Введение

В условиях социальной и техногенной турбулентности обостряется проблема обеспечения устойчивой деятельности рабочих групп и коллективов. Устойчивость деятельности – это способность справляться с неожиданными угрозами техногенного, социального и природного характера, проактивно преодолевать риски и вариабельность рабочей среды, разрывы в координации действий. Устойчивость предполагает не только состояние «упругости», т.е. способность вернутся к необходимой работоспособности после серьезного сбоя в процессах деятельности, но и регулярный проактивный процесс внедрения инноваций, изменений в дизайне работы на основе антиципации будущих рисков и угроз [6]. 

В настоящее время решение проблемы индивидуальной профессиональной устойчивости опирается на концепцию «требования и ресурсы работы» (job demands-resources model, JD-R), которая предполагает, что напряжение и последующая потеря устойчивости является реакцией на дисбаланс между организационными требованиями к работнику и ресурсами, которые он имеет для соответствия этим требованиям [8].  Для восстановления устойчивости работнику необходимо внести проактивные изменения для достижения лучшего соответствия своего рабочего поведения и рабочей среды, т.е. восстановления баланса требований и ресурсов работы. Однако в концепции «требований– ресурсов» не рассмотрена проблема обеспечения устойчивости совместной групповой деятельности, а также межуровневое взаимодействие индивидуальных и командных факторов устойчивости.

Современное концептуальное понимание исходит из того, что проблема устойчивости деятельности должна интегрально решаться на трех уровнях анализа – индивидуальном, групповом (командном) и организационном, и при этом обязательно учитывать взаимовлияния и межуровневые эффекты устойчивости, которые могут носить комплементарный, нейтральный и даже конфликтный характер [11; 13; 24]. В статье рассмотрено взаимодействие таких ресурсов устойчивости как проактивные настройки работы, конфликтоустойчивость, снижение выгорания, совместимость ментальных моделей, разделяемое лидерство, устойчивость группы (команды).

1. Материалы, модели, эксперименты, методы и методики

Растущая нестабильность современной бизнес-среды, порождают перманентные проблемы и кризисы, поэтому расхождение в организационной деятельности между «work as projected» и «work as done» становятся скорее нормой, чем исключением [16]. Сложности и неопределенности, с которыми сталкивается организация на разных уровнях управления, требуют такого же межуровневого осмысления и понимания для их преодоления и корректировки.

Теория требований–ресурсов исходит из того, что условия работы можно разделить на две широкие категории: требования к работе и ресурсы для работы, которые по-разному связаны с конкретными трудовыми результатами. Требования к работе определяются как: физические, психологические, социальные или организационные аспекты работы, которые требуют постоянных физических и/или психологических усилий, связанных с определёнными издержками, взывающих профессиональнее выгорание. Двусмысленность ролей, ролевой конфликт, ролевой стресс, стрессовые события, рабочая перегрузка, давление руководителей, представляют некоторые из наиболее частых рабочих требований [8].

 С другой стороны, рабочие ресурсы относятся к тем физическим, психологическим, социальным или организационным аспектам труда: способствующим достижению рабочих целей; снижающим рабочие требования и связанные с ними психологические и физические издержки; и стимулирующим личностный рост, обучение и развитие сотрудников. Такие рабочие ресурсы как: социальная поддержка со стороны коллег, коучинг под руководством руководителя и обратная связь по результатам работы, могут оказаться весьма важным для сотрудников. Рабочие требования и ресурсы порождают два равнонаправленных процесса у сотрудников: с одной стороны, потерю устойчивости в деятельности, а, с другой стороны, мотивацию на преодоление трудностей [9]. 

Для развития устойчивости и вовлеченности в работу предлагается развитие персональной проактивности, внедрение командного дизайна работы, обеспечивающего социальную поддержку и взаимное обучение, а также оптимальный стиль лидерства руководителей [8; 9].   Необходим интегративный организационный ответ, требующий большего, чем способность к устойчивой деятельности отдельных руководителей или специалистов, в связи с чем актуальным является исследование взаимодействия индивидуальных, командных и лидерских ресурсов устойчивой деятельности. 

1.1. Показатели индивидуальной устойчивости персонала и методы их измерения.

Индивидуальная устойчивость определяется комплексом личностных диспозиций, обеспечивающих результативность в условиях стрессов деятельности и трудных ситуациях организационного взаимодействия.  Смысл устойчивого поведения – не только в сопротивлении негативному сценарию, но и в том, чтобы выработать оптимальную стратегию деятельности. 

Профессиональное выгорание. Профессиональное выгорание возникает из-за хронических несоответствий между возможностями работников и условиями их работы: рабочая нагрузка, контроль, вознаграждение, сообщество, справедливость, ценности, которые представляют главные организационные антецеденты феномена выгорания на работе. Профессиональное выгорание определяется как синдром хронического истощения, циничного и негативного отношения к работе и снижения профессиональной эффективности [2].

Структура синдрома выгорания включает три компонента: 1) эмоциональное истощение, эмоциональное перенапряжение, исчерпанность собственных эмоциональных ресурсов; 2) деперсонализация – развитию негативного, циничного отношения к коллегам и клиентам, обезличенные и критичные контакты; 3) редукция персональных достижений –разочаровании в работе; потеря компетентности; потеря ценности своей деятельности и ее результатов; негативное профессиональное самовосприятие; чувство несостоятельности и безразличия к работе [19].  Можно сделать вывод, что выгорание является наиболее явным показателем потери устойчивости в профессиональной деятельности.

В нашем исследовании был использован опросника «Профессиональное выгорание для специалистов социономических профессий», который диагностирует выгорание по трем субшкалам: эмоциональное истощение; деперсонализация; редукция персональных достижений [1]. Опросник состоит из 22 утверждений о чувствах и переживаниях, связанных с работой, частота которых оценивается респондентом по семибалльной шкале, где: «0» означает – никогда, а «6» – ежедневно. Подсчитываются средние показатели по каждой шкале, а также суммарно интегральный показатель профессионального выгорания. Показатели профессионального выгорания отражают потерю устойчивости в профессиональной деятельности. α-Кронбаха от 0,75 до 0,87.

Конфликтоустойчивость. Для конструктивного преодоления конфликтов в рабочей среде и предупреждения срывов в деятельности важна личная конфликтоустойчивость, т.е. поведение, направленное на сохранение психологического равновесия в конфликте, противодействие его эскалации, обсуждение и разрешение противоречий, развитие отношений сторон. Конфликтоустойчивое поведение в конкретной деловой ситуации находится между полюсами конфликтоизбегания и конфликтостремления. Обе крайности поведения придают конфликту деструктивный характер, поскольку противоречия, лежащие в его основе, не находят конструктивного разрешения. Конфликтоустойчивость работника является компетенцией, в основе которой лежат стрессоустойчивость, эмпатия, ассертивная коммуникация, отсутствие установки на агрессию как способа отстаивания своих интересов. При столкновении работника с трудностями выполнения задач, нарушений коммуникации и координации, неожиданных изменений рабочей ситуации конфликтоустойчивость определяет конструктивную направленность принимаемых решений [3]. 

Для оценки поведения в конфликте использовался «Опросник выраженности конфликтоустойчивости», состоящий из 10 биполярных утверждений, оцениваемых по пятибальной шкале, что позволяет диагносцировать выраженность трех типов поведения: конфликтоизбегание – боязнь конфликтов, тактика избегания и приспособления;), конфликтостремление – ориентацию на соперничество, конфликтное поведение; конфликтоустойчивость – ориентацию на сотрудничество или компромисс, конструктивное поведение в конфликте [3].   α-Кронбаха =0,84.

Настройки работы (job crafting). Устойчивость индивидуальной рабочей деятельности зависит от возможности проактивного саморегулирования и перенастройки дизайна работы при возникновении изменений в содержании и контексте деятельности. Понятие «настройка работы» описывает поведение, которое используют работники с целью сделать работу менее изматывающей, осмысленной, соответствующей их предпочтениям и мотивам [30]. Таким образом, настройка работы, как инициация изменений «снизу –вверх», отличается от изменения дизайна работы, осуществляемого «сверху – вниз» проактивным характером саморегуляции [25].

Настройки работы интерпретируются либо как проорганизационные, либо как избегающие формы саморегуляции работников в отношении требований и ресурсов работы для достижения оптимального уровня субъективного благополучия и устойчивости в рабочей деятельности [8]. Проорганизационные настройки работы ориентированы на увеличение ресурсов для выполнения работы, усложнение требований, расширение задач, развитие отношений с сотрудниками и когнитивное переосмысление процесса работы. Эти настройки работы положительно связаны с мотивацией, вовлеченностью и производительностью сотрудников, а также с переживаемым благополучием на рабочем месте и снижением профессионального выгорания [17]. Настройки работы связаны с такими мотивационными диспозициями, которые направляют работника на преодоление трудностей. Возможность регулировать и расширять свою активность способствует получению положительных эмоций от преодоления трудностей, а также помогает поддерживать самооценку и заниматься работой, стереотипно воспринимаемой как «грязная» или «низкая» в физическом, социальном и даже моральном аспектах [29].

Методика Шкала настройки работы прошла валидизацию на российской выборке, состоит из 21 утверждения, оцениваемых по пяти баллам, что позволяет диагностировать выраженность настроек работы по четырем факторам: «Увеличение структурных ресурсов в работе»; «Увеличение социальных ресурсов в работе»; «Увеличение сложности рабочих задач»; «Сокращение обременительных требований» [5]. Показатели надежности проорганизационных шкал настройки работы в диапозоне от 0,72 до 0,78, избегающей формы - «Сокращение обременительных требований» - 0,64 для данной выборки.

1.2. Показатели командной устойчивости и методы их измерения.

Совместимость ментальных моделей. Командное/групповое познание относится к когнитивным структурам или представлениям знаний, которые помогают членам рабочей группы эффективно и действенно организовывать, и выполнять задачи для достижения поставленных цели или целей. Важным результатом когнитивного развития группы является формирование разделяемой ментальной модели, описывающей различные аспекты совместной групповой деятельности Концепция совместного познания, формирования разделяемых ментальных моделей была функционально определена как способ зафиксировать имплицитную координацию, часто наблюдаемую в эффективных командах, помогающую понять, как они работают в сложных, динамичных и неопределенных контекстах [15, p. 218-226]. 

Разделяемые ментальные модели играют важную роль для многих аспектах обеспечения эффективной совместной работы. Важность неформальных социальных связей и поддерживающих действий может быть особенно заметной во время неблагоприятных событий, поскольку участники полагаются друг на друга в плане информационной и эмоциональной поддержки, когда испытывают негативные эмоции и сбои в работе [20]. Современные исследования подтверждают значение разделяемых ментальных моделей для командной эффективности, поскольку члены группы, имеющие схожие мысленные модели своей общей задачи и действий друг друга, лучше понимают и точнее предсказывают потребности и поведение своих товарищей. Одновременно подчеркивается их гуманитарная специфика, недоступная для систем искусственного интеллекта, что обнаруживает проблему их адекватного взаимодействия в осознании текущей ситуации [7]. Разделяемость ментальных моделей членов группы является ресурсным состоянием, помогающим справится с трудностями [24; 28]. 

Разделяемость ментальной модели в группе определяется как совместное структурированное понимание и мысленное представление о ключевых элементах (условиях) внутренней и внешней среды совместной деятельности. Хотя результативность остается по-прежнему наиболее важным показателем успешности команды, однако, в отношении адаптивности, выживаемости, инновационности признается решающее значение разделяемости ММ. Разделяемость ментальных моделей обеспечивает успешную координацию действий участников как в отношении цикла выполнения задач, так и в отношении развития идентичности и целостности команды, что обеспечивает ее устойчивость в долговременной перспективе [21] .

Для исследования разделяемости ММ необходимы валидные методики, которые могли быть применимы в различных организационных, групповых и задачных контекстах командной деятельности. Существует два основных подхода к измерению разделяемости ММ. Первый – структурный, направлен на то, чтобы сначала выделить (посредством интервью, наблюдения или экспертной оценки) основные элементы задач, выполняемых командой, а затем предложить членам команды или оценить взаимосвязь данных элементов или определить их рейтинг по важности. Достоинством подхода является то, что измеряется как разделяемость, так и точность ММ (в сравнении с экспертами), что позволяет произвести необходимые интервенции для их оптимизации. Недостатком структурного подхода является его зависимость от трудоемкого процесса анализа состава задач, не учёт актуальных изменений, и трудность сравнения команд, но работающих в разных контекстах деятельности. Другой подход направлен на измерение индивидуальных оценок деятельности и характеристик группы с целью последующего определения их совместимости, степень разброса индивидуальных оценок, средние оценки по команде. Достоинством данного подхода является возможность анализа показателей ММ внутри и между выборками, а также сравнения команд, работающих в различных организационных и деятельностных контекстах. Этот подход имеет ограничение – оцениваемые утверждения не сравниваются друг с другом по важности и не группируются, поэтому нельзя построить структуру ментальной модели группы [7; 31].

Для сравнения команд, работающих в различных профессиональных и организационных контекстах, обоснована структура командной ментальной модели, в которой выделены следующие сферы разделяемого знания: 1) оборудование и технологии; 2) обязанности, процесс и процедуры выполнения задач; 3) способы\средства взаимодействия и коммуникации; 4) знания, навыки и способности членов команды; 5) временные характеристики: последовательность, скорость, сроки этапов и задач. На основе данной структуры была разработана пятифакторная шкале позволяющая измерять и сравнивать разделяемость ММ групп, работающих в различных организационный и деятельностных контекстах [31].

Исследование разделяемых ментальных моделей с использованием данной методики показало, что выявленная факторная структура хорошо описывает сферы разделяемого знания в малых группах и позволяет выявить предикторную роль степени разделяемости ментальных моделей в отношении взаимозависимости целей и успешности деятельности [31]. Данная методика была использована в нашем исследовании для измерения разделяемости ментальных моделей сотрудников рабочих групп в российских организациях.

Русскоязычная методика «Пятифакторная шкала разделяемости ментальных моделей» содержит 20 утверждений, которые отражают восприятие респондентом совместимости ментальных моделей рабочей группы/команды, оцениваемых по семи баллам от «полностью не согласен» до «полностью согласен». Коэффициенты α-Кронбаха, показывающие внутреннею согласованность пяти субшкал методики: оборудование – 0,74; выполнение – 0,87; взаимодействие  0,87; знания, умения и навыки – 0,882; отношение ко времени – 0,88, что позволяет рассматривать полученные результаты как надежные.

Разделяемое лидерство в рабочих группах/командах. Мета-анализ по базам данных Emerald, Google Scholar, APA PsycNet, Researchgate и JSTOR показал рост исследований разделяемого лидерства в условиях неопределенности и турбулентности. В непрерывно изменяющихся условиях деятельности разделяемое лидерство повышает приверженность и ответственность персонала, оптимизирует систему «лидер-последователь» и положительно влияет на внимание сотрудников к деятельности, что повышает устойчивость [12].  Разделяемое лидерство обеспечивает лучшую производительность, эффективность выполнения командных задач, креативность, психологическое благополучие, удовлетворенность и другие показатели, которые в совокупности отражают состояние командной устойчивости [32]. 

Разделяемое лидерство признается как центральный фактор, обеспечивающий возникновение таких эмерджентных состояний команды как совместное принятие решений и координацию, совместимость ментальных моделей, научение, креативность и других. Эти состояния обеспечивают командную эффективность, удовлетворенность работой, чувство принадлежности и, как следствие, устойчивость команды [27]. Разделяемое лидерство оказывает непосредственное влияние на развитие таких командных состояний как доверие и моральное состояние на работе (spirit at work), что повышает устойчивость и командную эффективность [22]).   Наряду с эффективностью, разделяемое лидерство оказывает значимое влияние на жизнеспособность и выживаемость команды – желание продолжать работать вместе, способность решать проблемы, адаптацию к изменениям, что, в свою очередь, тесно взаимосвязано с успешностью выполнения проектных заданий в долгосрочной перспективе [32].   Таким образом, современные исследования показывают, что разделяемое лидерство в командах обеспечивает необходимые условия для развития командной устойчивости.

В нашем исследовании для измерения выраженности разделяемого лидерства в рабочих группах использовалась русскоязычная «Шкала разделяемого лидерства в командах» (Shared Professional Leadership Inventory for Teams (SPLIT), созданная A.Grille и S.Kauffeld [4]. Методика оценивает четыре субшкалы разделяемого лидерства (РЛ)  в группе:

1)    РЛ в выполнении задач, действий по организации и регулировании работы удобным способом;

2) РЛ в отношениях, насколько ценится и уважается мнение, эмоциональное принятие членов рабочей группы;

3)    РЛ в изменениях и трансформациях, внедряемых в работе;

4)    РЛ во внешних коммуникациях. Опросник содержит 20 утверждений, оцениваемых по пяти бальной шкале от «полностью не согласен» до «полностью согласен», затем по каждой субшкале рассчитываются средние значения. α-Кронбаха от 0,74 до 0,94.

Устойчивость групповой/ командной деятельности. Одним из важнейших состояний рабочей группы является устойчивость ее деятельности как «групповая способность работников справляться с повседневными стрессами работы и оставаться здоровыми, адаптированными к изменениям, и быть проактивно настроенными в отношении возникновения будущих рабочих требований» [18]. Проблема обеспечения устойчивой деятельности рабочих групп и команд в различных профессиональных контекстах активно разрабатывается в современной организационной психологии [6; 14; 28].         

Исследования устойчивости на групповом уровне показывают, что конструкт «командная устойчивость» является интегративным производным от эмерджентных состояний, возникающих в процессе группового развития. У различных авторов перечень этих командных состояний различается, но наиболее часто называют восприятие командной эффективности, командное научение, трансактную память, сплоченность, идентичность, разделяемые ментальные модели, разделяемое лидерство, адаптивность, эмоциональную близость, доверие, психологическую безопасность [10; 14; 28]. «Командная устойчивость как эмерджентное состояние предполагает лежащие в ее основе динамические свойства, которые могут изменяться в зависимости от входных данных, контекста деятельности, командных процессов и результатов команды» [10, p. 4]. 

В настоящее время имеются различные подходы к операционализации групповой устойчивости. Первоначально устойчивость команды измеряли с помощью одномерных шкал, оценивающих воспринимаемую членами группы способность их команды справляться с изменениями или адаптироваться к ним, двумерных шкал, включающих как оценку адаптивности, так и оценку убежденности в устойчивости группы, а затем появились факторные модели устойчивости, построенные на интеграции наборов самооценочных атрибутов группы, таких как вовлеченность, взаимосвязанность, гибкость, оценка самоэффективности, доверие и других [24, p. 619].

Отечественные исследователи определяют групповую устойчивость в организации как многомерный конструкт, и констатируют, что «на данный момент в научном сообществе отсутствует единый подход к операционализации и измерению» данного конструкта [6, с. 153 –154]. Авторы признают валидность методики С. Шармы и С. Шармы, которые на основе эксплораторного и конфирматорного факторного анализа успешно операционализировали феномен командной устойчивости, выделив четыре измерения: структура группы, мастерство, социальный капитал и коллективная эффективность, и проверили надёжность методики и её применимость для анализа устойчивости команд в организациях [26].

Данная методика была адаптирована при проведении эмпирического исследования устойчивости рабочих групп в российских организациях. Русскоязычная методика «Шкала устойчивости команды» содержит 21 утверждение, оцениваемые по пяти бальной шкалу от «полностью не согласен» до «полностью согласен». Коэффициенты α-Кронбаха, показывающие внутреннею согласованность шести субшкал методики от 0,81 до 0,94, позволяют рассматривать полученные в исследовании эмпирические данные как надежные.

2. Результаты

2.1. Выборка и методы исследования

Данные собраны в трех независимых исследованиях в российских организациях в 2023 году. Процедуры сбора данных – работникам в онлайн формате (Google Forms). предоставлялись опросные листы, включающие демографические данные и блоки вопросов методик. Общее число респондентов – 572. Из них рядовые сотрудники 18,5 %, специалисты 61,7 %, руководители 19,8%. Возраст респондентов от 18 до 73 лет (M=34,98, SD=11,2, Me=33). Мужчины представляют 29% выборки, женщины - 71%. Подробнее сведения об выборках и методах исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика выборки и методы исследований

Table 1.

Sample characteristics and research methods

Показатели надежности методик α-Кронбаха варьируются от 0,64 до 0,95. Данные значения являются удовлетворительными, что позволило использовать показатели методик для дальнейшего анализа. Значения асимметрии и эксцесса в пределах от -1 до 1, следовательно, данные распределены приблизительно нормально, что позволило использовать параметрические методы анализа.

2.2. Личностные ресурсы устойчивости команды.

2.2.1. Проактивные настройки работы и разделяемое лидерство как ресурсы личностной устойчивости и предупреждения выгорания.

 Для выявления взаимосвязей между настройкой работы и профессиональным выгоранием был проведен корреляционный анализ (исследование 1, N=131). Использовался коэффициент корреляции r-Пирсона. Данные представлены в таблице 2. 

Таблица 2.

Взаимосвязи между настройками работы и профессиональным выгоранием. Исследование 1 (N=131)

Table 2.

The relationship between job settings and professional burnout. Study 1 (N=131)

Примечание:

*** Корреляция значима на уровне pск< 0,001

** Корреляция значима на уровне pск<  0,01

* Корреляция значима на уровне pск< 0,05

Обнаружена значимая отрицательная корреляция между шкалами проактивной настройки работы «Увеличение сложности задач» (– 0,36), «Увеличение структурных ресурсов» (– 0,47) и шкалы профессионального выгорания, отражающая редукцию персональных достижений. Также выявлены значимые отрицательные корреляции между «Увеличением структурных ресурсов» и «Эмоциональным истощением (– 0,26), деперсонализацией (– 0,23). Значимые положительные связи обнаружены между «Сокращением обременительных требований» и «Деперсонализацией» (0,24); а также между «Увеличением социальных ресурсов» и «Эмоциональным истощением» (0,182).

 Для изучения настроек работы как предикторов снижения выгорания был проведен регрессионный анализ (Исследование 1 (N=131). Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Настройки работы как предикторы снижения профессионального выгорания. Исследование 1, N=131

Table 3.

Job settings as predictors of reducing professional burnout. Study 1, N=131

Регрессионный анализ позволил создать совместную модель предикторов выгорания, включающее разделяемое лидерство и настройку увеличения структурных ресурсов, которая показывает отрицательное влияние разделяемого лидерства и настройки увеличения структурных ресурсов на выгорание. (Исследование 1 (N=131). Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Разделяемое лидерство в рабочей группе и увеличение структурных ресурсов как отрицательные предикторы профессионального выгорания

Table 4.

Shared leadership in the working group and increased structural resources as negative predictors of professional burnout

Полученная регрессионная модель описывает 17% дисперсии выгорания. Для данной регрессионной модели отрицательными предикторами выгорания являются разделяемое лидерство в отношениях и проактивная настройка работы, направленная на увеличение структурных ресурсов.

2.2.2. Личностная конфликтоустойчивость и устойчивость команды.

Был проведен корреляционный анализ (исследование 2, N=228) для выявления взаимосвязей между личной конфликтоустойчивостью и субшкалами устойчивости команды. Использовался коэффициент корреляции r-Пирсона. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Взаимосвязи между личной конфликтоустойчивостью показателями устойчивости рабочей группы. Исследование 2 (N=228)

Table 5.

The relationship between personal conflict resistance and indicators of the stability of the working group. Study 2 (N=228)

Примечание:

** Корреляция значима на уровне pск< 0,01

* Корреляция значима на уровне pск<  0,05

pск — (здесь и далее) скорректированная значимость с учетом поправки Беньямини — Хохберга.

Обнаружены значимые положительные взаимосвязи между показателем личной конфликтоустойчивости членов группы и всеми показателями устойчивости групп. Наибольшая взаимосвязь обнаружена между уровнем конфликтоустойчивости и  показателем «оценка эффективности коллективных действий» (0,35).

2.3. Командные ресурсы устойчивости

2.3.1. Разделяемость ментальных моделей как ресурс командной устойчивости.

Для выявления взаимосвязей оценки разделяемых ментальных моделей и устойчивости рабочих групп, был проведен корреляционный анализ r-Пирсона Исследование 3 (N=213). Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Взаимосвязи между оценками разделяемых ментальных моделей и показателями устойчивости рабочей группы. Исследование 3 (N=213)

Table 6.

The relationship between assessments of shared mental models and indicators of sustainability of the working group. Study 3 (N=213)

Примечание:

– Для всех показателей корреляция значима на уровне pск <0,001.

Выявлены высокий уровень значимой корреляции Пирсона (0,43–0,61) между показателями оценок разделяемости ментальных моделей и шкалами устойчивости команд.

Для проверки предиктивной значимости показателей разделяемости ментальных моделей в устойчивости команд была проведена серия регрессионных анализов. Результаты представлены в таблице 7

Полученные регрессионные модели описывают от 30% до 39% дисперсии шкал устойчивости рабочей группы. Субшкала «Выполнение», оценивающая оценку выполняемой совместной работы, является наиболее частым встречающимся предиктором следующих показателей устойчивости: гибкость команды, групповые нормы, связь в работе, разделяемый язык в работе, эффективность коллективных командных действия, общая устойчивость группы.

2.3.2. Разделяемое лидерство как ресурс устойчивости рабочей группы

Для выявления взаимосвязей разделяемого лидерства и устойчивости групп, был проведен корреляционный анализ r-Пирсона по результатам исследования 2. (N=228) и исследования 3 (N=213). Результаты представлены в таблице 8.

В обоих исследованиях были обнаружены значимые корреляционные связи (0,557–0,862) между всеми шкалами разделяемого лидерства и шкалами устойчивости команд.

2.4. Интегративное влияние личностных и командных ресурсов на устойчивость рабочей группы

На заключительном этапе исследования ресурсов устойчивости рабочей группы был проведен регрессионный анализ с целью обоснования интеграционного влияния личностных и командных ресурсов как предикторов устойчивости рабочих групп. Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 7.

Разделяемость ментальных моделей как предикторы командной устойчивости – Исследование 3 (N=213)

Table 7.

Separability of mental models as predictors of team resilience – Study 3 (N=213)

Таблица 8.

Взаимосвязи между показателями разделяемого лидерства и показателями устойчивости рабочих групп

Table 8.

The relationship between indicators of shared leadership and indicators of sustainability of working groups

Примечание:

-      r-Пирсона исследование 1/ r- Пирсона исследование 2

-      Для всех показателей корреляция значима на уровне pск <0,001.

-      РЛ-разделяемое лидерство

Было рассчитано две регрессионные модели, описывающие 75 % и 54% дисперсии переменной устойчивость групп (общая шкала). Для первой регрессионной модели предикторами устойчивости групп является конфликтоустойчивость, разделяемое лидерство в отношениях и в задачах. Для второй регрессионной модели предикторами являются разделяемое лидерство в отношениях, в изменениях, во внешних коммуникациях и показатель разделяемости ментальных моделей «выполнение».

Ограничения исследования. Проведенное исследование имеет ограничения, связанные со сбором данных в онлайн формате, отсутствием исследования устойчивости рабочих групп различной организационной специфики.

Обсуждение/Заключение

1.    Проведенные исследования подтвердили комплементарную модель взаимодействия личностных и командных ресурсов устойчивости [11].   Было обнаружено, что предикторами устойчивости групп являются ресурсы, отражающие как личностный уровень устойчивости, так и уровень развития группы. И личностные, и командные ресурсы обеспечивают снижение профессионального выгорания как феномена, влияющего на эмоциональную стабильность, благополучие сотрудников, профессиональный рост и сплоченность. Были получены две регрессионные модели устойчивости рабочих групп, которые подтвердили предикторную роль разделяемых ментальных моделей, разделяемого лидерство, конфликтоустойчивости. Схожее понимание способов работы, выполнения задач в команде, способность команды следовать вариативно от ситуаций за тем или иным лидером способствуют устойчивости команды в целом. Также конструктивное решение конфликтов, способствует сохранению команды и ее эффективности в изменяемых условиях. Таким образом исследование показало, что ресурсы различных уровней комплементарно взаимодействуют в обеспечении устойчивости групп. Проактивные настройки работы как ресурс индивидуального рабочего поведения дают возможность как работнику, так и группе в целом преодолеть стрессовые факторы рабочего процесса, а также приобрести опыт внедрения позитивных вариабельностей в рабочий процесс.

2.    Уровень личностной конфликтоустойчивости взаимосвязан с устойчивостью рабочих группы, особенно в отношении такого показателя как выполнение совместной работы. Если у членов команды увеличивается ориентация на сотрудничество в конфликтах, понимание конструктивного выхода из конфликта, то вероятно, что и уровень устойчивости команды к неблагоприятным условиям будет выше. И наоборот в рабочей группе, в которой участники понимают друг друга, «разговаривают на одном языке», имеют доверительные отношения, воспринимают команду как единое целое, уверены в способностях своих коллег и готовы к различным изменениям, уровень конфликтоустойчивости сотрудников повышается.

Таблица 9.

Конфликтоустойчивость, разделяемое лидерство, разделяемость ментальных моделей как предикторы устойчивости рабочей группы

Table 9.

Conflict tolerance, shared leadership, separability of mental models as predictors of the stability of the working group