студент с 01.01.2016 по 01.01.2020
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
студент с 01.01.2017 по настоящее время
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
УДК 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
ББК 60 Общественные науки в целом
Данная работа посвящена анализу причин сопротивления проекту перевода подразделения компании на автоматизированную систему учета задач и разработке практических рекомендаций по разрешению разногласий в рабочем порядке. В качестве исследовательской базы были использованы результаты разработанного тестирования сотрудников компании различных подразделений, задействованных в изменениях бизнес-процессов компании. Результаты работы представлены в виде анализа и экспликации лепестковых диаграмм, смоделированных на основе ответов респондентов. В данной работе выделены ключевые предметы сопротивления и объяснены причины их возникновения. В качестве решения предложены рекомендации по устранению или альтернативные варианты разрешения конфликтных ситуаций.
цифровая трансформация, сопротивление инновациям, сопротивление изменениям, управление проектами, управление организацией, цифровые технологии
Введение
В течение последних 20 лет одним из приоритетных направлений развития компаний являлось продвижение и расширение информационных технологий. Согласно прогнозам консалтинговой компании IDC, к 2023 году более 50% расходов в сфере информационных технологий будут направлены на цифровую трансформацию. Соответствующие исследования показывают, что еще 2018 данный показатель находился на уровне 27%.[1, c 12]
Тенденция компаний к развитию информационных технологий объясняется каноническим стремлением бизнеса к сокращению расходов и увеличению выручки. Автоматизация процессов и роботизация производства ведет к снижению использования человеческих ресурсов для реализации стандартизированной конвейерной работы; позволяет осуществлять комплексные расчеты и вести статистику с минимальной вероятностью ошибки. В компаниях появляется необходимость в повышении среднего уровня компетентности специалистов, способных поддерживать существующий и внедрять новый цифровой функционал. Такая ситуация оказывает свое влияние на рынок труда, который ставит в приоритет специальности, обслуживающие и развивающие технологии. Основываясь на историческом опыте развития человечества, выявлено, что индустриальные революции приводят к образованию новых специальностей на рынке труда или трансформации существующих.[10, c 13]
Вход компаний в область цифровизации повлечет значительные изменения в управленческих функциях организаций, что ведет к пересмотру стратегии развития и тактики управления компанией. Появляется потребность в технических изменениях функционала, переквалификации ресурсов, в особенности персонала.
В большинстве своем лидеры организаций представляют рынку внушительные, оправданные цели [4, c 12], позволяющие оптимизировать бизнес-процессы и увеличить производительность с уменьшением погрешности, основанном на человеческом факторе. Такие цели в дальнейшем приводят к общесистемным изменениям. Однако, предлагаемые изменения остаются непонятыми консервативным сотрудниками, что приводит к конфликтам внутри компании. Так объясняется проведение процедуры оценки готовности, прежде чем проводить изменения.
Цель данного исследования выявить разногласия, возникающие между ожиданиями лидеров компании о предстоящих изменениях и пониманием данных изменений рядовыми сотрудниками. Если основные причины сопротивления сотрудников цифровой трансформации будут выявлены, а также сотрудники будут вовлечены в изменения, то уровень сопротивления будет доведен до минимума. Таким образом, необходимо разработать организационно значимый инструмент, позволяющий ведущим менеджерам и консультантам эффективнейшим образом достичь поставленных целей и намеченных задач.
Объектом исследования выступает крупная российская страховая компания. Предметом исследования является проект цифровой трансформации учета задач и стратегических проектов. Статья состоит из 5 основных блоков – введение, обзор существующих методик и исследований по теме, разработка собственного метода исследования, обзор результатов, рекомендации.
Обзор литературы
Одним из основных источников, на который опирались авторы данного исследования является статья «Readiness for Organizational Change» [2, c 12]. В исследовании Д. Хольта разработана методика 4 шкал, которая измеряет готовность по каждой: «Изменения процесса», «Изменения продукта», «Изменения среды» и «Индивидуальные черты характера». Авторы статьи наблюдают разрыв в пониманиях и стремлениях сотрудников организаций к трансформации. Когда менеджеры ведущего звена и управленцы видят во вводимых изменениях инструмент достижения стратегических целей компании, менеджеры низшего звена и рабочие не имеют представления о целях и причинах трансформации. Таким образом, среди представителей рабочего класса компании возрастает неуверенность в действиях руководства и, как следствие, противостояние изменениям. Исследователями статьи «Readiness for Organizational Change» выделены решения, которые способствуют снижению уровня сопротивления и помогают успешно пройти путь организационных и процессных изменений. Д. Холт и А. Арменакис в своей статье рассматривали решения [Coch & French, 1948], которые демонстрировали эффект успешных изменений путем взаимодействия управленцев с сотрудниками компании. Результаты показали, что чем больше сотрудники принимают участие в изменениях, тем меньше общий показатель сопротивления сотрудников.
Таким образом, исследованием Д. Холта разработано число инструментов для измерения уровня и причин сопротивления изменениям. Инструменты рассматривают изменения с 4 различных перспектив: изменения процесса, содержание изменений, изменения контекста (среды), персональные особенности. Изменения процесса относятся к этапам, сопровождаемым реализацией. При этом, одним из аспектов изменений является степень, в которой сотрудник допущен к изменениям, поощряются ли его инициативы к изменению руководством компании. Вторая перспектива — это содержание организационных изменений, относящихся к конкретной внедряемой инициативе (и ее характеристикам). Контент направлен на административные, процедурные, технологические или структурные характеристики организации. Третья перспектива - организационный контекст. Контекст состоит из условий и среды, в которой работают сотрудники. Например, обучающаяся организация — это организация, в которой работники, вероятно, будут принимать постоянные изменения. В своей статье "Понимание цифровой трансформации: обзор и план исследований" (2019), Георгий Виал выделяет ключевую мысль. Цифровые технологии должны внедряться так, чтобы их использование не противоречило организационной культуре компании. Принятию изменений способствуют процессы, обеспечивающие сотрудникам гибкость и понимание преимуществ изменений. Поэтому перед руководителями фирм должен вставать вопрос о наличии процессов адаптации и постоянного обучения.[7, c 13] Четвертый и последний аспект — это индивидуальные атрибуты сотрудников. Ввиду различий между людьми, некоторые сотрудники более склонны одобрять организационные изменения, чем другие. Готовность к изменениям определялась всесторонним отношением, на которое одновременно влияют содержание (то есть то, что изменяется), процесс (то есть, как реализуется изменение), контекст (т. е. обстоятельства, при которых происходит изменение), и вовлеченные лица (т. е. характеристики тех, кого просят изменить). Кроме того, готовность коллективно отражает степень, в которой индивид или индивиды когнитивно и эмоционально склонны принимать, охватывать и принимать конкретный план. Специфика работы в сфере страхования накладывает еще один значимый фактор, влияющий на успех цифровых изменений в таких компаниях - жизнеспособность команды. Предвидение рисков и наличие стратегий их недопущения или преодоления, а также адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды и надежное управление командой позволят не потерять стабильность во время внедрения цифровизации [9, c 13]. Стремление к реализации общей цели, постоянное обучение и развитие может ускорить получение позитивных результатов от цифровой трансформации.
Работа Ивановой И. А. «Digitalization of organizations: current issues, managerial challenges and socio-economic risks» 2019 года рассматривает возможные проблемы, с которыми могут столкнуться российские компании на пути к цифровой трансформации. В исследовании приводятся данные о высокой степени компьютеризации современных российских организаций, что фактически повышает общую вовлеченность персонала в деятельность организации и эффективность бизнеса.[4, c 12] Для эффективного перехода к цифровым технологиям современным организациям следует адаптироваться к меняющимся условиям и проводить организационное обучение. Исследование показало, что в цифровую эпоху необходимо использовать механизмы государственно-частного партнерства, которые позволят формировать базы знаний совместно с образовательными и научными учреждениями и бизнес-структурами, которые быстро адаптируются к меняющимся условиям и поддерживают целостную организационную структуру. Так, в своем исследовании, Юлиан Мюллер определил, что сотрудники компаний часто обеспокоены отсутствием опыта работы с новыми технологиями, потенциальной потерей компетентности, новыми незнакомыми им технологиями, зависимостью от цифровых технологий и отсутствием поддержки со стороны агентов изменений. Эти факторы являются причинами сопротивления сотрудников при внедрении цифровых технологий.[11, c 13]
Описание объекта исследования
Объект исследования - страховая компания, существующая на рынке более 70 лет и относящаяся к категории системобразующих российских страховых компаний. На данный момент насчитывает более 6000 сотрудников.
За 70 лет существования компания расширилась до 20 профильных подразделений. С момента зарождения информационных технологий в компании использовалась собственная информационная система контроля поступающих задач, их учета, анализа и реализации. Кроме того, в системе выполняются и другие крупные процессы организации, такие как: бухгалтерский учет, сведения о персонале, сведения о клиентах, страховые случаи и выплаты, стратегическая проектная деятельность. За 25 лет работы, ввиду расширения и усложнения задач, которые стоят перед подразделениями, потребовалась серьезная модернизация. Руководством компании было принято решение мигрировать на новую промышленную систему автоматизации процессов управления. Проанализировав новейшие разработки в сфере страхования, компания остановила выбор на внешней облачной системе учета. Производитель продукта предлагает единую платформу для автоматизации жизненного цикла ИТ-услуг, управления проектами, персоналом, и т.д. Основными преимуществами выбранной системы стали ее гибкость и удобство в настройке и использовании. Администраторы компании самостоятельно настраивают запросы, меняют формы и рабочие процессы, не привлекая внешних интеграторов. Основными задачами для компании было перепроектировать процессы управления, разработать спецификацию на интеграцию, провести обучающие семинары для персонала. Кроме того, необходимо грамотно автоматизировать процессы на новой платформе и интегрировать решения в ландшафт страховой компании.
Методология исследования
Авторы, руководствуясь теоретическими, теоретико-методологическими разработками исследования «Readiness for Organizational Change», Хольт Д. Т., Арменакис А. А. операционализировали данную концепцию, переведя ее в конкретные методики. Эмпирическим методом исследования являлся авторский опросник, составленный Багратиони К.А. и Городничевой А.П.
В рамках данного исследования изучаются различия в отношении цифровой трансформации между ИТ подразделением и непрофильными структурными единицами крупной российской страховой компании и анализируются причины возникшего сопротивления.
Эмпирической базой исследования послужили данные результатов опроса 60 сотрудников компании после внедрения электронной платформы учета задач и проектов. В опросе участвовали сотрудники следующих структурных подразделений:
- Департамент информационных технологий
- Административно-техническое управление
- Департамент по работе с персоналом
в возрасте от 21 до 57 лет. Проведенный анализ сосредоточен на представителях всех возрастов компании с целью максимально широко рассмотреть приверженность цифровым трансформациям различных ее пользователей. Участникам исследования представилась возможность указать степень, в которой они чувствовали, свою приверженность каждому из 116 утверждений, влияющих на готовность человека к изменениям. Респонденты использовали шесть вариантов ответа (т. е. 1 = крайне не согласны с утверждением, до 6 = полностью согласны с утверждением). Авторы проанализировали ответы и определили темы, которые имели самые высокие средние оценки среди участников. Результаты опроса представлены в виде анализа лепестковых диаграмм в соответствии с ответами респондентов.
Метод был направлен на изучение 16 шкал, которые поделены на группы. Каждая группа характеризует перспективу изменений - изменения процесса, содержание изменений, изменения контекста (среды), персональные особенности.
Перспектива 1. Среда изменений включает в себя 3 элемента. Они были разработаны для измерения степени, в которой участники чувствовали, что изменения будут полезны для организации и их релевантность, опираясь на преимуществах изменения, достигнутой эффективности и согласованности целей.
Перспектива 2, называемая изменения бизнес-процессов, содержала 5 пунктов, первоначально предназначенных для измерения этой конструкции. Этот фактор представлял степень, в которой члены организации чувствовали, что ведущие лидеры поддержали изменение.
Перспектива 3 названная содержанием изменений, включает 5 исходных элементов эффективности изменений и отражает степень, в которой члены организации чувствовали уверенность в том, что они будут работать хорошо и будут успешными. Последовательность элементов и величина нагрузок обеспечили сильную эмпирическую поддержку того, что эти две категории могут влиять на готовность человека.
Перспектива 4, обозначенная как персональные качества, включает три элемента, изначально предназначенных для измерения характера восприятия изменения со стороны личностных качеств и собственной оценки компетентности.
Результаты
Анализ лепестковых диаграмм по среднему значению каждой шкалы в каждой перспективе позволил получить интерпретируемые результаты. Наибольшие показатели по всем шкалам наблюдаются в перспективе контекста изменений (рис. 1).
При этом прослеживается относительно устойчивое отношение между показателями не ИТ к ИТ департаментам. В одинаковой степени сотрудников компании беспокоит стабильность занятости после перехода к автоматизированным системам – 3,9/6.
Рекомендации
Психологическое отношение сотрудников - один из основных факторов, обуславливающих готовность персонала к цифровой трансформации. Однако, стоит обратить особое внимание на скорость данных изменений и информирование сотрудников, так как от этих показателей напрямую зависит качество эксплуатации нового функционала. Текущий рынок требует активного движения в сторону диджитализации. Скорость внедрения автоматизированных процессов, цифровизации бизнеса и задач объясняется стремлением компаний занять бОльшую долю рынка – лидирующие позиции возможно занять только путем максимизации положительной дельты дохода и издержек скорее своих конкурентов. Таким образом, компания не может жертвовать скоростью внедрения разработок. А значит, для безболезненного перехода к изменениям необходимо обеспечить своевременное и полнообъемное информирование коллег еще на этапе разработки изменения. Участие пользователей будущего функционала в его разработке гарантирует бесшовный прием в сопровождение. При отсутствии возможности принимать участие в разработке функционала всем пользователям, рекомендуется проводить серию обучающих семинаров, убедиться в готовности к сопровождению доработок выделенными сотрудниками до введения изменений на бой.
Для российских сотрудников особую ценность представляет коллектив.[13, c 13] Именно поэтому руководителям и агентам изменений необходимо поддерживать позитивное видение будущего после внедрения цифровых технологий. А также, принимать во внимание, что сотрудники могут по-разному относиться к изменениям и вследствие этого нужно искать разные подходы, чтобы преодолеть сопротивление с их стороны [12, c 13].
1. IDC FutureScape: Worldwide IT Industry 2020 Predictions [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=US45599219. - Дата доступа: 19.03.2020.
2. Readiness for Organizational Change / D. T. Holt [etc.] // Human Relations. - 06.1993. - № 46 (6). - С. 681-704
3. Lester Coch, Overcoming Resistance to Change / Lester Coch, John R. P. French // Human Relations. - 1948. - . - № 1. - С. 512-532
4. Digitalization of Organizations: Current Issues, Managerial Challenges and Socio-Economic Risks/ A. I. Ivanova [etc.] // Journal of Physics: Conference Series. - 2019. - № 3. - С. 33038
5. Исаев Е.А. Оценка готовности ИТ-подразделения компании к цифровой трансформации бизнеса / Е. А. Исаев, Н. Л. Коровкина, Н. С. Табакова // Бизнес-информатика. - 2018. - № 2 (44). - С. 55-64
6. Rojo Abollado, J. Challenges and Benefits of Digital Workflow Implementation in Aerospace Manufacturing Engineering / J. Rojo Abollado, P. Bamforth, E. Shehab // Procedia CIRP. - 2017. - № 80. - С. 80-85
7. Vial, G. Understanding digital transformation: A review and a research agenda / G. Vial // The Journal of Strategic Information Systems. - 2019. - № 28. - С. 118-144
8. Организационная детерминация групповой осознанности членов команд IT проектов / А. А. Чигрина [и др.] // Информационные технологии и вычислительные системы. - 2019. - № 02. - С. 62-74
9. Багратиони, К. А. Жизнеспособность малых групп в организациях: состояние и перспективы исследования / К. А. Багратиони, Т. А. Нестик // Организационная психология. - 2018. - Т. 8, № 4. - С. 75-94
10. Одегов, Ю. Г. Новые технологии и их влияние на рынок труда / Ю. Г. Одегов, В.В. Павлова. - Москва : Уровень жизни населения регионов России, 2018. - 60-70 с.
11. Müller, J. M. Assessing the barriers to Industry 4.0 implementation from a workers’ perspective. / J. M. Müller // IFAC-PapersOnLine. - 2019. - № 52(13). - С. 2189-2194
12. Bagrationi, K. A. Using the future time perspective to analyse resistance to, and readiness for, change / K. A. Bagrationi, T Thurner // Employee Relations: The International Journal. - 2020. - . - № 42(1). - С. 262-279
13. Islankina, E. Internationalization of cluster initiatives in Russia: empirical evidence / E. Islankina, T. Thurner // Entrepreneurship & Regional Development. - 2018. - . - № 7-8. - С. 776-799
