сотрудник с 01.01.2005 по 01.01.2020
The AngelInvestor (издатель журнала для бизнес-ангелов и венчурных фондов)
Нижний Новгород, Нижегородская область, Россия
В работе проведен анализ различных систем управления проектами. Показано, что в условиях быстрых перемен во внешнем окружении и для сложных, и очень сложных проектов выбор одной или даже двух взаимодополняющих систем управления проектами может оказаться не эффективным. В работе проводится анализ трех взаимодополняющих пар методов управления проектами. Показаны преимущества и недостатки каждого метода управления проектами. В завершении анализа приведена «Модель конвергенции» методов управления проектами, в которой отдельно отмечены значения теории систем, теории игр и нечетких множеств, позволяющих использовать проектную аналитику, избавляющую компании от чрезмерной формализации проектной деятельности.
проект, программа проектов, портфель проектов, теория игр, теория систем
Введение
Системная модель управления проектами
В учебной и профессиональной литературе по управлению проектами системы и концепции управления объектами проектно-ориентированной деятельности (ПОД – проект, программа, портфель) связывают либо с международными или национальными системами управления проектами (IPMA, PMBoK, PRINCE2 и т.д.), либо с такими распространенными системами управления объектами ПОД, как Agile, метод критической цепи (ССРМ) и др. [1, 2, 7, 12, 13, 28, 29] Реже встречаются работы, в которых авторы проводят параллели между различными системами, в которых можно увидеть взаимодополняющие стороны различных систем управления объектами проектно-ориентированной деятельности. В настоящей работе предпринята попытка представления различных систем управления объектами проектно-ориентированной деятельности в виде единой системы. Ожидается, что такая работа должна оказаться полезной исследователям и практикам по управлению проектами в ходе научной и практической деятельности.
Исторически сложилось так, что подходы управления объектов ПОД прошли путь от структурной или функциональной модели управления, через процессную модель к системному подходу управления объектами проектно-ориентированной деятельности. В зависимости от сложности и особенностей объектов ПОД каждая модель управления не потеряла своей актуальности и сегодня. Это происходит по потому, что в каждом подходе управления объектами ПОД есть свои положительные и отрицательные стороны. [16, 18, 25]
К примеру, положительными сторонами моделирования организационных процессов в ходе реализации проекта по принципу функциональной Тейлоровской специализации участников проекта путем вертикальных связей являются высокая эффективность использования ресурсов проектов, выполнение отдельных функций при производстве типовой продукции силами дешевой и низкоквалифицированной рабочей силы. При этом, к отрицательным сторонам функциональной модели можно отнести низкий уровень результативности проектов по срокам, качеству и высокие накладные расходы в ходе реализации проектов. Поскольку целью функционального управления проектами является максимизация эффективности производства, то такая система управления проектами в условиях гарантированного сбыта продуктов проектов может оказаться вполне интересной. [23, 26, 27]
В отношении процессного подхода управления объектами ПОД, стоит отметить такие положительные аспекты, как фокус на максимизацию удовлетворения заказчика проекта, высокую эффективность процессов в целом, высокий контроль сроков и стоимости проекта. Все это становится возможным благодаря развитым горизонтальным связям в родительской организации. В качестве минусов процессного подхода сдует отметить – низкую скорость отдельных операций и разную эффективность операций, а также низкую эффективность управления проектами в условиях быстрых изменений во внешней среде проектов.
Системный подход в управлении объектами ПОД характерен представлением объектов ПОД в виде систем, которые обладают соответствующими свойствами систем – эмерджентностью, изоморфизмом, эквифинальностью и др. Такой поход оправдывает себя в ходе реализации сложных и очень сложных проектов, и/или проектов, находящихся в турбулентной внешней среде. [16, 18, 25]
В самом общем виде процессы управления проектами можно представить в виде трех траекторий, по которым развиваются процессы управления проектами (рисунок 1). При этом каждая траектория процессов управления реализуется с опорой на определенный тип мышления. [4, 8]
Первая траектория процессов управления проектами формируется с опорой на использование методологии управления проектами, которая состоит из соответствующих методов, инструментов и стандартов управления проектами (рисунок 1). [28, 29] Тип мышления, который определяет эту траекторию, связан с факторным и функциональным подходами в управлении на основе причинно-следственной связи между воздействием и реакцией.
Вторая траектория развития процессов управления проектами формируется на использовании теории игр, что в свою очередь определяет соответствующие методы и инструменты. [14-17, 19-21, 24] Одним из важнейших методов, позволяющий развивать теорию игр в сфере управления проектами связан с Теорией ограничений (ТОС) Э. Голдратта. [1, 2, 7] При этом характер игрового мышления определяется ситуационным мышлением, которое помогает преодолевать нестандартные и нештатные ситуации в ходе реализации проектов, вызванные конфликтами и неопределенностью поведения участников, заинтересованных сторон и внешней среды проекта.
Третья траектория развития процессов управления проектами формируется с опорой на использование теории систем, которая предполагает системное мышление. Оно включает в себя одновременно факторный и функциональные - комбинированный подходы в управлении проектами, в которых используются свойства систем (эмерджентность, изоморфизм и др.). [16, 18, 25] Наиболее известные и распространенные системные методы в сфере управления проектами связаны с использованием Теории ограничений (ТОС) и Метода критических цепей (ССРМ[1]) Элияху Голдратта. [1,2, 7].
Следует отметить, что на рисунке 1 по горизонтали отмечены базовые структурные единицы процессов управления каждой траектории, которые взаимодействуют между собой, тем самым дополняя и обогащая методологии управления осуществления проектами в целом. Здесь же хотелось бы подчеркнуть две особенности проектного управления:
- проект является сложной нелинейной системой, которая не может управляться исключительно линейными методами (линейные алгоритмы и регламентированные процессы);
- значение каждой траектории развития процессов управления проектами растет по мере роста сложности проекта.
Три взаимодополняющие пары методов управления проектами
Рассмотрим три пары взаимодополняющие методы управления проектами Waterfall & Scrum (Agile), Lean & Six Sigma, CCPM & TOC. По каждой паре покажем составляющие, которые дополняют друг друга. [9, 10]
Пара Waterfall & Scrum (Agile)
В таблице 1 отмечены функциональные области проекта, а также ценности (Ц) и принципы (П) гибкой методологии управления Agile. Как видно из таблицы практически все функциональные области управления проектом могут быть затронуты Agile за исключением двух областей - Управление стоимостью и финансами и Управление поставками и контрактами. Поэтому логично было бы организовать процессы управления этими функциональными областями, используя методы каскадного (водопадного или классического) управления проектами Waterfall, которые относятся к ICB и OCB IPMA. [28, 29]
Таблица 1. - Связь ценностей и принципов Agile c управлением функциональными областями проекта
|
Функциональная область проекта |
Ценности и принципы Agile (Scrum, Kanban, XP) |
|
Управление предметной областью |
Ц3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласованного контракта. П4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса (заказчики проекта) должны ежедневно работать вместе. |
|
Управление по временным параметрам |
П1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного продукта. П3. Работающий продукт (MVP - minimum viable product) следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев. П8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. |
|
Управление стоимостью и финансами |
- |
|
Управление качеством |
П7. Работающий продукт — основной показатель прогресса реализации проекта. П9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта. П10. Простота — искусство минимизации лишней работы в ходе реализации проекта — крайне необходима. |
|
Управление рисками и возможностями |
Ц2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. |
|
Управление персоналом |
Ц1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов П5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им. П11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд П12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы. |
|
Управление коммуникациями |
П6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды. |
|
Управление поставками и контрактами |
- |
|
Управление изменениями |
Ц4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. П2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. |
В частности, если воспользоваться одним из трех методов Agile, например, Scrum, то можно дополнить каскадный метод Waterfall итеративным подходом управления, который характерен для гибких методов управления и в частности для Scrum. Итеративный метод управления функциональными областями проекта особенно ценен, когда его используют в ходе управления предметной областью проекта. В Scrum он получил звучное название «Самонаводящейся ракеты», которая позволяет проекту идти на цель без отклонений.
Пара Lean ( Бережливое производство) & Six Sigma
Этой паре методов управления компания Motorola отвела центральное место в институте LSSI (Lean Six Sigma Institute https://leansixsigmainstitute.org/).
Согласно исследований, которые проводились в исследовательском институте Lean Six Sigma университета Motorola корпорации Motorola комбинированное использование методов «Бережливое производство» и «Шесть сигм» позволяет одновременно улучшить основные показатели проекта - время, стоимость и качество. На рисунке 2 это область результатов изменений называется «утопией». Такое название убедительно обосновывается в каскадных методах управления проектами. В этих методах три ограничения в проекте Т - время, С - стоимость и Q - качество связаны между собой так, что если потребуется сократить время проекта, то под ударом могут оказаться стоимость и / или качество проекта, а если появится намерение сократить стоимость проекта, то это может привести к увеличению продолжительности проекта и / или ухудшению качества продукта. Аналогично можно предположить, что при намерении повысить качество продукта следует опасаться роста стоимости и / или продолжительности проекта.
Таким образом, все вершины проектного треугольника имеют понятные обратно пропорциональные связи между собой. В связи с этим результаты, полученные в Motorola опровергают эти, казалось бы, очевидные заключения.
В Motorola пришли к следующим трем выводам:
1. нельзя достичь сокращения продолжительности проекта, не повышая качества работ проекта; (рост качества работ проекта приводит к росту качества продукта проекта);
2. нельзя добиться высшего качества продукта проекта, не сократив продолжительность проекта;
3. не сделав того и другого, невозможно минимизировать стоимость проекта.
Дадим краткие пояснения к каждому из трех утверждений выше:
1. Среди множества различных факторов, влияющих на продолжительность и качество в проекте, был отмечен фактор, связанный с количеством и качеством работ в проекте. Согласно Lean все работы проекта можно разделить на работы, добавляющие ценность проекту (работы, которые готов оплачивать заказчик) и не добавляющие ценность проекту (издержки, простои и т.д.), т.е. работы которые не готов оплачивать заказчик. Поэтому сокращая количество работ в проекте, которые не добавляют ценности продукту проекта, происходит сокращение продолжительности проекта в целом за счет растущего качества работ проекта.
2. Второе утверждение обратно первому. Ценность этого утверждения состоит в том фокусе, который оно создает для управленца. Согласно этому утверждению намерение увеличить качество работ и результатов работ проекта в первую очередь должно быть связаны с минимизацией работ, не добавляющих ценности продукту проекта. Таким образом, сокращение работ на величину непроизводительных работ приводит к сокращению продолжительности проекта в целом, что и отмечено во втором утверждении.
3. Учитывая комментарии ко второму и третьему утверждению, третье утверждение становится более понятным. Уменьшение стоимости проекта становится прямым следствием сокращению количества работ на величину непроизводительных работ и фокусированию на работах, которые добавляют ценность проекту, т.е. положительны для создания качественного продукта проекта.
Слабые стороны Бережливого производства
Бережливое производство не содержит определенных предписаний в отношении культуры и инфраструктуры, необходимых для получения стабильных результатов. Отсутствует ориентация на аспекты, критические для качества с точки зрения потребителя. Бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках метода Шести сигм.
Одной из самых слабых сторон методологии Lean — это отсутствие чувствительности к потере клиента компании. Поэтому в Lean нет фокуса на вопросах влияния вариации в проекте на коммерческий успех организации.
Слабые стороны метода Шесть сигм
Бережливое производство имеет в своем арсенале мощный инструмент — карту потока создания ценности, которая помогает преодолевать барьеры между функциональными подразделениями и позволяет выявить потери и задержки в ходе реализации проекта или процесса. Используя метод Шесть сигм, редко рассматривают разные виды деятельности с точки зрения добавления ценности и практически не занимаются устранением операций, не добавляющих ценности. Инструментарий шести сигм редко включает такие инструменты бережливого производства, как всеобщий уход за оборудованием (TPM), распределение ценности во времени, 5S и другие.
Пять «законов» развития Бережливого производства + Шесть сигм
Учитывая сильные и слабые стороны Бережливого производства и Шести сигм были сформулированы следующие 5-ть законов развития процесса:
1. Закон рынка. Вопросы, критические для качества с точки зрения клиента — важнейший приоритет совершенствования, за которым следует рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и чистая приведенная стоимость (NPV).
2. Закон гибкости. Скорость любого процесса пропорциональна гибкости данного процесса.
3. Закон фокусирования. За 80% задержек в любом процессе отвечает 20% всех операций.
4. Закон скорости. Скорость любого процесса обратно пропорциональна объему незавершенного производства (или числу «объектов» в работе). (Закон Литтла)
5. Закон сложности и затрат. Как правило, сложность предлагаемой услуги или продукта увеличивает не добавляющие ценности затраты, а также влечет неоправданный рост объема незавершенного производства. Поэтому, по возможности, следует избегать производства очень сложных продуктов, на реализацию которых могут потребоваться значительные управленческие усилия и чрезмерные ресурсные затраты.
Пара CCPM & TOC
Метод критической цепи (МКЦ или ССРМ – critical chain of project management) впервые был описан в 1997 году в книге Элиаху Голдратта «Критическая цепь». [1, 2] Этот метод нашел широкую поддержку у специалистов по управлению проектами поскольку позволял качественно изменить и улучшить подходы управления проектами принятые в методе критического пути CPM (Critical path method) и методе PERT.
Основа МКЦ связана с представлениями проекта как системы, в которой есть свои ограничения («бутылочные горлышки») или «слабые звенья цепи». Прежде методология работы со слабыми звеньями социальных систем была разработана Э. Голдраттом. Она известна под названием «Теории ограничений» (ТОС) и поэтому автору было не сложно адаптировать ее под задачи управления проектами. [1, 2]
Эли Голдратт обратил внимание на основные ограничения в ходе управления проектами, связанные с ресурсами проекта. Понимание доступности до необходимых ресурсов проекта в процессе планирования сетевых диаграмм и метода PERT вызывали вопросы. Логическая и технологическая связанность задач в этих методиках превалировала над вопросами доступности ресурсов и поэтому зачастую ожидаемые или плановые показатели сроков выполнения проектами сильно могли отличаться между собой. В методе МКЦ предложены решения, решающие эти проблемы, которые описаны ниже.
Отличия понятий критический путь и критическая цепь
В основе метода критического пути, который используется в методе каскадной технологии управления проектами, лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом.
Однако в методе критического пути есть слабая сторона, которая связана с подходом определения продолжительности каждой работы, лежащей на этом пути. На практике сложно определить безупречно обоснованную продолжительность отдельно взятой работы. Именно по причине этой неопределенности был предложен метод PERT. Несмотря на то, что этот метод позволяет учесть мнение экспертов и рассчитать продолжительность работ проекта, а также вероятность завершения проекта в определенный срок, достоверность полученных этим методом результатов вызывает вопросы.
На практике каждый эксперт при расчете ожидаемой продолжительности работ страхуется и закладывает дополнительное время на непредвиденные обстоятельства к длительности работ. Этот процесс закладки дополнительного времени на каждую работу приводит к удлинению ожидаемой длительности всего проекта. Именно этот подход оценки длительности работ и соответственно проекта был подвергнут критике автором ССРМ и в этой связи в методе МКЦ предложен другой способ оценки продолжительности проекта.
Ключевые отличия метода критической цепи от критического пути:
- критический путь в CPM (Critical Path Method) определяется с субъективной точки зрения на доступ к ресурсам, в МКЦ путь строится с учетом ресурсных ограничений.
- основные задачи CPM — это планирование работ проекта и определение наиболее приоритетных мероприятий; основная задача МКЦ — как можно быстрее выполнить проект с учетом ресурсных ограничений.
- СРМ завязан на прогнозировании сроков проекта, тогда как МКЦ — завязан на конечной дате завершения проекта.
- СРМ построен на жесткой последовательности задач; МКЦ — на гибком планировании.
Правила МКЦ
Основа концепции метода МКЦ связана с некоторыми наблюдениями Э. Голдратта. Эти наблюдения представлены в виде трех правил или законов МКЦ. [1, 2, 7]
Первое правило имеет название «Студенческий синдром». В нем отмечается, что люди начинают заниматься задачей в последний момент то, как студент изучает предмет накануне экзамена.
Второе правило – определяет многозадачность в проекте как вред. Основной вред многозадачности выражается в виде потерь значительного количества времени при переключении между задачами.
Третье правило или закон Паркинсона, отражает поведение участников проекта, когда у них появляются временные резервы при выполнении работ. Замечено, что эти резервы используются не эффективно и, как правило, расходуются на незначительные и несущественные доработки, которые улучшают результаты работ.
В связи с правилом Паркинсона в ходе выполнения работ проекта всегда присутствует либо превышение, либо вовремя выполненные работы, но нет никогда досрочно завершенных работ.
Помимо ссылки на закон Паркинсона, отсутствие досрочно выполненных работ связаны также с отсутствием доступа до ресурсов, необходимых для выполнения следующей работы. Как правило, ресурсы проекта выделяются согласно календарного плана проекта. Именно поэтому, в методе МКЦ не рассчитываются продолжительность работ. В этом методе отмечаются лишь время начала проекта, время начала работ и время завершения проекта, а время окончания отдельных работ проекта отслеживаются в ходе его выполнения. Внимательное отслеживание хода выполнения работ позволяет вовремя переместить ресурсы из буфера управления или из буфера переключения между задачами проекта для обеспечения выполнения очередных задач.
Поскольку ресурсы на выполнение проектов всегда ограничены. Поэтому простые и понятные стратегические цели при большом количестве параллельных проектов не могут быть легко трансформированы в ежедневные приоритеты. ТОС и подход ССРМ позволяет устранять конфликты за ресурсы, устанавливает прозрачные приоритеты задач, как внутри проекта, так и во всей организации.
Конвергентная модель управления проектами
В результате проведенного анализа трех пар методов управления проектами, можно выразить концепцию проектного управления как концепцию конвергенции различных методологий. Физический смысл этой концепции отражен на рисунке 3.
[1] ССРМ — Critical Chain Project Management метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений
1. Голдратт Э. Критическая цепь. Москва: Попурри, 2013. - 240с.
2. Голенко-Гинзбург Д.И. Стохастические сетевые модели планирования и управления разработками: Монография. - Воронеж: «Научная книга», 2010. - 284 с
3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 444 с. ISBN 978-5-9614-0889-8
4. Джаафари А. Управление проектами в век хаоса, или Изучение профессионализма в XXI веке. - http://old.executive.ru/publications/aspects/project/article_1644/ (25.02.2012).
5. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. - М.: Мир, 1976. - 166 с.
6. Кожемяко А.П. ТРИЗ. Решение бизнес-задач. - М.: Университет «Синергия», 2017. - 288 с.
7. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 354 с. ISBN 978-5-9614-0995-6
8. Лопухин, М. ПАТТЕРН - метод планирования и прогнозирования научных работ [Текст] / М. Лопухин. - М.: Сов. радио, 1971. - 159 с
9. Масааки Имаи «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний», 1986.
10. Масааки Имаи «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», 1997.
11. Математические основы управления проектами: Учебное пособие /С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под редакцией В.Н. Буркова - М.: Высш. шк., 2005. - 423 с. ISBN 5-06-004133-6
12. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. - 729 с.: ил. ISBN 5-98453-013-9
13. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник для вузов, Алешин А. В., Аньшин В. М., 2013 М.: Омега-Л, 2009. - 960 с. - (Современное бизнес-образование). - ISBN 978-5-370-00538-1.
14. Barough, A.S.; Shoubi, M.V.; Skardi, M.J.E. Application of Game Theory Approach in Solving the Construction Project Conflicts. Proced. Soc. Behav. Sci. 2012, 58, 1586-1593
15. Bockova, K.H.; Slavikova, G.; Porubcanova, D. Game theory as a tool of conflict and cooperation solution between intelligent rational decision-makers in project management. J. Econ. Manag. Perspect. 2016,10, 147-156.
16. Emes M., Griffiths W. Systems thinking: How is it used in project management, University College London, 2018, 1-44
17. Estévez-Fernández, A. A game-theoretical approach to sharing penalties and rewards in projects. Eur. J.Oper. Res. 2012, 216, 647-657
18. Kapsali, M (2011) Systems thinking in innovation project management: A match that works. International Journal of Project Management , 29, 396-407.
19. Kapli´nski, O.; Tamošaitiene, J. Game theory applications in construction engineering and management. UkioTechnol. Ekon. Vystym. 2010, 16, 348-363, doihttps://doi.org/10.3846/tede.2010.22
20. Lagesse, B. A Game-Theoretical model for task assignment in project management. In Proceedings of the 2006 IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology, Singapore, China, 21-23 June 2006; Volume 2, pp. 678-680
21. de Magalhães, S.T.; Magalhães, M.J.; Sá, V.J. Establishment of Automatization as a Requirement for Time Management Input Modules in Project Management Information Systems for Academic Activities-A Game Theory Approach. Procedia Comput. Sci. 2015, 64, 1157-1162
22. Porter M. E. What is Strategy // Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
23. San Cristóbal, J.R. Management Science methods and methodologies for Project Management: What they model, how they model and why they model. Pmworldlibrary Net Viewed 2015, 15, 2017
24. San Cristóbal, J.R. The use of Game Theory to solve conflicts in the project management and construction industry. Int. J. Inf. Syst. Proj. Manag. 2015, 3, 43-58.
25. Sheffield, J, Sankaran, S, Haslett, T (2012) Systems thinking: taming complexity in project management. On the Horizon, 20, 126-136.
26. Williams, T.M. Managing and Modelling Complex Projects; Springer: Berlin/Heidelberg, Germany, 2013.
27. Williams, T. The contribution of mathematical modelling to the practice of project management. IMA J. Manag. Math. 2003, 14, 3-30.
28. http://www.sovnet.ru/upload/iblock/05r/IPMA_OCB_2014.pdf IPMA OCB Organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами, 2013
