студент с 01.01.2018 по 01.01.2020
УДК 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
ГРНТИ 82.05 Теория и методология управления
В данной статье описаны результаты исследования, целью которого является формулировка требований к целевой организационной модели бюджетирования в условиях внедрения гибких подходов к управлению ИТ-проектами и разработка рекомендаций по реорганизации модели исследуемой компании на основании них. Для сбора информации проводились анкетирование и интервью среди ключевых субъектов процессов управления бюджетом портфеля проектов, также были использованы материалы рабочих встреч, прошедших с участием автора. Наиболее существенные результаты работы заключаются в следующем: •• разработана модель автоматизированной аллокации затрат в соответствии с принципами процессно-ориентированного подхода к управлению бюджетом, позволяющая повысить качество планирования проектов и оценки эффекта от внедряемых улучшений; •• разработана модель интегрированных информационных систем с открытым доступом, позволяющая сделать повысить прозрачность процессов управления бюджетом портфеля проектом и обеспечивающая связи между метриками достижения стратегических целей в Сбалансированной cистеме показателей и инкрементальными поставками команд, применяющих гибкие подходы к управлению ИТ-проектами. Данные модели могут быть применены в других компаниях, внедряющих гибкие подходы к управлению ИТ-проектами, для повышения эффективности управления бюджетом портфеля.
организационная модель бюджетирования, гибкие подходы к управлению ИТ-проектами, бюджет портфеля проектов, процессно-ориентированное бюджетирование, интегрированные ИС в управлении портфелем проектов
Введение
В последние десятилетия 20-го века начало происходить значительное нарастание интенсивности конкурентной борьбы, что потребовало от организаций повышения способности эффективно реагировать на стратегические изменения. Исследователи Организационного Развития определяют современную конкурентную среду при помощи модели VUCA (англ. Изменчивость, Неопределённость, Сложность, Неоднозначность) (Livingston, 2014, С. 661.). В соответствии с ней, новая реальность, в которую вступило человечество благодаря развитию технологий, мировой экономики и социальных институтов, характеризуется следующими особенностями:
- непрерывный поток изменений, происходящих с высокой скоростью;
- высокая неопределённость, вызванная сильно ограниченными возможностями для прогнозирования;
- управленческие проблемы компаний имеют высокую сложность, связанную с большим количеством внутренних и внешних факторов;
- ограничены возможности однозначно истолковать взаимосвязи между явлениями, событиями и иными элементами структуры управленческой проблемы.
Для адаптации к изменившимся условиям организации сталкиваются с потребностью в пересмотре подхода к ведению бизнеса и, в частности, встаёт вопрос о том, какие изменения должны произойти в процессе управления бюджетом, играющем роль инструмента достижения стратегических целей. В научной литературе традиционный подход к управлению бюджетом, сложившийся в начале 20-го века, активно подвергается критике, выделяется три общих группы проблем традиционного подхода, выявленных ими в мировой практике (Дж. Хоуп, Р. Фрейзер, 2005, С. 23):
- бюджетирование превратилось в дорогостоящий и обременительный процесс;
- низкая адаптивность к изменчивым условиям современной конкурентной среды;
- применение систем мотивации, привязывающих материальное вознаграждение менеджеров к достижению плановых показателей, порождает использование махинаций при составлении отчётности.
Для преодоления недостатков традиционного подхода в организациях разрабатывались и применялись различные концепции и инструменты. Концепция «Zero based budgeting» предполагает комплексную переоценку всех процессов и проектов организации, то есть в отличие от традиционного подхода значения предшествующих периодов не воспринимаются как некий «базовый» уровень, требующий незначительных корректировок, но не кардинального пересмотра (Lalli, 2012, С. 677). При применении скользящих бюджетов годовой план регулярно корректируется с учётом актуальной информации: по завершении периода горизонт прогнозирования смещается на аналогичный период в следующем году, уточняется прогноз на последующий период текущего года, а также при необходимости корректируется прогноз на прочие периоды в пределах горизонта прогнозирования (Stretch, 2012). Применяя процессно-ориентированное бюджетирование компания формирует бюджет не по отдельности для функциональных вертикалей, а фокусируется на цепочках создания стоимости, состоящих из процессов, участвующих в создании продуктов и услуг для конечного потребителя (Дж. Бримсон, Дж. Антос, 2007). Сбалансированная Система Показателей является инструментом, который позволяет повысить эффективность бюджетирования посредством формирования чётких связей между стратегическими целями и годовым планом: формируя цели в четырёх стратегических перспективах, организация каскадирует их на уровень целей подразделений (Kaplan & Norton, 1992). В концепции управления за рамками бюджета (Beyond Budgeting) формулируется 6 принципов адаптивных процессов и 6 принципов радикальной децентрализации (Bjarte Bogsnes, 2016, С. 70). Они имеют общий характер и не формируют чёткую пошаговую инструкцию для реорганизации модели бюджетирования, но при этом предполагают возможность использовать ряд существующих инструментов, преимущества которых взаимно дополняют друг друга, в частности: модели акционерной стоимости, эталонный сравнительный анализ, ССП, процессно-ориентированное управление, CRM, информационные системы с открытым доступом и скользящие прогнозы (Дж. Хоуп, Р. Фрейзер, 2005, С. 205).
Компания формирует свою индивидуальную организационную модель бюджетирования в соответствии со спецификой деятельности, которая определяет сочетание различных методов прогнозирования, технологий и методик расчетов бюджетных показателей, регламент проведения этапов процесса бюджетирования в определенной последовательности и объеме, составление отчетности по исполнению бюджетов в форматах, необходимых менеджменту для эффективного контроля (Карпова В. В., 2016). Среди подходов к формированию организационной модели бюджетирования можно выделить три группы: традиционная (или классическая), процессно-ориентированная и адаптивная модели, выбор одной из них зависит от степени глубины изменений, которые компания планирует осуществлять (Царьков И. Н., 2008, С. 83). Важной составляющей управления бюджетом организации являются процессы управления бюджетом портфеля проектов, которые будут иметь отличия в зависимости от модели жизненного цикла проектов, которые в него входят (Wysocki, 2011, С.136). Начиная с конца 20-го века, в особенности в сфере ИТ-разработок, начинают всё шире популяризироваться гибкие подходы (Agile), предполагающие управление проектами с нелинейной моделью жизненного цикла, где присутствует разделение на итерации, команды работают по принципу инкрементальных поставок и ресурсы не закрепляются за проектами в фиксированном размере наперёд до конца их реализации. Среди них следует выделить модель SAFe - Масштабированную Гибкую Модель, которая была разработана с целью адаптации принципов Agile для применения в управлении командами разработки программного обеспечения в крупных организациях (Turetken, Stojanov, Trienekens, 2016).
Принципы гибких подходов к управлению ИТ-проектами вступают в противоречие с жёсткой традиционной организационной моделью бюджетирования, которая широко применяется отечественными компаниями. В связи с этим возникает проблема адаптации организаций к новым методам работы, в частности она актуальна для одного из крупных российских банков, являющегося объектом исследования, которое описано в данной статье.
Методология исследования
В статье формулируются следующие исследовательские вопросы:
1. Каких изменений в организационной модели бюджетирования требует внедрение гибких подходов к управлению ИТ-проектами?
2. На каком уровне структуры компании должны происходить изменения в организационных процессах бюджетирования при внедрении гибких подходов к управлению ИТ-проектами.
3. Какие показатели подходят для оценки эффективности организационных процессов бюджетирования при управлении ИТ-проектами?
4. Какие проблемы возникают в организации при управлении портфелем ИТ-проектов при применении традиционного подхода к управлению бюджетом?
5. Каковы требования к целевой модели организационных процессов бюджетирования при управлении ИТ-проектами?
Для реализации цели исследования потребуется выполнить следующие задачи:
1. Собрать данные, которые будут характеризовать эффективность существующей организационной модели бюджетирования с позиции ключевых субъектов процессов годового и квартального планирования.
2. Определить, какие изменения требуется произвести в организационной модели бюджетирования в связи с внедрением гибких подходов к управлению ИТ-проектами.
3. Выявить проблемы, которые возникают в организации при применении традиционного подхода в управлении портфелем ИТ-проектов, и установить, в чём выражается несоответствие применяемых подходов потребностям организации.
4. Сформулировать требования к целевой организационной модели бюджетирования при управлении ИТ-проектами.
5. Разработать и обосновать предложения по реорганизации модели управления бюджетом портфеля проектов исследуемой организации.
Для решения поставленных задач планируется использовать следующие методы исследования:
- анкетирование;
- интервью;
- кейс-стади.
При проведении анкетирования будет предпринята попытка охватить широкий круг респондентов, являющихся субъектами бюджетного процесса в исследуемой организации. При этом, планируется провести интервью для получения более глубокого представления о предмете исследования. Наряду с данными методами будет проводиться кейс-стади, как метод, подходящий для углублённого изучения организации как обособленной социальной системы. Предполагается, что выбранные методы исследования будут эффективно дополнять друг друга при решении поставленных задач.
Результаты исследования
В конце 2018-го года была утверждена долгосрочная стратегия банка в обновлённом виде. В частности, изменения затронули видение подхода к управлению ИТ-проектами, и было принято решение о начале внедрения гибких подходов на системной основе. Для реализации этих изменений была утверждена программа трансформации операционной модели банка. Одной из ключевых проблем, которые предстояло решить в рамках программы, стала реорганизация процессов управления бюджетом портфеля проектов и их адаптация в соответствии с потребностями команд, применяющих новые методы работы. Для реализации инициатив по внедрению изменений в зависимости от их содержания формировались временные кроссфункциональные команды, либо команды внутри департаментов. Утверждение инициатив и выделение бюджета происходило централизованно посредством разработки и согласования Change Requests (CRs) – документа, содержащего детализированный бизнес-кейс предлагаемого решения с обоснованием потребности в ресурсах и оценкой ожидаемых выгод. Они должны были проходить процедуру защиты перед комитетом, состоящим из представителей Департамента по управлению изменениями и членов Правления, курирующих направления бизнеса или функциональные вертикали. Фактический запуск проектов мог произойти после выделения финансирования из общего бюджета на изменения в рамках годового плана – это означало, что реализация большей части из одобренных инициатив могла начаться только в следующем периоде. Порядок пересмотра решений о выделении средств на проекты не был чётко формализован, перераспределение было возможно только в случае, если изменения в плане получали поддержку на самом высоком уровне руководства. Возникали ситуации, когда проект получал одобрение и финансирование выделялось, но фактический запуск происходил с задержкой более чем через полгода, и при этом закреплённые за ним ресурсы не перераспределялись на востребованные задачи. Коммуникации по статусу реализации проектов проходили только в вертикальном направлении между исполнителями и комитетом членов Правления. Это негативно сказывалось на стратегической координации в особенности если содержание проекта выходило за пределы одной бизнес-линии или функциональной вертикали, поскольку горизонтальные коммуникации с представителями непосредственных внутренних заказчиков происходили на фазе инициации и передачи поставок проекта в эксплуатацию, но в процессе реализации имели нерегулярный характер. Поскольку команды поставки изменений формировались на временной основе и зачастую трудовые ресурсы выделялись для участия в проекте не на 100%, возникали проблемы аллокации фактических трудозатрат и планирования загрузки трудовых ресурсов. Также отсутствовали чёткие правила в отношении того, какие типы расходов должны относиться на поддержание текущей деятельности, и что должно финансироваться из бюджета на изменения. Вследствие этого планирование имело значительную погрешность – так, в 2018-м году только 64% проектов были выполнены в пределах заявленных сроков. Расходная часть бюджетной структуры организации формировалась в разрезе центров затрат внутри функциональных вертикалей, расходы которых затем аллоцировались на линии бизнеса, при этом драйверы аллокаций часто базировались на экспертных оценках трудозатрат по задачам. Полученная оценка стоимости бизнес-линий не предусматривала подразделение на стоимость отдельных продуктов. Поэтому было сложно выявить, какие процессы создания и поддержки продукта наиболее дорогие, где есть возможности для оптимизации и как проектные инициативы вносят вклад в улучшение этих процессов. Это ограничивало возможность получения объективной оценки эффективности реализуемых проектных инициатив и их вклада в улучшение показателей деятельности бизнес-линий.
В рамках программы трансформации операционной модели происходило формирование Agile-команд, которые должны были приступить к работе над поставкой изменений в новом формате. В процессе сбора информации о проблемах, возникающих в рамках данных процессов и формулирования первичных требований к целевой модели управления портфелем было проведено анкетирование среди 22 представителей от уже сформированных команд.
Результаты показывают, что 15 из 22 опрошенных оценивают влияние результатов деятельности других команд на эффективность работы своей команды как среднюю (3/5) или средневысокую (4/5). При этом, на вопрос о том, насколько хорошо они осведомлены о том, какой вклад в достижение стратегических целей банка вносят другие команды большинство (12/ 22) дало ответ, что имеют представление об инициативах, реализуемых командами внутри их линии бизнеса (или функциональной вертикали) и их вкладе в достижение стратегических целей. Ещё 7 ответили, что имеют представление о деятельности некоторых отдельных команд. На вопрос о влиянии применяемых в командах финансовых KPI в показатели по организации в целом 9 человек дало ответ, что могут оценивать степень влияния результатов своей команды и других на показатели эффективности по организации, но при этом 11 дало ответ, что финансовые KPI не применяются в их командах. Это объясняется тем, что среди опрошенных были представители не только команд, работающих над продуктом для конечного потребителя услуг банка, но и команды, чьи заказчики – внутренние клиенты. На вопрос о желании и наличии возможностей отслеживать и иметь влияние на расстановку приоритетов среди инициатив команд с пересекающимися задачами 10 из 22 дало ответ, что имеет такое желание, но возможности для этого ограничены, и ещё 9 отслеживают активно, но видят недостаток возможностей для продуктивных коммуникаций по поводу приоритизации пересекающихся задач. На вопрос о том, какой путь они предпочитают для переговоров о пересмотре приоритизации инициатив с внутренними клиентами или поставщиками 13 человек дало ответ, что считают, что более эффективным является проведение этих переговоров с привлечением членов правления, представляющих их вертикаль бизнеса и руководителей департаментов. На тот же вопрос 6 человек ответило, что считает, что лучше всего для этого подходят прямые и открытые коммуникации. На прямой вопрос о том, сталкивались ли опрашиваемые с проблемами в ходе переговоров с внутренними поставщиками / клиентами 17 из 22 человек дало положительный ответ. Было установлено, что 14 человек утверждают, что их команды периодически задерживают ход реализации своих инициатив из за ожидания результатов труда внутренних поставщиков, и ещё 4 дало ответ, что из-за этого откладывается реализация инициатив критической важности. На вопрос о том, препятствует ли по их мнению существующая система квартального планирования извлечению полных преимуществ от применения гибких подходов к управлению проектами 13 дало ответ, что в контексте существующей системы периодически возникают препятствия для полного раскрытия потенциала их команд.
Результаты позволили сделать следующие выводы об их отношении к этим процессам:
- субъекты процессов квартального планирования действуют в условиях ограниченной информации о других командах, их инициативах и приоритетах между ними;
- представители команд имеют ограниченные возможности открыто высказывать мнение по поводу перераспределения средств и не имеют инструментов для горизонтального влияния на процессы квартального планирования, преобладают вертикальные коммуникации;
- существенная доля представителей команд высказывает желание повысить свою осведомлённость о соотношении своего и чужого вклада в достижение стратегических целей организации, и том, какие взаимосвязи существуют между их работой и работой других команд;
- организации необходимо адаптировать процессы управления портфелем проектов к особенностям гибких подходов, внедряемых в сфере управления ИТ-проектами.
Из интервью с представителем Правления от розничного бизнеса следует, что основным требованием, предъявляемым высшим руководствам к метрикам, применяемым для оценки эффективности работы команд (KPI) является их связанность со стратегическими целями компании, измеряемых при помощи Key Strategic Indicators (KSI). Запущенные agile-команды пользуются статьями бюджета, лимиты по которым согласованы на уровне вертикалей бизнеса на годовом горизонте, что ограничивает их возможности вести переговоры о необходимых корректировках. Коммуникации при этом осуществляются исключительно вертикально, каждый год команда презентует результаты своей работы и защищает бюджет на предстоящий год перед комитетом по change-инициативам, сформированном из членов правления. На уровне высшего руководства признаются недостатки существующей системы и периодически вопросы пересмотра приоритетов инициатив команд во времени разрешаются ими в ручном режиме. Таким образом, в течение года коммуникации по вопросам перераспределения средств происходят нерегулярно и не имеют чёткой структуры. Руководство компании видит необходимость во внесении изменений в сложившуюся систему и активно стремится повышать прозрачность процессов квартального планирования и привлекать к открытой дискуссии представителей команд, отходя от традиционной модели вертикальных коммуникаций.
Анализ существующей в организации модели управления бюджетом портфеля проектов позволяет выявить следующие проблемы:
1. Недостаточно гибкий порядок перераспределения бюджета в течение года на приоритетные задачи, в том числе между бизнес-линиями и функциональными вертикалями (сейчас при простое проектов выделенный на них бюджет замораживается).
2. Неприемлемая погрешность при планировании загрузки трудовых ресурсов и расходов на проекты – возникает из-за применения функционального подхода к анализу затрат (не аллоцируются напрямую на продукты), вследствие этого в 2018-м году только 64% проектов были выполнены в пределах заявленных сроков.
3. В связи с тем, что затраты не аллоцируются напрямую на продукты, ограничены возможности объективно оценить эффективность реализуемых проектных инициатив и их вклад в улучшение показателей деятельности бизнес-линий – сложно выявить, какие процессы создания и поддержки продукта наиболее дорогие и где есть возможности для оптимизации (и как проектные инициативы вносят вклад в улучшение этих процессов).
4. Недостаточно чёткие правила по поводу того, какие типы расходов должны относиться на поддержание текущей деятельности, и что должно финансироваться из бюджета на изменения.
5. Недостаточно регулярные коммуникации заказчиков и исполнителей в процессе реализации проектов, ограничена возможность корректировать и уточнять бизнес-требования.
6. Недостаточно проработана методика для каскадирования целевых значений показателей, внесённых в матрицу ключевых стратегических индикаторов на уровень команд, многие метрики эффективности, применяемые командами не связаны напрямую со стратегическими целями.
7. Трудоёмкий процесс планирования годового бюджета на изменения – Департамент по управлению изменениями проверяет как все новые инициативы до утверждения, так и переходящие проекты по всем их параметрам, это реализуется через большое количество встреч с представителями линий бизнеса и функциональных вертикалей и большой объём ручной работы.
8. Недостаточная прозрачность этапов управления бюджетом портфеля проектов для всех его участников – преобладают вертикальные коммуникации исполнителей и комитета членов Правления, горизонтальные коммуникации между командами по поводу взаимосвязанных задач ограничены.
Исходя из собранных данных, можно сформулировать основные принципы, которым должна соответствовать целевая модель организационных процессов бюджетирования при управлении ИТ-проектами:
- Вертикальная и горизонтальная синхронизация команд разных вертикалей бизнеса с фокусом на достижение стратегических целей;
- Выравнивание приоритетов и взаимозависимостей, существующих между целями команд, для эффективного разрешения их конфликта за общие ресурсы;
- Возможность регулярного (на горизонте квартала) отслеживания эффективности инвестиций в change-инициативы;
- Регулярные открытые и конструктивные дискуссии по вопросам внесения корректировок на предстоящие периоды.
Предложения и рекомендации
В процессе исследования была выявлена группа проблем, связанных с недостаточной децентрализацией организационной структуры в процессах управления бюджетом портфеля проектов. В связи с этим было принято решение о выделении лимитов бюджета на изменения на каждый домен банка (бизнес-линии и функциональные вертикали). Для того, чтобы структуры банка могли более самостоятельно управлять бюджетом, планирование изменений в организационной структуре базировалась на идеях, заложенных в модель SAFe. Были сформированы такие роли, как Владельцы Продуктов (Сервисов / Платформ), ответственные за формулировку и приоритизацию бизнес-требований к инкрементам, контроле поставок, а также мониторинге взаимозависимостей с поставками других команд. На уровне каждого домена были выделены кураторы - Стратегические Бизнес-Партнёры (SBP), отвечающие за перераспределение внутри лимита домена. Для обеспечения экспертной поддержки команд со стороны финансов для каждого домена было принято решение выделить роль Финансового Бизнес-Партнёра (FBP) (См. Рис. 1). Было принято решение разделить процессы планирования на два цикла – среднесрочный стратегический цикл с ежегодным пересмотром, и краткосрочный операционный цикл с ежеквартальным пересмотром, который проводится в формате квартального бизнес-ревью, основным используемым при этом инструментом стала ССП. Команды должны вести собственные страницы с указанием ключевых целей и метрик, используемых для оценки их достижения, которые должны быть непосредственно связаны с метриками ССП. Квартальные сессии должны подразделяться на два этапа – на уровне доменов, а затем на общебанковском уровне – это позволит избежать слишком резких различий в уровне детализации обсуждаемых задач, поскольку в банке на данный момент сформированы разные по масштабу и степени специализированности команды.
1. Bogsnes, B. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking Performance Potential. - Second Edition изд. - Hoboken, New Jersey.: John Wiley & Sons, Inc., 2016. - 269 с.
2. Livingston, R. E. The Future of Organization Development in a VUCA World // The NTL Handbook of Organization Development and Change. - Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2014. - c. 659-672.
3. Lalli, W. R. Handbook of Budgeting. - Sixth Edition Editor John Wiley изд. - Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012. - 846 c.
4. Kaplan, R. S., Norton, D. P. The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance // Harvard Business Review. - 1992.
5. Stretch, J. Managing with Rolling Forecasts. - Second edition изд. Stretch Publishing, 2012. - 128 с.
6. Turetken, O., Stojanov, I., Trienekens, J. J. M. Assessing the adoption level of scaled agile development: a maturity model for Scaled Agile Framework // Journal of Software: Evolution and Process. - 2016. - №Vol. 29, Issue 6.- 18 c.
7. Wysocki, R. K. Executive’s guide to project management: organizational processes and practices for supporting complex projects. - Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2011. - 223 c.
8. Джеймс Бримсон, Джон Антос Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. - М.: Вершина, 2007. - 336 с.
9. Джереми Хоуп, Робин Фрейзер Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. - М.: Вершина, 2005. - 256 с.
10. Карпова В. В. Индивидуализация модели бюджетирования: концептуальные подходы и инструменты построения // Учет. Анализ. Аудит. - 2016. - №№ 3. - с. 42-49.
11. Царьков И. Н. Проблемы и модели бюджетирования в компании // Российское предпринимательство. 2008. Т. 2. № 2. c. 80-85.
