The article considers the strategic planning of an organization from the point of view of the organization's competitive strategy, its types and significant differences between them. Also in the article a set of tasks is formed that contribute to effective development and implementation of the organization's competitive strategy. The foundations of modern theory and methodology of strategic management were laid in the second half of the twentieth century abroad. Recently, a great deal of attention has been paid to the strategic development of enterprises, as evidenced by numerous dissertational studies and a considerable number of adopted normative legal acts. Therefore, this topic is very relevant in all aspects. Despite the fact that various programs are implemented by the state to support national industry enterprises, the problem remains unresolved and needs further rethinking. It is well known that any organization functions in conjunction with the external and internal environment, moreover, in the market conditions that are being amended. That is why all subjects of the economy form their competitive strategies for further effective activity. In the current situation, the findings of Russian specialists show that in many enterprises competitive strategies are chosen spontaneously, by trial and error or in connection with existing external circumstances. Undoubtedly, the idea of researching a competitive strategy is far from new, but for domestic practice at the moment it is not designed so that its use becomes an indispensable condition. In our opinion, one of the significant reasons for this phenomenon is the misunderstanding by many of the leaders of the very nature and content of the strategy, ignorance and underestimation of the theoretical basis for the adoption of strategic decisions. Therefore, this is why the purpose of this study is to systematize and analyze the content of the competitive strategy, its purpose; Factors that influence its choice and different types of strategy.
planning; goal-setting; the development strategy of the organization; business activity; competitiveness of the firm.
В наиболее общем определении стратегическое планирование представляет собой одну из функций стратегического менеджмента, предполагающую процесс выбора целей организации и способов их достижения. Целеполагание самый непростой и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы является наиболее важным решением для ее основателей, а также менеджеров компании. Миссия организации зачастую рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация; понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации.
Миссия – это понятие, отражающее предназначение коммерции, её основную цель, характеризующее организацию в целом: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, но оставляя без внимания перспективы развития бизнеса; детализирующее статус предприятия и обеспечивающее ориентиры для выработки целей и стратегий на организационных уровнях [1]. Миссия это гораздо более определенный ориентир, чем видение. В отличие от видения у миссии есть свой период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее реализация сочеталась с распределением производственных сил в организации.
Видение является более широким понятием, это руководящая философия бизнеса, фундирование существования фирмы, «чувство» основной цели компании. Видение – это эталонная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах. Видение определяет уровень и степень притязаний в процессе стратегического планирования. Несомненно, концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса.
Предпринимательство представляет собой особый вид экономической деятельности, осуществляемой на инновационной и рисковой основе. Инновационные веяния, современные тенденции и проблемы развития предпринимательской деятельности предприятия определяют необходимость и возможность совмещения целей и стратегий при решении существующих проблем, особенно если стоит задача сохранения и повышения конкурентоспособности на рынке. Цель развития предпринимательской деятельности – это достижение такого состояния в будущем, которого предприятие желает добиться только собственными усилиями. Стратегия развития предпринимательской деятельности – это комплекс политических и экономических установок и программ действий, в рамках которого планируется достижение цели развития. Цель и стратегия развития предпринимательской деятельности предприятия представляют собой единый ансамбль, т.к. не только цель определяет стратегию, но и стратегия в значительной степени влияет на определение цели. Так, достижение неких конкретных целей может быть осуществлено определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые условия для развития предпринимательской деятельности, то должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его предпринимательскую деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей для развития предпринимательской деятельности, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала [2].
Концепция SMART – это инструмент управленческой деятельности, используемый в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Согласно данной методике. сформированная цель должна обладать такими критериями как конкретность (S- specific), измеримость (M- measurable), достижимость (A-achievable), а также актуальность( R-relevant) и быть ограниченной по времени (T-time-bound).
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии
Согласно внешним факторам различают несколько видов конкурентных стратегий. Во-первых, это стратегия интенсивного роста, которая актуальна, когда фирма еще не истощила полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, в рамках которых она действует. Такие стратегии обеспечивают развитие фирмы в пределах своей базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы и технологии [3].
Во-вторых, выделяют стратегию ограниченного роста. Данную стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях, и, обладающие стабильной технологией. Для этой стратегии характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться прежней стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь.
В-третьих, можно рассмотреть стратегию целенаправленного сокращения. Такая стратегия является вынужденной, осуществляется только при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущих за собой весомое изменение конъюнктуры рынка, а также в связи с потребностью перегруппировки сил после длительного роста. Данная стратегия заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов или дочерних фирм. Так преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
Следующая классификация стратегий по занимаемой доли рынка.
Одной из таких является стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, признается и большинством покупателей и её конкурентами. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, он контролирует рынок и диктует там свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена рассеивать свои ресурсы на поддержание лидерской позиции и отражение атак конкурентов.
Следующей рассмотрим стратегию «бросающего вызов лидеру». Фирма, не занимающая лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает именно эту стратегию. При выборе данной стратегии компания должна знать об уязвимых местах лидера и иметь возможность использовать их для достижения лидирующих позиций. Основной риск данной стратегии заключается в том, что компания, обращая слишком много сил на конкурентную борьбу, может упустить из виду реальные потребности на текущем рынке.
Весьма популярна стратегия «следующего за лидером». Основа данной стратегии – приспосабливающееся поведение, согласованное с действиями соперников. Подобная стратегия предполагает мирное сосуществование и осознанный делёж рынка и применяется тогда, когда ценовое соискание ведет к утрате всех конкурентов.
Конкурентные стратегии также классифицируют по внутренним факторам развития организации.
Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии, которые связаны с расширением фирмы через добавление новых подструктур. Зачастую фирма может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильной позиции. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, либо расширяясь изнутри, либо приобретая новую собственность. При этом в обоих случаях происходит мобильность фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
– стратегия горизонтальной интеграции, направленная на рост фирмы с помощью приoбретения, либо же ужесточения контроля над пoставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие данную функцию. Реализация данной стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, может уменьшиться зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;
– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, демонстрирующаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над подструктурами, которые располагаются между фирмами и конечным потребителем, конкретно системами распределения и продажи. Дaнный тип интеграции очень выгоден, когда пoсреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным урoвнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста исполняются, когда фирма дальшe не имеет возможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В основном, такая стратегия применяется, когда рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же уменьшения спроса на продукт, либо продукт находится на стадии умирания. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
– стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, которая основывается на поиске и применении дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в действующем бизнесе. То есть действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке или в др. сильных сторонах функционирования предприятия;
– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск допустимостей роста на существующем рынке с помощью новой продукции, требующей новых технологий, отличной от ранее применяемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанной продукции, использующей текущие возможности фирмы. Одно из важнейших условий реализации стратегии – предварительная оценка своей компетентности в производстве нoвой продукции;
– стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализующихся на новых рынках. Это одна из самых трудных для реализации стратегий, так как eё успешное осуществление зависит от множества факторов, в частности, от компетентности имеющегося штата сотрудников, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и др.
К стратегиям концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не касаются трёх др. элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается усовершенствовать свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Касаясь рынка, там фирма вeдет отыскивание возможностей улучшения своего текущего пoложения на существующем рынке, либо же перехода на новый.
Данный вид стратегии подразделяют на:
- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё возможное, чтобы с данной продукцией на данном рынке завоевать самые оптимальные позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых знаний. Возможно использовать попытки, когда фирма пытается установить контроль над всеми собственными конкурентами.
- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимой продукции.
- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства новой продукции, которая будет реализовываться уже на ранее постигнутом рынке.
Затрагивая малый бизнес в стратегическом аспекте, можно выделить несколько отличительных черт, характеризующих его: уровень систематизации менеджмента зачастую минимален; системы управления тоже развиты не ярко выраженно, производственная мощность и ресурсы находятся в достаточно ограниченных условиях; номенклатура изделий относительно небольшая. Также к специфике малoго бизнеса можно отнести такие характеристики, как: высокая оперативность управления и быстрый отклик на изменения на рынке; малочисленный персонал; отсутствие привязки к широкой производственной программе [5].
Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума oстроты конкуренции с др. фирмами и в использовании наилучшим образом собственной гибкости.
Стратегия кoпирования заключается в том, что малые фирмы могут выпускать недорогие, ниже по качеству копии новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом малой фирме важно не оказаться объектом судебного преследования.
Стратегия оптимального размера применяется только в сферах бизнеса, которые неэффективны и приносят малый размер прибыли для крупных фирм: услуги, розничная торговля и узкоспециализировaнные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества – гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов и предпочтений клиентов [4].
1. Bozhenko T.A. Strategiya i cel' razvitiya predprinimatel'skoy deyatel'nosti [Tekst] / T. A. Bozhenko // Sibirskiy torgovo-ekonomicheskiy zhurnal. - 2010. - №11 - S. 103-107.
2. Ormanbaev A. Osobennosti formirovaniya strategiy razvitiya dlya malyh predpriyatiy [Elektronnyy resurs] // Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel'skiy zhurnal. - 2015. - №8 - C. 60-61.
3. Ryazanceva E.E. Teoreticheskie aspekty konkurentosposobnosti predpriyatiy na osnove strategicheskogo pozicionirovaniya [Tekst]/ E.E. Ryazanceva // Innovacii. - 2010. - №2. - S. 112-122.
4. Savrusheva M.I. Filosofiya biznesa [Tekst]/ M.I. Savrusheva. - Omsk: Variant - Omsk, 2013. - 72 s.
5. Elektronnaya biblioteka "Uchebniki" [Elektronnyy resurs] // URL: http://scicenter.online/ (data obrascheniya: 10.03.2017).
