Россия
Россия
Россия
ББК 6505 Управление экономикой. Экономическая статистика. Учет. Экономический анализ
Повседневные будни «украли» стабильность и достаточное количество времени на серьезные обдумывания. Будущее бизнеса теперь строится на быстрых решениях и только компетенция людей, их принимающих, и людей, обеспечивающих достаточную аналитику для принятия таких решений, является залогом успеха. Недостаточное внимание к формированию, сохранению и обмену компетенциями внутри компании может стать плохим симптомом неустойчивого «завтра». Данная «болезнь» заключается в отсутствии базы знаний или процесса управления знаниями. В данной статье авторы анализируют существующие подходы к эффективному построению процесса обмена знаниями для подразделений внутреннего контроля и аудита как гаранта достоверной аналитики для бизнеса.
управление знаниями, внутренний контроль и аудит, компетенции
На настоящем отрезке времени исторических изменений на мировой арене по вопросу «выживания» бизнеса «ставки подняты» до предела. Высокие экономические и политические риски диктуют новые требования к бизнесу для сохранения эффективности и устойчивого развития.
Ключевым запросом эффективной работы бизнеса является скорость реагирования на риски и принятия правильных управленческих решений, базой для которых должна быть достоверная аналитическая информация. Гарантом предоставления полной и достоверной аналитики для бизнеса являются подразделения внутреннего контроля и аудита (далее – ВКиА).
В свою очередь, для повышения качества отчётности и глубины анализа данных, сокращения времени реакции на запрос менеджмента, а также времени протекания внутренних процессов, подразделения ВКиА должны грамотно выстраивать свою внутреннюю систему управления знаниями (компетенциями).
Особенно управление знаниями актуально для подразделений ВКиА с большим количеством сотрудников и/или сложной организационной структурой (например, удаленное географическое расположение организаций холдинга), когда знания и опыт накапливаются в подразделениях ВКиА, сотрудники которых редко пересекаются в рамках одних и тех же проверочных мероприятий. При этом, несмотря на уникальные задачи, зачастую стоящие перед внутренними аудиторами в рамках разных направлений деятельности, существуют множество процедур и методик, которые требуют единого подхода к их реализации в целях результативности работы всей службы ВКиА, к примеру:
- коммуникация с менеджментом объекта проверки (на всех этапах проверки – с момента планирования и до момента окончания проведения корректирующих мероприятий по результатам проверки);
- работа с информационными системами объекта проверки;
- работа над ошибками по проведенным контрольным мероприятиям: разбор причин недоработок по программе и графику проверки;
- система научений (формирование «пула» экспертов в определенных областях знаний, программа обучения, обмен знаниями и т.п.).
Стоить учитывать, что задачей системы управления знаниями является не только накопление методик проверок и результатов аудитов, которые уже сейчас фактически решена на большинстве крупных и средних предприятий за счет информационно-коммуникационных систем, но и, в-первую очередь, построение внутренней культуры, когда сотрудники функции ВКиА готовы будут запрашивать и делится недостающей информацией в рамках неформального текущего общения.
В данной статье авторы рассмотрят мировые практики управления знаниями в функции ВКиА, обозначат барьеры для ее эффективного построения, а также определят мотиваторы для обмена знаниями между сотрудниками.
Исследователи из различных стран определили, что интеллектуальные ресурсы, информация и знания в современном мире с его скоростями коммуникаций, доступом к природным и производственным ресурсам стали главным источником конкурентного преимущества любой компании [5, 7]. Накопление и управление знаниями, развитие интеллектуальных ресурсов стало наиболее важной задачей для любого экономического субъекта, начиная от небольшого отдела или маленькой компании до экономики страны в целом [3, 8, 11, 12].
Эффективность совместных действий сотрудников существенно зависит от способности группы эффективно делиться знаниями. Под данным процессом понимается обмен индивидуальными, групповыми, корпоративными идеями, направленными на достижение целей и задач, совместного принятия решений на основании знаний и накопленного опыта. Данный процесс хорошо представлен на схеме, адаптированной авторами статьи под функцию ВКиА:
Рис. 1 «Схема эффективного построения процесса обмена знаниями сотрудниками функции ВКиА»
При этом, американскими специалистами [13] были выделены ряд аспектов, влияющих на эффективность обмена знаниями:
- организационная культура и климат;
- межличностные и командные характеристики (построение команд внутри организации);
- индивидуальные характеристики;
- мотивационные факторы и ограничения.
Организационная культура является наиболее важным фактором для успешного внедрения управления знаниями, как в общем в компании, так и в отдельно взятой функции. Она оказывает наибольшее влияние на поведение работника в организации. Так, в Европейском бюллетене по лучшим практикам в управлении знаниями [2] четко прописано, что: «для того, чтобы внедрить управление знаниями в организации недостаточно подготовить регуляторную среду и структуру компании, необходимо понять, что существуют различные границы для внедрения системы управления знаниями» [9]. К таким границам отнесены следующие социальные и поведенческие ограничения:
Таким образом, всегда надо помнить, что новая культура не появится до тех пор, пока сотрудники не увидят продолжительную серию чётких, взаимосвязанных примеров между принятыми решениями и полученными результатами, которые сформируют определённое постоянство в их восприятии.
Организационная культура является посредником между личными и организационными знаниями. Вследствие чего, другим важным аспектом развития эффективной системы управления знаниями является создание или выделение неформальных команд. Если компания нанимает квалифицированных профессионалов для получения ожидаемого результата, она должна обеспечить сотрудников необходимым пространством и свободой для творчества, где они смогут свободно реализовывать свои навыки и опыт для поиска оптимальных решений. Часто компании не нужно заново изобретать колесо, а нужно просто дать необходимую свободу для творчества.
Существует определённый набор подходов выстраивания системы командной работы, разделяемых большинством руководителей, которые имеют положительный опыт внедрения системы управления знаниями:
- не боятся тратить время для построения неформальных групп общения;
- чётко доводить до коллектива видение и общие перспективы, без излишнего погружения в детали внедрения каждого отдельно взятого инструмента;
- правило бумеранга – чтобы получить что-то, ты должен отдать что-то;
- перегрузка информацией может быть успешно смягчена за счёт внедрения технологий и успешного коммуникационного процесса.
Работая с неформальными командами, необходимо помнить о выстраивании доверия и комфортного психологического состояния внутри команды, где индивидуальность каждого работника поддерживается и может беспрепятственно выражаться. Внутреннее самоопределение работника является ключевым мотивирующим фактором для его готовности делиться знаниями и его вклада в общее дело. Самоопределение даёт ответы на вопросы:
- какие знания являются важными для работника?
- какими знаниями и с кем он готов будет делиться?
- как он будет воспринимать оценку коллектива и организации в части его вклада в общее дело?
Однако, когда работника просят поделится своими знаниями в корпоративной базе знаний, у него часто возникает ощущение, что он теряет собственность на своё ноу-хау, которое раньше всегда относилось к его личным знаниям. Одной из основных задач системы управления знаниями является формирование и внедрение ценностей культуры обмена знаниями с целью мотивации их желания делится своими знаниями с организацией. Такими ценностями могут быть доверие, признание, материальная компенсация и продвижение.
Общие ценности для команды, основанные на положительном опыте обмена знаниями, являются ключевой базой для построения эффективной системы управления знаниями, как для организации в целом, так и для отдельной функции внутреннего контроля и аудита.
Существуют внешние и внутренние мотиваторы для сотрудников на обмен или сокрытие знаний. Примером внутреннего мотиватора для обмена знаниями является вовлечение и погружение сотрудника в процесс по причине его внутренней заинтересованности или получения удовольствия от самого процесса. Внешними мотиваторами вовлечения в процесс обмена знаниями являются получение социальных и/или материальных благ, а также возможность избежать наказания. Примерами инструментов внешней мотивации могут быть следующие [10]:
- системы профессиональных рейтингов, основанные как на компетенциях, так и на участии работников в различных проектах и в различных ролях;
- «кнут и пряник». Этот метод является фундаментальным для мотивации работников на определенные действия. Тем не менее, использовать его рекомендуется в очень ограниченном количестве и скорее держать как запасной метод;
- система сравнения с другими участниками, основанная на интенсивности участия сотрудника в процессе обмена знаниями;
- система продвижения и расширения зон ответственности, основанная на активности сотрудников в обмене знаниями. Во многих крупных европейских фирмах одним из факторов продвижения сотрудника на вышестоящую должность является оценка прямой помощи и поддержки, которые он оказал своим коллегам. Кроме продвижения подобную оценку так же можно привязать к размеру бонусной части;
- признание является одним из наиболее мощных инструментов для мотивации работников. Ярким примером признания является обратная связь, полученная от уважаемых людей, наставника, других работников. Подобная обратная связь может быть выражена в форме определенного неденежного вознаграждения;
- другим мощным инструментом является понимание того, что работник делает какую-то работу лучше других, это позволяет члену команды позитивно идентифицировать себя в команде.
Стоит отметить, что в работах американских специалистов [1] подчеркивается, что внешняя стимуляция имеет негативный эффект поведения людей, направленный на обмен знаниями. Часто внешние мотиваторы стимулируют сотрудников на обмен знаниями на минимально доступном уровне с минимально возможной частотой. Внешние факторы эффективны, когда сотрудникам не нравится их работа, тем не менее, необходимо запустить процесс обмена знаниями. Кроме того, внешние мотиваторы имеют и отрицательную сторону, когда работники начинают делится псевдознаниями, знаниями, которые бесполезны для коллег. Делают они это с целью получения материальной стимуляции и при этом, сохранив важные знания для себя.
Поэтому для разработки плана внедрения системы управления знаниями очень важно определить людей для которые готовы делиться своими знаниями и опытом бескорыстно, для которых подобный обмен знаниями является внутренней потребностью и желанием. Подобные люди готовы вкладываться в процесс обмена знаниями независимо от внешних факторов и занимать проактивную позицию.
Кроме указанного выше, важным фактором для мотивации сотрудников является поддержка коллег. Модель поведения зачастую зависит от того, что от нас ждут или не ждут окружающие нас люди. В тоже самое время их ожидания могут отличаться от официальной модели поведения, принятой в компании. Для работников, внедряющих систему управления знаниями, важно понимать значимость их работы, а также то, что допущенные ошибки будут приняты и им будет дан шанс исправить их.
Выше авторы статьи раскрыли важные аспекты и ограничения в построении процесса обмена и сохранения знаний, в том числе и для подразделений ВКиА. Как итог, можно говорить, что обмен знаниями между сотрудниками удаленных подразделений, между отделами и командами позволяет компаниям накапливать и наращивать свою капитализацию за счёт ресурса знаний, для чего необходимо выстраивать эффективную внутриорганизационную систему управления знаниями в части:
- организационной культуры;
- информационно-коммуникационных систем;
- системы мотивации;
- психологии.
1. Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005). Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate. MIS Quartely, 29, 87-111;
2. European Guide to good Practice in Knowledge Management - Part 2: Organizational Culture. (2004, March). CWA 14924-2, 6-7;
3. Grant, R. (1996). Toward a knowledge based theory of the firm. Strategic Management Journal, 56(Special issue), 109-122;
4. Kaanski, J. (2014). Knowledge, Trust, Credibility and a Focus on Results - Are They Factors That Disrupt or Help Society Evolve, 29, 3-12;
5. Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science(3), 383-396;
6. Marylene Gagne, Amy Wei Tian, Christine Soo, Bo Zhang, Khee Seng Benjamin Ho, Katrina Hosszu, (2017), Different motivations for knowledge sharing and hiding: The role of motivating work design, Wiley;
7. Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37;
8. Quinn, J. (1992). Intelligent Enterprise. Ney York, NY: The Free Press;
9. Schein, E.H., (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco;
10. Steers. R. & Sanchez-Runde. C., (2002) Culture. Motivation & Work Behaviour in Handbook of Cross Cultural Management ed. Gannon & Newman, Blackwell, Oxford;
11. Stewart, T. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York, NY: Doubleday;
12. Sveiby, K E. (1997), The New Organizational Wealth, Berrett-Koehler, San Francisco;
13. Wang, S., & Noe, R. (2010). Knowledge Sharing: A Review and Directions for Future Research. Human Resource Management Review, 20, 115-131;
14. Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Cambridge: CUP.
