Россия
УДК 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
В данной работе рассматривается проблема управления проектом по внедрению в FMCG-компании режима удаленной работы, в том числе исследование восприятия данной концепции сотрудниками компании, анализ основных трудностей, которые могут возникнуть при ее реализации, и формирование возможных предложений их решения. Целью данной проектно-аналитической работы является разработка практических рекомендаций по внедрению принципов удаленной работы в FMCG-компании, обеспечивающих более высокий уровень устойчивости к изменениям внутренней и внешней среды. Объект: FMCG-компания X (название компании не раскрывается по просьбе ее руководства). Предмет: проблемы, возникающие в процессе внедрения «удаленной работы», и возможности их преодоления.
удаленная работа, FMCG, управление проектами
Научный руководитель:
Дагаев А.А.
Доцент кафедры Управления проектами, ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский университет “Высшая школа экономики”»
Введение и краткий литературный обзор
Условия быстро меняющейся внешней среды вынуждают крупные FMCG-корпорации уделять повышенное внимание сохранению устойчивости и конкурентоспособности на глобальном рынке. Важнейшей составляющей в данной стратегии является повышение качества реализации бизнес-процессов и оптимизация организационной структуры. Более гибкие паттерны работы могут стать одним из инструментов, которые компания может использовать в ответ на влияние среды [3]. Так, тенденцией в сфере управления персоналом в крупных международных компаниях становится переход на «удаленную работу» [16]. Однако, проект по внедрению «удаленной работы» в России на практике может столкнуться с внутренними и внешними рисками, обусловленными сопротивлением изменениям внутри компании, различному отношению сотрудников к полезности и удобству данной модели работы.
Основная актуальность данного исследования определяется тем обстоятельством, что благодаря современным технологиям глобальная рабочая среда за последние несколько лет претерпела огромные изменения, и сейчас изменения ускоряются быстрее, чем когда-либо прежде. Само определение «удаленной работы» можно сопоставить с ранее возникшим термином «телеработа» (в переводе с англ.«telework»), который напрямую связан с ростом телекоммуникационных технологий в конце XX -начале XXI вв.[10]
Дополнительная актуальность данного исследования, возникшая во время его написания, обусловлена ситуацией карантина и необходимостью переведения работников организации на режим удаленной работы. При этом многие из них столкнулись с данной проблемой впервые.
Развитие дистанционного или удаленного труда в России можно связать с появлением в ТК РФ новой главы «Особенности регулирования труда дистанционных работников», которая появилась в 2013 году [1]. 8 апреля 2013 года Президент России подписал закон О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, вводящий новую главу Глава 49.1. Особенности регулирования труда дистанционных работников [2].
Однако, в соответствии со статистикой, представленной в 2015 году компанией J’son&Partners Consulting и Битрикс 24 [19] внедрение режима удаленной работы способно принести компании значительный экономический эффект за счет, например, таких факторов как:
- возможности гибкой эффективной организации рабочего времени
- экономии на содержание офисного рабочего места с учетом возможных доходов от сдачи в аренду высвободившихся офисных площадей
- расширение географии наймам и снижения затрат на оплату труда.
Таким образом, в данной работе рассматривается проблема управления проектом по внедрению в FMCG-компании режима удаленной работы в том числе исследование восприятия данной концепции сотрудниками компании, анализ основных трудностей, которые могут возникнуть при ее реализации, и формирование возможных предложений их решения.
На основе литературного обзора и статистических данных выявлены два основных фактора риска при управлении проектом удаленной работы:
Технический аспект: информационная и техническая оснащенность;
Социальный аспект: коммуникация и самоорганизация.
Далее посредством проведения изучения объекта научно-исследовательской работы – компании Х и количественного исследования ее сотрудников сравним полученные данные с результатами опроса сотрудников. После этого будут сформулированы практические рекомендации по проекту внедрения в организации режима удаленной работы.
Методология и результаты исследования
Исследуемый объект работы – международная FMCG-компания отрасли реализации товаров повседневного спроса (FMCG, fast moving consumer goods) X, действующая на российском рынке с момента образования компании в 1999 году.
Основная предпосылка внедрения нового режима работы задана внешней средой, а именно показателями FMCG отрасли: развитие отрасли и постоянно изменяющиеся потребительские характеристики ведут компанию к совершенствованию бизнес-процессов, созданию инновационных продуктов, пересмотру стратегии, как отдельных брендов, так и организации в целом, дополнение текущих бизнес-процессов многочисленными проектами.
В применимости проекта удаленной работы важно также оценивать два фактора: развитая корпоративная культура и отлаженные бизнес-процессы, которые присутствуют в компании Х.
Методика и гипотезы исследования
Для более глубокого изучения отношения сотрудников компании к новому режиму работы было принято решение провести анкетирование сотрудников. Данный метод оценки выбран с целью охвата значительного количества респондентов, находящихся на различных уровнях управления и в отличных функциональных подразделениях в организации. Еще одна причина выбора данного метода – большая вероятность получения правдивых и открытых высказываний со стороны респондентов из-за анонимности данных. Этот критерий играет важную роль по причине наличия в анкете вопросов о проблемных зонах проектного управления, недостатках организационной работы, что, вероятно, может смутить сотрудника. Нужно отметить, что для получения более качественных ответов проведение анкетирования осуществлялось после личного общения с респондентами и разъяснения сути опроса. Затем участникам направлялась онлайн-анкета, размещенная на платформе GoogleDocs, которую они анонимно заполняли в удобное для них время. При возникновении вопросов осуществлялось консультировании респондентов.
Необходимость повторного исследование
Как было ранее обозначено во введении, в ходе исследования возникла дополнительная актуальность, обусловленная введением режима карантина в на территории России из-за угрозы вируса COVID-19. Это послужило причиной для повторного проведения исследования. Результаты которого будут также отображены. В дополнение повторный опрос помог провести сравнительный анализ ответов сотрудников компании до работы в режиме удаленной работы (40% сотрудников до этого не практиковали это ранее).
Репрезентативность выборки
В качестве респондентов выступили сотрудники головного офиса компании Х в г. Москва. Численность сотрудников в данных отделах составляет около 200 человек из 350 работников Центрального офиса, из них опрос прошли 50 респондентов, что составило около 25% от генеральной совокупности. В опросе приняли участие сотрудники из шести основных отделов компании: продажи (21), маркетинг (18), финансы (4), IT (3), HR (2), бизнес-планирование (2). Из-за большого разброса выборки сотрудников по отделам и малом количестве представителей отдельных департаментов, далее в исследовании не производится сравнение результатов в зависимости от сферы деятельности.
В опросе приняли участие 32% мужчин и 68% женщин, в качестве возрастной характеристики выделились две практически равноценные совокупности: 52% - сотрудники «18-28 лет», 48% - сотрудники «29-44», что позволило в дальнейшем произвести сравнение результатов в зависимости от переменных по принадлежности к данным группам сотрудников.
Опыт работы в компании варьируется от 1-3 лет (32%) до более 10 лет (28%). Изначально в качестве характеристики должности были выделены три уровня: специалист, менеджер и групп-менеджер. Однако, из-за нерепрезентативности ответов от сотрудников, представляющих последний уровень (7 человек), было решено далее объединить группы, что привело к следующему разделению:
- специалисты (46%)
- менеджеры (54%).
Как было ранее обозначено, в ходе исследования был проведен повторный анкетный опрос сотрудников компании Х. На основе проведенного анализа также, как и в основном исследовании, была подтверждена первая гипотеза и опровергнуты две последующие. Таким образом, подводя итоги проверки гипотез, обозначим основные выводы.
Гипотеза №1. По результатам ответов на вопросы анкеты о выгоде и возможном вреде проекта удаленной работы на бизнес компании, респонденты при этом оценили возможные риски на минимальном уровне. Большинство отметили только положительное его воздействие: повышение эффективности в выполнении задач, требующих полной концентрации; снижение уровня стресса, повышение уровня самостоятельности в принятии решения. Однако возник вопрос в практической оценке эффективности от внедрения проекта удаленной работы, что будет сделано в третьей главе работы.
Гипотеза №2. Отношение менеджеров к переходу на удаленный режим выше чем у рядовых сотрудников, несмотря на их убежденность в важности межличностного общения для карьеры.
Гипотеза №3. Большинство сотрудников оценивают реализацию текущего проекта по дистанционной работе успешной, при этом около 30% были бы рады увеличению дней удаленной работы вдвое. Однако обозначены основные вопросы, волнующие сотрудников в переходе к полноценному режиму удаленной работе:
• недостаток коммуникации вместе со страхами угрозы карьерного продвижения и потери чувства сопричастности;
•дисциплинированность наряду с неготовностью к «размытию» границ между домашними и рабочими делами;
• условия труда (информационное и техническое обеспечение).
Они будут рассмотрены в карте риска и также далее будут предложены практические рекомендации по их нивелированию.
Практические рекомендации по реализации проекта перехода компании к режиму удалённой работы.
Далее перечислены и проанализированы три основных риска, на решение которых будут направлены последующие практические рекомендации для разработки проекта по внедрению режима удаленной работы в FMCG компании. К ним относятся: недостаток коммуникации, дисциплинированность, условия труда (информационное и техническое обеспечение).
Коммуникация
Отсутствие обратной связи
Удаленная работа означает, что вы можете не получить ответы на ваши сообщения сразу, и ваши рабочие часы могут отличаются от ваших коллег.
Вы не должны ожидать, что люди ответят немедленно, но если вы вообще не получаете ответа, важно выяснить, что не так. Это часто случается, когда удаленные товарищи по команде чувствуют себя изолированными. Проведение дней без контактов может привести к тому, что люди откажутся от участия и прекратят вносить свой вклад в проект, что снизит эффективность работы команды.
Боритесь с этим отсутствием оперативности, поощряя регулярное взаимодействие между товарищами по команде - устанавливайте партнерские отношения, при которых два или более члена команды более тесно сотрудничают в выполнении задач, или проверяйте друг друга.
Отсутствие ясности в обязанностях
Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы проекты выполнялись в соответствии с графиком. Когда вы не можете зайти к своему товарищу по команде и спросить, как идут дела, легко запутаться в том, насколько далеко продвинулся проект и кто отвечает за продвижение каждой задачи вперед.
Лучший способ сохранить ход событий - заранее установить четкие ожидания в отношении того, кто несет ответственность за каждую часть проекта. В идеале, это должно быть частью спецификации, которую вы создаете в начале каждого проекта, и назначения должны быть согласованы всеми членами команды.
Убедитесь, что вся команда вместе со всеми заинтересованными сторонами понимает, кто в конечном итоге отвечает за каждую часть проекта. Таким образом, когда возникают вопросы на протяжении всего проекта, вы всегда можете обратиться к первоначальному плану, чтобы уточнить обязанности и продолжать продвижение проекта.
Асинхронность общения
Коммуникация трудна для многих удаленных команд, потому что они пытаются и делают то, что хорошо работает для совместно расположенных команд. Одной из таких вещей является синхронность общения. Синхронное общение – это то, которое единовременно происходит для разных людей, несмотря на то, в каких временных зонах они находятся. Однако, рассматривая FMCG компанию, работающую не только совместно с региональными офисами по всей России, но и в других странах, которые находятся в разных часовых поясах, важно рассмотреть вопрос асинхронности общения.
Решение проблемы со связью настолько важно, что для некоторых компаний даже обычные инструменты, такие как платформы Zoom, Slack и Twist, просто не выполняют свою работу. Такие инструменты, как Slack, отлично подходят для разговоров в режиме реального времени, но они быстро ломаются, когда команды работают в нескольких часовых поясах или когда люди хотят выйти, чтобы сосредоточиться на своей работе. Разговоры в Slack происходят на конвейере с односторонним движением, что заставляет членов команды чувствовать, что им всегда нужно быть на связи, чтобы не пропустить важную информацию.
Для реализации концепции асинхронного общения поможет приложение Doist. Основа общения строится на том, что когда сотрудник отправляет вам сообщение, вы можете ответить позже. Существует общее ожидание ответа в течение 24 часов, но помимо этого каждый человек может решить, когда проверять и отвечать на свои сообщения. На основании статистики, представленной компанией Doist [24] помогает добиться следующих результатов:
- Люди постоянно не прерываются сообщениями, которые требуют немедленного ответа.
- Они могут отключиться, чтобы сосредоточиться на своей работе часами, и им не приходится реагировать вне рабочего времени.
- Каждый может установить свои собственные графики работы в зависимости от того, что работает лучше для него, независимо от того, когда все остальные работают.
- Каждый может участвовать в разговорах, независимо от их часового пояса или графика работы.
- У людей есть время и пространство, чтобы подумать над темой и вернуться с более вдумчивым ответом.
- Автоматически записывается вся информация и решения, исходящие из разговоров, чтобы каждый мог найти ее позже.
Таким образом, практической рекомендацией на основе изложенных результатов может стать следующее:
- Разрешите членам команды работать в автономном режиме. Дайте понять вашей команде, что отсроченные ответы полностью приемлемы. Поощряйте членов команды выходить из системы, когда им нужно время, чтобы сосредоточиться на глубокой работе и полностью отключаться в конце каждого дня.
- Используйте правильный инструмент для работы. Попробуйте переключиться с чатов в реальном времени на инструменты, созданные для асинхронного общения.
- Избегайте синхронных встреч.
- Документируйте все - решения, заметки, комментарии, открытия, спецификации продукта, идеи статей или отчеты об ошибках - в общем инструменте, таком как DropboxPaper или GoogleDocs, где люди могут легко его найти. Это придаст прозрачности общению.
- Если есть сомнение, дополнительное общение будет лучшим выходом из ситуации.
- Адаптируйте свои процессы по мере роста. То, что работает для команды из пяти или шести человек, скорее всего, распадется на команду из 63 человек в 25 странах. Не бойтесь уничтожать инструменты или процессы, если они не работают.
Создание общего видения с помощью «спецификации проекта»
Для более сложных проектов руководителю проекта полезно поделиться с командой спецификацией, касающейся важных деталей проекта, до начала совещания по проекту.
Спецификация помогает не только в определении объема проекта, но и в качестве набора ориентиров, к которым члены команды могут обращаться в течение всего проекта, чтобы убедиться, что они находятся на правильном пути. Ниже основные вопросы, которые могут содержаться в спецификации:
- Какова цель, ради которой вы работаете? Какую проблему вы решаете с этим проектом? Попробуйте подвести итог постановки задачи и вашего идеального решения в нескольких предложениях. Определение конечной цели заранее помогает команде выровняться и задуматься о том, как измерить успех проекта.
- Каков масштаб проекта? Каков желаемый результат после завершения проекта? Будет ли это вписываться в график проекта? Если нет, то лучше расставить приоритеты в наиболее важных изменениях (или полностью их сократить), а не пытаться втиснуть все в конце проекта.
- Какой график проекта? Существуют ли зависимости или критические задачи, которые необходимо выполнить раньше других?
- Кто за что отвечает? Каждой ключевой задаче должен быть назначен член группы, ответственный за выполнение этой задачи на протяжении всего проекта. Если вы еще не знаете, кого назначить, перечислите каждую задачу и попросите членов команды назначить ответственных во время начального конференц-колла.
Часто несколько людей в разных часовых поясах работают вместе, чтобы создать каждую спецификацию. Облачные инструменты для совместной работы, такие как Dropbox Paper или Google Docs, подойдут для этого и послужат цифровой заменой пустой доски. По мере того, как работа завершается, в инструменте могут быть помечены лица, ответственные за каждую задачу, что дает членам команды возможность подготовить любые вопросы или проблемы до начала подачи заявки.
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.12.2019)
2. Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ (ред. от 01.04.2019) "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации"
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. СК. Мордовина. СПб.: Питер 2004
4. Васильева Ю.В., Шуралева С.В. Дистанционная работа в России: вопросы правоприменения // Вестник Пермского университета. Юридические науки. 2016. №2 (32).
5. Ермаков К.С., Савёлова А.В. Анализ практики применения дистанционных трудовых отношений и расчета экономической эффективности дистанционного труда на авиапредприятии // Научный вестник МГТУ ГА. 2015. №216 (6).
6. Киселева Е.В. Развитие дистанционного труда в России: преимущества и недостатки // Известия АлтГУ. 2018. №6 (104).
7. Лютов Н.Л. Дистанционный труд: опыт Европейского Союза и проблемы правового регулирования в России // LexRussica. 2018. №10 (143).
8. Никитина В.Ю. Дистанционный труд как новая форма занятости // Бухгалтерский учет, 2013 г., №7. С.69-74.31-03-2015
9. Орлов В.Б., Бураншина Е.И. Удаленная работа как новая реалия трудовых отношений: анализ факторов предрасположенности к удаленной работе // Вестник ЮГУ. 2014. №4 (35).
10. Томашевский К.Л. Компьютерное надомничество (телеработа) как одна из гибких форм занятости в XXI веке. // Статья Трудовое право в России и за рубежом, 3, с. 32-36.
11. Allen D. T., Golden T.D, Shockley K., How Effective Is Telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings, Psychological Science in the Public Interest, 16(2), p 40-68, 2015
12. Kathryn L. Fonner & Michael E. Roloff, Why Teleworkers Are More Satisfied with Their Jobs Than Are Office-Based Workers: When Less Contact Is Beneficial, Journal of Applied Communication, Research 38(4) p 336-361, 2010
13. Lorde T., Greenidge D., Devonish D., Local residents’ perceptions of the impacts of the ICC Cricket World Cup 2007 on Barbados: Comparisons of pre- and post-games, Tourism Management 32, 2011
14. Monteiro de Carvalho M., An investigation of the role of communication in IT projects, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 34 Issue: 1, 2013, P.36-64
15. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs. Proceedings of the Asia. Pacific PMI Global Congress, Singapore. Project Management Institute Publ. 2005.
16. PMI. PMI’s Pulse of the profession - 9th Global Project Management Survey. 2017.
17. Shenhar, A.J., Dvir, D., Levy, O., Maltz, A.C. Project Success: A Multidimensional Strategic Concept. Long Range Planning. №34(6). 2001. P.699-725.
18. Suh A., Lee J., Understanding teleworkers’ technostress and its influence on job satisfaction, Internet Research, 27(1), p 140-159, 2017
19. Васильева В.В. Управление проектом по внедрению системы "удалённой работы" в компании, Выпускные квалификационные работы студентов НИУ ВШЭ [Электронный ресурс]. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/219431376 (дата обращения: 10.11.2019)
20. Хабр, Кейс «Toptal» - как ТасоДю Валь создал идеальную компанию-разработчика [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/post/298640/ (дата обращения: 10.11.2019)
21. Awara, Исаев Е.,Doing business in Russia: remote work[Электронный ресурс]. URL: https://www.awaragroup.com/blog/remote-work-in-russian-labor-law/(дата обращения: 13.12.2019)
22. Buffer,State Of Remote Work, 2019[Электронный ресурс]. URL: https://buffer.com/state-of-remote-work-2019(дата обращения: 30.11.2019)
23. Deloitte, Workplaces of the future: Creating an elastic workplace [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/workplaces-future.html)(дата обращения: 01.12.2019)
24. Doist, The Pyramid of Remote Team Communication Tools [Электронный ресурс]. URL: https://doist.com/blog/remote-team-communication-tools/ (дата обращения: 20.03.2020)
25. Finances Online, 12 Workplace Trends for 2020: New Predictions & What Lies Beyond? [Электронный ресурс]. URL: https://financesonline.com/workplace-trends/(дата обращения: 11.11.2019)
26. Forbes, 10 Remote Work Trends That Will Dominate 2019 [Электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.com/sites/abdullahimuhammed/2018/12/21/10-remote-work-trends-that-will-dominate-2019/#7172d9a67c72 (дата обращения: 02.12.2019)
27. Hamad H., Mohammad R., Mustafa A.F., Scalable Agile Transformation Process (SATP) to Convert Waterfall Project Management Office into Agile Project Management Office Contributors, International Arab Conference on Information Technology (ACIT) Information Technology (ACIT), 2018
28. Head Hunter, «Сколько у нас фрилансеров и где они работают: результаты опроса» [Электронный ресурс]. URL: https://hh.ru/article/24036(дата обращения: 02.12.2019).
29. Harvard Business Review, To Raise Productivity, Let More Employees Work from Home [Электронный ресурс]. URL: https://hbr.org/2014/01/to-raise-productivity-let-more-employees-work-from-home(дата обращения: 25.11.2019)
30. J’son& Partners Consulting, Битрикс 24 [Электронный ресурс]. URL: http://json.tv/ict_telecom_analytics_view/polnaya-versiya-prezentatsii-generalnogo-direktora-svetlany-vodyanovoy-s-press-konferentsii-bitriks24-i-json-partners-consulting-20150617030352(дата обращения: 10.11.2019)
31. JTI Russia - информационный портал [Электронный ресурс]. URL: https://www.jti.com/ru/europe/russia (дата обращения: 25.03.2020)
32. M City- Информационный ресурс: Аренда офисов в Mercury City Tower https://www.mcity.ru/page/office_arenda_mercury
33. M City- Содержание офиса в Mercury City Tower https://www.mcity.ru/page/soderzhaniye-kvartiry-moskva-siti
34. Milja Milenkovic, The Ultimate List of Remote Work Statistics - 2019 Edition https://www.smallbizgenius.net/by-the-numbers/remote-work-statistics/#gref
35. Teleworker - Cambridge Dictionary [Электронный ресурс]. URL: https://dictionary.cambridge.org/ru/словарь/английский/teleworker (дата обращения: 30.10.2019)
36. The Village, Как «Билайн» отправил домой тысячи сотрудников [Электронный ресурс]. URL: https://www.the village.ru/village/business/story/259078-beefree(дата обращения: 30.11.2019)
37. Usefyi 204 Remote Work Statistics [Электронный ресурс]. URL: https://usefyi.com/remote-work-statistics/#learning-style(дата обращения: 01.12.2019)
38. Paperwe, 6 успешных компаний, которые работают без офиса [Электронный ресурс]. URL: https://weproject.media/articles/detail/6-uspeshnykh-kompaniy-kotorye-rabotayut-bez-ofisa/(дата обращения: 18.11.2019)
39. PMI, Pulse of Profession In Depth Report 2018 [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/pmi-2018-pulse-of-the-profession-in-depth-report (дата обращения: 05.05.2019).
40. PMI, Pulse of Profession: Success in Disruptive times 2018 [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=en (дата обращения: 05.05.2019).
41. PMI, Project Management Job Growth and Talent Gap Report // 2017-2027 [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/job-growth-report.pdf (дата обращения: 05.05.2019).
42. Teleworker - Cambridge Dictionary [Электронный ресурс]. URL: https://dictionary.cambridge.org/ru/словарь/английский/teleworker (дата обращения: 30.10.2019)
43. The Announcer, International Job Vacancies, 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://theannoouncer.wordpress.com/2016/09/23/international-job-vacancies/(дата обращения: 25.02.2020)
44. The International. Taking Your PMO to the Next Level: Four Steps to Value Improvement. 2010. [Электронный ресурс]. URL: https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/taking-your-pmo-to-the-next-level.pdf(дата обращения: 25.02.2020)
45. Федеральная служба государственной статистики. 2019. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/B18_00/Main.htm (дата обращения: 01.03.2020).
46. International Monetary Fund. World Economic Outlook Update. 2019. [Электронный ресурс]. URL: http://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues (дата обращения: 05.03.2020)
47. ListOrg. Каталог организаций ListOrg. [Электронный ресурс]. URL: http://www.list-org.com/company/116793, http://www.list-org.com/company/18475(дата обращения: 15.02.2020)
48. Nielsen. Nielsen Global Consumer Confidence Index. 2018. [Электронный ресурс]. URL: http://www.nielsen.com/us/en/insights/dataviz/consumer-confidence.html (дата обращения: 17.02.2020)
49. Nielsen. Nielsen Global Consumer Confidence Index. 2018. [Электронный ресурс]. URL: http://www.nielsen.com/us/en/insights (дата обращения: 06.03.2020)
50. Nielsen. Nielsenreport. CCIQ7 regions + country (Исследование беспокойных настроев россиян). [Электронный ресурс]. URL: http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2017.html?q=*&q1=Report&q_10=listing&sort=pubdate&sp_p_4=all&sp_q_4=Category%3AGlobal&sp_x_4=tags&view=xml&x1=contenttypetag&i=1&page=4&pageFacets=Report& (дата обращения: 17.02.2020)
