Мир стоит на пороге четвертой промышленной революции, которая приводит к появлению новых технологий, цифровых продуктов и полной автоматизации большинства производственных процессов. Многие компании уже сейчас озадачены вопросами сохранения своего конкурентного положения, и прибегают к реализации цифровой трансформации бизнеса. Тем не менее в российском бизнес контексте отсутствует исчерпывающее понимание того, какого подхода управления цифровой трансформации компаниям необходимо придерживаться, чтобы воплощать успешные цифровые проекты. В работе выделяются компоненты, необходимые для реализации успешной цифровой трансформации, и разработан подход к управлению цифровой трансформации для нефтехимической компании.
цифровая трансформация, управление трансформационной программой, методология управления трансформационной программой
Введение
Современный мир находится сегодня на пороге цифровой революции.
Существует тенденция среди глобальных организаций в осознании критической важности и приоритетности реализации цифровой стратегии, но при этом пока многие компании не могут внедрить цифровые изменения в своей организации. Так, 84% глобальных компаний стоят на пороге внедрения цифровой трансформации, но только 3% предприятий завершили цифровые преобразования бизнеса [21]. Недостаток опыта в области радикальной трансформации производства существенно препятствует успешному применению цифровых технологий.
Цифровая трансформация влечет за собой
Так, целью данной статьи выступает выявление компонентов необходимых для успешной цифровой трансформации, а также формирование подхода по реализации цифровой трансформации для российской нефтехимической компании.
Задачи исследования:
- Дать определение цифровой трансформации бизнеса и проанализировать особенности управления цифровой трансформацией
- Определить компоненты необходимые для реализации успешной цифровой трансформации и критерии успеха цифровых проектов
- На основе результатов качественного и количественного исследований предложить успешный подход реализации цифровой трансформации на примере нефтехимической компании.
Цифровая трансформация: определение, особенности
Наиболее сложными изменениями в организации выступают трансформационные изменения, так как в рамках реализации трансформации бизнеса происходит реконструкция текущей стратегии компании, осуществляется внедрение целого набора новых практик и процессов, которые необходимы организации для сохранения ее целостности [12]. Управление трансформацией бизнеса - управление обширными, комплексным изменения, от которых сильно зависит будущий успех организации [25].
Цифровая трансформация, в свою очередь, выступает на сегодня одной из наиболее распространенных форм бизнес-трансформаций. Этой объясняется активным развитием цифровой экономики в современном мире. Сам термин «цифровая трансформация» вошел в активное употребление в бизнес-среде с развитием цифровой экономики и появлением цифровых предприятий. Первоначально термин «цифровая экономика» был введен Доном Тапскатом в 1977 году. Тогда канадский ученый обозначил 12 аспектов цифровой (новой) экономики, среди которых выделились управление инновациями, кастомизация потребителей, мгновенное реагирование, цифровая коммуникация и др. [23]. Появление данного термина было вызвано стремительным развитием информационно-коммуникационных технологий. Сперва цифровизация характеризовалась расширением доступа в интернет для потребителей. Но в последующем с дальнейшим развитием информационных технологий и ростом возможностей использования данных, подход Д. Тапската оказался неисчерпывающий. Сейчас в широких трактовках цифровую экономику понимают как комплекс видов деятельности, базирующихся на цифровых технологиях, а также инфраструктуру, обеспечивающих функционирование цифровых технологий. Цифровыми технологиями здесь выступают технологии, связанные с созданием, агрегированием, обработкой, хранением и передачей данных на основе информационных систем [3].
Стремительное развитие цифровой экономики является для компаний стимулом для радикального улучшения своих продуктов и услуг, организации видят ценность в применении цифровых технологий для улучшения внутренних процессов, предоставления всем уровням организации цифровых инструментов, необходимых для быстрых и эффективных решений [11]. Поэтому многие предприятия сейчас стоят на пороге цифровой трансформации бизнеса.
Глобальный лидер на рынке управленческого консалтинга компания BCG, являющаяся экспертом в изучении цифровизации бизнеса, дает свое определение цифровой трансформации. Под цифровой трансформацией стоит понимать максимально полное раскрытие потенциала цифровых технологий через их использование во всех аспектах бизнеса – процессах, продуктах и сервисах, подходах к принятию решений [2]. Реализация цифровой трансформации меняет текущее видение компании, вносит корректировки в ее стратегические цели. Цифровая стратегия представляет из себя стратегию, объединяющую стратегии развития информационных систем и бизнес-процессов, операционной модели организации. Иными словами, разворачивание цифровой стратегии в равной степени ориентировано как на операционные изменения, так и на технологические изменения внутри компании [8]. И управление цифровой трансформацией представляет из себя набор проектов, который обеспечивают интеграцию цифровых решений и радикального организационного изменения [18]. Так, цифровая трансформация отличается от автоматизации, развития ИТ-инфраструктуры компании тем, что данные изменения затрагивают бизнес-уровень, реализация цифровой программы приводит к реинжинирингу внутренних процессов компании.
Реализацию цифровой трансформации первоначально начали ИТ компании. Компаниями с развитой цифровой экосистемой являются организации, ведущих первоначально свою коммерческую деятельность в электронных, технологичных сферах экономики. Цифровыми гигантами сегодня являются на международной арене – Google, Amazon, Uber, на российском рынке – Яндекс, Лаборатория Касперского, КРОК и так далее. Но цифровую трансформацию в настоящее время активно разрабатывают и реализуют компании, которые именуются зачастую «доцифровыми» предприятиями, это те организации, которые в своем традиционном видении бизнес-модели не осуществляют развитие собственной цифровой экосистемы. К таким компаниям относятся промышленные и фармацевтические предприятия, представители сфер розничной торговли, транспорта, банкинга и так далее. В доцифровой экономике данные компании оставались финансово процветающими и преуспевающими. Но в текущих современных условиях цифровизация представляет для таких компаний экзистенциальную угрозу [20], и для сохранения конкурентоспособности компании реализует цифровую трансформацию бизнеса, которая выражается в формировании новой цифровой стратегии.
Успешный подход реализации цифровой трансформации
Сильное лидерство выделяют в качество фундаментального фактора успеха реализации любого типа трансформации. Очень важно, чтобы лидеры организации осознавали свою роль в управлении изменениями в компании, умели доносить приоритетность трансформационной программы до сотрудников, поддерживали прочную культуру внедрения изменений [10]. Ведь, именно руководство обладает сильным административным ресурсом, позволяющим осуществлять борьбу с сопротивлением со стороны сотрудников, принимать оперативные управленческие решения, потребность в которых сильно возрастает в динамичной изменяющейся бизнес-среде [9].
В исследованиях крупнейших консалтинговых компаний можно ознакомиться с рекомендованными сбалансированными подходами запуска цифровой трансформации. Так, на основе мнения экспертов компании BCG для успешной реализации цифровой трансформации в компании необходимо подготовить прочный фундамент, состоящий из следующих компонентов [2]:
- высокая степень автоматизации текущего производства и бизнес-процессов, качество и готовность ИТ-инфраструктуры для «нанизывания» на нее новых цифровых продуктов;
- систематизированное хранилище корпоративных данных, в которое информация своевременно поступает, обрабатывается и синхронизируется с внешними и внутренними средами компании;
- высокая адаптивность операционной модели, организационной структуры, внутренних процессов под цифровую концепцию бизнеса.
Международная консалтинговая компания PwC в своем подходе реализации успешной цифровой трансформации выделяет следующие компоненты необходимые для проведения цифровой трансформации [4]:
- Наличие стратегической концепции реализации цифровой трансформации с четко поставленными целями и с регулярным мониторингом приближения компании к целевому видению
- Проведение пилотных проектов
Перед глобальным запуском цифровых решений необходимо реализовать пилотные проекты на тестовом периметре, позволяющие подтвердить или отклонить первоначально поставленные гипотезы о продуктах, оценить бизнес-эффекты, уточнить функциональные требования к цифровым продуктам. На данном этапе на основе процесса «стадия-ворота» принимается решение о последующей доработке продукта и его тиражировании или о закрытии проекта на этапе пилота.
- Наличие необходимых цифровых компетенций и квалифицированных кадров
При запуске цифровой трансформации необходимо сформировать команду профессионалов с развитыми цифровыми навыками.
- Организация аналитики данных
Современным организациям необходимо иметь организованную систему управления данными и уметь извлекать из данных ценную информацию. Данные выступают основным ресурсом для работы цифровых инструментов.
5. Развитие цифровой культуры и создание цифровой экосистемы
Разделение цифровых ценностей должно быть реализуемо не только функцией предприятия, которая занимается внедрением цифровых технологий, но очень важно, чтобы все сотрудники компании были осведомлены о новых приоритетах в деятельности организации, были готовы учиться новым методам работы.
Таким образом, проведение цифровой трансформации не может носить стихийный спонтанный характер. Для проведения цифровых изменений компаниям необходимо готовиться, создавая «цифровой фундамент», на основе которого компания сможет воплощать успешные цифровые проекты.
Успех цифрового проекта
Цифровые проекты выступают основными поставками цифровой трансформации. По успешности реализации цифровых проектов можно судить о прогрессе реализации цифровой трансформации. Тема оценки успеха проекта и критериев успешности проекта является широко обсуждаемой в исследованиях менеджмента. Но ввиду уникальности каждого отдельно взятого проекта критерии успешности могут разниться от проекта к проекту. Тем не менее, классический «успех» проекта, вне зависимости от его специфики, определяется его соответствием ограничениям проектного треугольника. Так, оценить успешность проекта можно по тройственному ограничению: ограничения по качеству проекта, срокам его реализации и бюджету [6].
Помимо этого, во многих иных исследованиях, посвященных исследованиям успешности ИТ-проектов, к которым можно отнести цифровые проекты, авторы дополняют критерии успеха факторами, отражающие удовлетворенность стейкхоледеров проекта, включающих интересы как заказчика, так и конечного потребителя результатов проекта [22]. Данные факторы успеха чрезвычайно важно учитывать особенно если речь идет о создании цифровых продуктов, где необходимо осуществлять работу с конечным пользователям, для которого и ведется создание продукта. В противном случае, пользователь будет не заинтересован в использовании цифрового продукта/услуги.
Методология исследования
Для разработки подхода управления цифровой трансформацией для конкретной нефтехимической компании в работе были использованы качественные (глубинные интервью) и количественные (анкетирование) методы исследования.
В рамках первого качественного этапа исследования были проведены 3 глубинных формализованных интервью. Первое интервью проводилось с Директором по цифровизации с опытом работы более 8 лет в компании. Также были проведены два глубинных интервью с руководителем Проектного офиса Функции цифровых технологий и с менеджером по управлению цифровой трансформацией. Опыт работы в компании обоих экспертов насчитывает чуть больше года. Эксперты были наняты в компанию с целью управления изменениями при запуске цифровой трансформации.
Интерес к применению качественных методов объясняется тем, что на основе ответов респондентов, во-первых, можно оценить, какое видение реализации цифровой трансформации существует у менеджмента компании, определить компоненты успешного подхода цифровизации на основе приоритетов исследуемой компании, и в последующем на основе скорректированных данных разработать более релевантную анкету для проведения количественной части исследования.
В рамках второго этапа было проведено анкетирование сотрудников, активно задействованных в реализации цифровой трансформации. Для данной цели был использован авторский опросник. Респондентам предлагалось выразить свое согласие с утверждениями по 5-балльной шкале Лайкерта (1 – полностью не согласен, 5 – полностью согласен). Итого, в опросе приняли участие 33 сотрудника.
Анкета включает в себя 3 ключевых блока вопросов: блок вопросов по подходу к реализации успешной цифровой трансформации, блок вопросов по факторам успеха цифровых проектов, «паспортичка».
- Первая часть анкеты была отведена компонентам реализации успешной цифровой трансформации. В данном исследовании был определен набор необходимых компонентов реализации успешной цифровой трансформации, отражающий особенности исследуемой компании. Набор критериев был составлен на основе:
- Анализа литературы на данную тему;
Результатов интервью с экспертами по цифровой трансформации.
Обоснование выбора компонентов
При обозначении необходимых компонентов реализации успешной цифровой трансформации для исследуемой компании было принято решение отказаться от «наличия стратегии управления цифровизацией» как от значимого компонента, который будет включен в модель. Директор цифровизации компании отмечает, что в рамках компании не используется такой термин как «стратегия», «чтобы не быть запертой в этой стратегии на долгое время, мы раз в год апгрейдим наше понимание и наш курс, но никакой стратегии не существует». Помимо этого, в ходе интервью всех трех экспертов была отмечена важность поддержки топ-менеджмента компании в реализации цифровых изменений, наличие инвестиций для воплощения многозатратных проектов, а также работа с пользователями и их вовлечение в цифровизацию. Таким образом, после проведения интервью было решено дополнительно включить в оцениваемые факторы «фокус внимания руководства», «вовлеченность конечных пользователей» и «готовность к большим инвестициям».
- Вторая часть анкеты включала вопросы, определяющие критерии успеха цифровых проектов. Респондентам необходимо было оценить, насколько цифровые проекты в рамках цифровой трансформации являются успешно реализуемыми.
|
№ |
Критерии успеха цифровых проектов |
|
1 |
Сроки |
|
2 |
Бюджет |
|
3 |
Содержание |
|
4 |
Удовлетворённость конечных пользователей |
|
5 |
Удовлетворённость функционального заказчика |
|
6 |
Адаптация к изменениям |
Сроки, бюджет и содержание проекта – классические критерии проектного треугольника. Помимо этого, для цифровых проектов чрезвычайно важно удовлетворять как запросы заказчика, так и повышать качество работы и удовлетворенность конечных пользователей цифровых продуктов. Также среди критериев успеха цифровых проектов было решено включить критерий «адаптация к изменениям» после проведения интервью. Реализуемые в компании проекты являются проектами с высокой неопределенностью и с регулярными запросами на изменения. Таким образом, «адаптация к изменениям» выступает как еще один важный критерий успеха цифровых проектов.
- Заключительный блок анкеты включал общие демографические вопросы, необходимые для описания выборки: гендерная принадлежность, должность, возраст, стаж работы.
Все респонденты соответствовали следующим критериям:
- Работает в исследуемой компании не меньше трех месяцев;
- Трудовая деятельность непосредственна сопряжена с реализацией цифровых проектов, регулярное взаимодействие по теме цифровой трансформации в компании.
Результаты исследования
Проектная деятельность – фундамент реализации цифровой трансформации в компании, так как достижение результатов цифровой трансформации осуществляется через поставки цифровых проектов. Стоит отметить, что для исследуемой компании управление проектами является также и стратегической надстройкой в компании. Выше в работе упоминалось, что в компании не применяются инструменты стратегического управления, и на основе регулярного мониторинга проектов компания управляет цифровой стратегической повесткой: «Конкретной цифровой стратегии у нас нет. Есть ключевое видение, и есть набор проектов, который связан с этим видением. Через мониторинг портфеля наших цифровых проектов, мы вносим изменения, корректируем приоритеты в цифровом развитии».
Таким образом, путем построения регрессионной модели, можно оценить, какие конкретно компоненты реализации цифровой трансформации положительно влияют на успех цифровых проектов.
Регрессионный анализ
В ходе регрессионного анализа была составлена модель, включающая компоненты реализации успешной цифровой трансформации, влияющие на успех цифровых проектов. В качестве зависимой переменной был выбран «успех проекта», который представляет собой оценки факторов успеха проектов, умноженных на одинаковые весовые коэффициенты.
В качестве независимых переменных были выбраны оценки компонентов реализации успешной цифровой трансформации: фокус топ-менеджмента к цифровой трансформации, компетентные цифровые кадры, вовлеченность конечных пользователей, адаптивность операционной модели и организационной структуры, развитая ИТ-инфраструктура, готовность к большим инвестициям.
При составлении первоначальной модели конечной множественной регресии переменная «вовлеченность конечных пользователей» оказалась незначимой (p-значение равняется 0,188), не подтверждается на 10% уровнем значимости. По этой причине было принято решение исключить данную переменную из модели. Этот феномен можно объяснить отсутствием прямого влияния вовлечения конечных пользователей в процессы цифровизации на эффективность цифровых проектов. Несмотря на общепринятую важность вовлечения пользователей в продуктовую разработку, для исследуемой компании можно сделать вывод, что влияние мнения такой категории стейкхолдеров как конечные пользователи на ход реализации цифровых проектов имеет минимальное значение по сравнению с наиболее влиятельными группами заинтересованных лиц (руководство). Учитывая контекст организации, где конечными пользователями являются внутренние сотрудники компании занятые на производстве, прямое вовлечение сотрудников в разработку цифровых проектов не носит значимого характера. Сила воздействия интересов пользователей мала. Это подтверждается и словами Директора по цифровой трансформации: «Наши основные пользователи – люди на заводах: обходчики, мастера, технари. От них мы чаще всего сталкиваемся с сопротивлением…. Управление сопротивлением осуществляется через постановку задач руководством сотрудникам к выполнению. Если мне руководитель сказал, что это важно, повторил 10 раз «это важно, нужно, используй инструмент», то все… в результате, я поверю, что мне это важно, и буду использовать любой разработанный продукт. Все иерархичны, и все беспокоятся о своем рабочем месте…».
После построения конечной модели множественной регрессии стандартная ошибка регрессии была равна 0,36, а нормированный R квадрат 61%. Это является довольно хорошим результатом, и означает, что 61% изменений успеха цифрового проекта обусловлен влиянием включенных в модель факторов успешной реализации цифровой трансформации. На 10% уровне значимости все факторы являются значимыми. Результаты представлены в таблице 1.
Таблица 1. Результаты множественного регрессионного анализа.
|
Компоненты |
p-value |
Интерпретация результатов |
|
Фокус топ-менеджмента |
0,01 |
Фокус топ-менеджмента положительно влияет на успех проектов |
|
Цифровые таланты |
0,08 |
Наличие компетентных цифровых кадров позволяет реализовывать успешные цифровые проекты |
|
Адаптивная орг. и опер. модели |
0,07 |
Высокий уровень адаптивности опер. модели, организ. структуры, внутренних процессов положительно влияет на успех проекта |
|
Развитая ИТ-инфраструктура |
0,007 |
Наличие развитой ИТ-инфраструктуры позволяет воплощать успешные проекты |
|
Готовность к большим инвестициям |
0,01 |
Наличие большого объема свободных денежных средств на финансирование цифровизации негативно влияет на успех проектов |
Фокус топ-менеджмента является важным компонентов в подходе реализации цифровой трансформации для исследуемой компании. Именно топ-менеджмент определяет направление развития компании, обеспечивает приживаемость цифровых инструментов через различные отчетные мероприятия. Адаптивность организационной и операционной модели также позволяет беспрепятственно воплощать проекты. Цифровые инструменты могут использоваться исключительно в том случае, если компания находится уже на определенном уровне цифровой зрелости. Развития ИТ-инфраструктура, готовность систем автоматизации к цифровизации позволяет быстро и легко воплощать цифровые проекты.
Интересным наблюдением является отрицательное влияние фактора «готовность к большим инвестициям» на успех проекта. Данную тенденцию можно объяснить тем, что при наличии больших финансовых средств на эксперименты, у компании снижается контролирующая функция проектного управления, что сказывается на факторах успеха цифрового проекта. При наличии неограниченных денежных средств проектные команды могут быть склонны к перерасходованию средств бюджета, к привлечению денежных средств на проведение дополнительных экспериментов и тестирование новых гипотез, что может сказываться на первоначально заявленных сроках реализации проекта.
Заключение
Для успешной реализации цифровой трансформации компаниям чрезвычайно важно придерживаться системного подхода к управлению цифровыми изменениями. Среди необходимых компонентов реализации успешной цифровой трансформации выделяются развитие систематизированного хранилища корпоративных данных, наличие высоко адаптивной к изменениям операционной модели и организационной структуры, наличие стратегического видения реализации цифровой трансформации (желательно, зафиксированное в задокументированном виде), развитие ИТ-инфраструктуры, проведение пилотных проектов, привлечение компетентных цифровых кадров, развитие цифровой культуры и экосистемы в организации.
Ценность полученных в ходе исследования результатов заключается в разработанном подходе реализации цифровой трансформации для текущей нефтехимической компании и для компаний с похожими характеристиками, которые стоят на пороге цифровизации. Так, компаниям с сильной иерархичностью власти требуется больше вовлекать топ-менеджмент в программу цифровизации. На успешность цифровых проектов также оказывает положительное воздействие наличие цифровых и профессиональных навыков у сотрудников проектных команд, адаптивность операционной модели, развитая ИТ-инфраструктура, позволяющая беспрепятственно внедрять цифровые инструменты. В ходе исследования также была отмечена отрицательная связь между наличием больших финансовых возможностей для проведения цифровой трансформации и успешностью цифровых проектов. В качестве рекомендации можно отметить, что ужесточение финансирования программы цифровой трансформации может оказать дисциплинирующее воздействие на воплощение цифровых проектов, и сможет улучшить показатели успешности проектов.
1. "Паспорт национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации" (утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 N 16) URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_319432/ (дата обращения: 21.12.2019)
2. Банке Б., Сычева Е., Щетинин С. Цифровой забег. Почему для успеха цифровизации так важна скорость //BCG Review. Март. - 2017.
3. Бойко И. П., Евневич М. А., Колышкин А. В. Экономика предприятия в цифровую эпоху //Российское предпринимательство. - 2017. - Т. 18. - №. 7.
4. «Индустрия 4.0»: создание цифрового предприятия [электронный ресурс]. - URL: https://www.pwc.ru/ru/technology/assets/global_industry-2016_rus.pdf
5. Цифровое будущее: Экономический эффект // McKinsey & Company. - 2018. URL: http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2018/10/20181025_tsifrovoe-budischee-makkinzi.pdf
6. Atkinson, R., 1999. Project management: cost, time, quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management 17, 337-342.
7. Aptekman A. et al. Digital Russia: a new reality //McKinsey & Company. - 2017.
8. Bharadwaj A. et al. Digital business strategy: toward a next generation of insights //MIS quarterly. - 2013. - С. 471-482.
9. Chandra Misra S., Kumar V., Kumar U. Identifying some critical changes required in adopting agile practices in traditional software development projects //International Journal of Quality & Reliability Management. - 2010. - Т. 27. - №. 4. - С. 451-474.
10. Cowan-Sahadath K. Business transformation: Leadership, integration and innovation-A case study //International Journal of Project Management. - 2010. - Т. 28. - №. 4. - С. 395-404.
11. Faest L., Hemerling J. TRANSFORMATION: Delivery and Sustaining Breakthrough Performance //The Boston Consulting Group. - 2016.
12. Feldman M. S., Pentland B. T. Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change //Administrative science quarterly. - 2003. - Т. 48. - №. 1. - С. 94-118.
13. Franklin M. Managing business transformation: A practical guide. - IT Governance Ltd, 2011.
14. Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail/John P. Kotter //Harward Bussiness Review. - 1995. - №. 73. - С. 2.
15. Levy A., Merry U. Organizational Transformation: Ap- proaches, Strategies, Theories.
16. Lewin K. Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change //Human relations. - 1947. - Т. 1. - №. 1. - С. 5-41.
17. Mesenbourg T. L. Measuring the digital economy //US Bureau of the Census. - 2001.
18. Mocker M., Ross J., Hopkins C. How USAA architected its business for life event integration. - 2015.
19. Project Management Institute. Managing change in organizations: A practice guide. - Project Management Institute, 2013.
20. Ross J. W. et al. Designing and executing digital strategies. - 2016. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/80748005.pdf
21. SAP, 2017. SAP Study Reveals Four Key Traits of a Digital Transformation Leader, URL: https://news.sap.com/2017/07/sap-study-reveals-four-key-traits-digital-transformation-leader/ (дата обращения: 20.04.2019)
22. Sheffield J., Lemétayer J. Factors associated with the software development agility of successful projects //International Journal of Project Management. - 2013. - Т. 31. - №. 3. - С. 459-472.
23. Tapscott D. The digital economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. - New York : McGraw-Hill, 1996. - Т. 1.
24. The standard for program management. Second Edition, PMI, 2008.
25. Uhl A., Gollenia L. A. (ed.). A handbook of business transformation management methodology. - Routledge, 2016.
