forgot password?