студент с 01.01.2019 по 01.01.2021
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
УДК 30 Теория, методология и методы общественных наук в целом. Социография
В статье обозначены актуальные вопросы совершенствования кадровой работы при формировании человеческого капитала предприятий в рыночных условиях, и обозначены методологические проблемы формирования личностных компетенций персонала в условиях информационной экономики. В России тема человеческого развития, оставаясь всецело прагматичной и связанной с социально-экономическими задачами, приобрела новое качество и дала толчок развитию теоретических концепций человеческого потенциала. Определены ключевые моменты в совершенствовании управления человеческим потенциалом за счет внедрения научно-технического прогресса в производство и управление предприятиями. Использование различных форм стимулирования и мотивации труда поможет организации сплотить коллектив, повысить уровень подготовки персонала и обеспечить выход из кризиса.
потенциал, человеческий потенциал, прорывные технологии, инновации, автоматизация умственного труда, управление персоналом
Россия переживает переход от индустриальной экономики к информационному обществу. Растет понимание экономического развития как, прежде всего, человеческого развития, расширения возможностей и возможностей человека, накопления человеческого капитала и использования его в расширенном общественном воспроизводстве в интересах каждого члена общества.
В России тема человеческого развития, оставаясь всецело прагматичной и связанной с социально-экономическими задачами, приобрела новое качество и дала толчок развитию теоретических концепций человеческого потенциала. В значительной степени изменения в кадровых службах (с точки зрения содержательного наполнения, расширения функций, компетенций, полномочий и ответственности) связаны с переходом от индустриальной экономики к информационному обществу.
Выполнение расширенного перечня функций позволит менеджерам по персоналу более четко планировать кадровые ресурсы предприятия и принимать самое непосредственное участие в его формировании и развитии. Таким образом, для реализации программ повышения кадрового потенциала руководитель отдела кадров может и должен совершенствовать собственный управленческий потенциал.
Деятельность кадровых подразделений в период экономического кризиса должна быть направлена, прежде всего, на оптимизацию численности персонала, формирование и развитие кадрового ядра. В этом и заключается суть антикризисной кадровой политики, которая должна быть активной и эффективной. Служба управления персоналом должна обладать инструментами диагностики, обратной связью с персоналом, личностными программами, направленными на сохранение, консолидацию и развитие кадрового ядра. Система управления персоналом должна быть связана с системой планирования заработной платы и мотивации.
В России тематика человеческого развития, оставаясь вполне прагматической и связанной с социально-экономическими задачами, приобрела новое качество и дала толчок теоретической разработке концепций «человеческого потенциала».
Собственники и руководители предприятий начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И, понимая, насколько ценным является потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное – в человеческий капитал.
Происходит переход от индустриальной экономики к информационному обществу. Появляется все больше сторонников понимания экономического развития как, прежде всего, человеческого развития, расширения функций и возможностей человека, накопления человеческого потенциала и его использования в расширенном воспроизводстве в интересах каждого члена общества.
Наиболее полно проблемы формирования и управления человеческим потенциалом предприятий исследованы такими авторами, как: М. Портер, П. Друкер, И. Ансофф, О. Виханский, А. Градов, Р. Фатхутдинов, М. Мартыненко, В. Пастухова, С. Шершнева, М. Николайчук и др.
Роль кадровых служб и новые роли и компетенции для сотрудников, управление человеческим потенциалом вообще и персоналом в частности исследовались в работах зарубежных специалистов, среди которых Н. Армстронг, Г. Дреслер, Г. Марр, Е. Мэйо, М. Мескон,
Д. Сулье, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Шмидт, и отечественных ученых таких, как: А. Гришнова, Д. Богиня, Е. Либанова, Балабанова Л. В., Савченко В. А., Шишкин В. А., С. Шекшня,
Д. Черванев, Ф. Хмель, А. Шегда, Г. Щекин, Т. Белорус и т.п.
Целью статьи является уточнение ключевых вопросов совершенствования кадровой работы в процессе формирования человеческого потенциала предприятий, определение проблем формирования персональных компетенций работников в процессе распространения новых форм трудозанятости и, соответственно к ним новых задач кадровых служб в инновационной информационной экономике.
Как известно, кадры – самый ценный ресурс предприятия. Таким образом, их численность, квалификация, расстановка, перераспределение и обеспечение материального поощрения в значительной степени определяют экономические результаты работы предприятия. Независимо от того, сколько времени и средств вкладывают в новые технологии или системы, именно люди и то, что они делают (и производят), и является залогом успеха.
Еще Ф. Тейлор обратил внимание на человеческий потенциал в процессе производства и доказал его значимость, начав многочисленные эксперименты в исследовании решающей роли человека в производстве и научной организации труда.
Альтернативные взгляды раскрываются в работах П. Друкера, М. Фридмена и т.д., которые продолжают традицию И. Шумпетера и Л. Мизеса. Будущее общество П. Друкера – это общество знаний, в основе которого лежит рыночная инновационная предпринимательская экономика, ведь само государство, по его мнению, неэффективно использует ресурсы и угрожает свободе предпринимательства.
Вопрос о повышении квалификации на многих предприятиях не ставится, хотя дефицит квалифицированных кадров превратился в серьезную проблему. При этом потенциал учебных заведений еще недостаточно используется для предоставления дополнительных образовательных услуг местному сообществу.
Таким образом, сказалось снижение качества кадрового потенциала предприятий, обусловленное оттоком профессионалов и старением коллективов. Пик потери квалифицированных кадров пришелся на 1994 – 1996 гг. К началу 2005 г. численность занятых на предприятиях промышленности сократилась более чем вдвое. Крупнейшие кадровые потери понесли станкостроение, радиоэлектроника, производство инструмента и прецизионного оборудования, а также наукоемкие отрасли. В машиностроении и металлообработке с 1991 до 2014 г. количество квалифицированных рабочих сократилось в пять раз, что прямо сказалось на способности страны самостоятельно производить оборудование, необходимое для модернизации производства [1].
Таким образом, человеческие ресурсы как основа трудового потенциала – это совокупность работников с квалификацией, что позволяет производить продукт или услугу. Поэтому желающих работать и принято считать рабочей силой [2].
Надо определить, что же на самом деле в рыночных условиях является критерием эффективности функционирования предприятий.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед отечественными предприятиями стали возникать принципиально новые задачи в управлении персоналом, а именно:
- изучение и анализ рынка труда;
- определение текущей и перспективной потребности в персонале с учетом возможных изменений на рынке труда;
- стимулирование труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма;
- определение профессиональных персональных компетенций сотрудников;
- разработка индивидуальных планов карьеры [3].
Для советских предприятий были характерны изолированность и слабая зависимость различных сфер управления, т.е. изолированное существование технологической, экономической и кадровой политики [4]. Изменения численности работников могли происходить независимо от технологической потребности и финансового положения предприятия. Объем производства, а, следовательно, и доход (не говоря уже о прибыли) предприятия падал, а численность работников при этом могла расти. Предприятие могло, приобретя принципиально новое оборудование, требующее новой квалификации, заставить работать на нем бывших работников, не имевших специальной подготовки. Наконец, без увеличения численности и изменения квалификации работников, без повышения производительности могла быть значительно поднята зарплата.
Примеров несвязанности производственной, экономической и кадровой политики советских предприятий можно было бы приводить много. Но важно понять основную причину такой ситуации. В условиях командной экономики, подчиняясь одному центру, неизбежным было функциональное разделение управления и на самом верху, что порождало принятие узких, специализированных решений, которые не только не учитывали ситуации конкретных предприятий, но и противоречили указаниям другого централизованного ведомства [5].
Ранее на отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Нередко последние функции выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения).
Для эффективного управления персоналом и обеспечением нормальных условий работы персонала необходимо уметь осуществлять социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловую карьеру, управлять трудовой мотивацией [6].
В процессе перехода к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сейчас работники кадровых служб не всегда способны предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом [7].
Исследования зарубежной практики показывают, что отделы HR занимают важное место в системе управления организации. Это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Из каждых 10 работников 6 – 7 – это специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и т.п. Все большее значение этих служб отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным работы [8], в 1992 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% – входили в советы директоров. В начале 1970-х годов соответствующие показатели были на уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимают 51% руководителей кадровых служб, а в Италии – 20% [6].
Все перечисленное свидетельствует о том, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, практически неограниченной власти к рыночным отношениям.
В связи с этим возникает вопрос: как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы.
Транснациональные корпорации накопили наибольший опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами (HR) занимаются широким спектром вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Обобщенный анализ работы отделов HR транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом [9].
Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы это сделать, работники кадровой службы должны:
- знать способы сбора данных для анализа работ и составления формы опросных листов;
- уметь описать данную должность (работу);
- обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
- составлять карты спецификации работ, где необходимо указать необходимые навыки, умения и опыт.
Вторым этапом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию, работники кадровой службы должны сами иметь представление об имеющихся методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.
Третьим этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т.е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и т.п.) к выполнению работы [10]. При этом руководитель, ответственный за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека есть множество потребностей: не только материальные, но и такие, как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т.п. (т.е. вторичные, А. Маслоу), которые являются сильными стимулами, побуждающими к работе, однако не могут быть удовлетворены только с помощью денег. Однако, если деньги являются важнейшим мотиватором, то кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии [6].
Четвертый этап – оценивание выполнения, которое является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируется на результатах рабочего анализа, где определяют содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки выполнения могут использовать различные методы, но какие именно – это необходимо решать вместе с работниками кадровых служб.
В случае некачественного выполнения работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует сделать. Для этого нужно:
- пересмотреть требования к набору персонала, проводить переобучение;
- изменить систему мотивации и т.п.
Все изложенное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит переход к рыночным отношениям [8].
Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить две дополнительные – координация и работа с кадрами.
- Координация предусматривает, что руководитель кадровой службы действует как координатор в сфере управления персоналом и должен входить в состав высшего руководства предприятия.
- Работа с кадрами предусматривает отбор, наем, обучение, оценивание, выполнение, разработку систем вознаграждения, планирование карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами, связанными со здоровьем и безопасностью, конфликтами и стрессами, выходом на пенсию и др. [11].
Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать непосредственное участие в его формировании и развитии. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.
В значительной степени изменения в работе кадровых служб (относительно смыслового наполнения, расширения функций, компетенций, власти и ответственности) связаны с переходом от индустриальной экономики к информационному обществу [10].
Реформирование экономики и ее переход на рыночные рельсы требует ориентации на конкурентоспособную продукцию путем внедрения новаций в технологиях ее проектирования, производства, продвижения и в управлении производством.
Сейчас человечество вступило в новое столетие в процессе все более значительных глобальных изменений, среди которых изменение человека и его развитие резко отстают от изменений в технико-экономической и технологической сферах.
Преодоления этого отставания и создания современной системы, формирующей и развивающей человека, а значит, и увеличения человеческого капитала, требуют глобальные процессы, а именно:
- модернизация социально-политического состояния общества и совершенствование его жизненного уклада;
- ускорение, вызванное резким сокращением периода обновления знаний, ключевых технологий и формирования технологических укладов, таким образом, что на жизнь одного поколения приходится несколько смен технологий, теоретических знаний, практических навыков и профессионализма, необходимых для достижения и развития социального статуса человека;
- выход на первый план в государственной политике большинства стран проблемы соотношения двух составляющих государственного развития – социальной справедливости и экономической эффективности;
- использование геополитики как инструмента экономического роста – активное развитие технико-экономической сферы и формирования нового технологического уклада;
- накопление колоссального объема научной и технической информации, формирование на ее основе индустрии знаний;
- бурный рост инновационной экономики – обеспечение в развитых странах прироста ВВП (более 80%) за счет разработанных и внедренных в промышленность, финансовую, социальную сферу, в сферу управления, в новые наукоемкие технологии, а также в производство товаров / услуг, содержащих новые знания и технологические решения [12].
Сейчас можно выделить ряд новейших инновационных технологий, которые могут стать причиной по-настоящему массовых экономических преобразований и улучшений (а одновременно и новых проблем) в ближайшие годы, которые приведут к значительным изменениям в использовании человеческого потенциала, как отдельных производственных структур, так и государств и мира в целом [13]. Так, на базе глубокого исследовательского анализа McKinsey Global Institute составила список перспективных, многообещающих, «взрывных» новейших технологий, среди них: облачные технологии как возможность вычислений с использованием удаленных вычислительных центров; геномика − раздел молекулярной генетики, посвященный изучению генома и генов живых организмов; 3D-печать, новейшие материалы, особенно композитные с заранее заданными свойствами; суперконденсаторы для батарей; ультратонкие экраны; методы поиска и добычи нефти / газа и нетрадиционных (воспроизводимых) источников энергии [5].
Приведенные направления «подрывных» технологий, которые приведут к изменениям в использовании человеческого потенциала, потребуют совершенствования менеджмента персонала по профессионально-образовательной подготовке кадров: очное и заочное повышение квалификации и переобучение специалистов предприятий, обучение студентов по новым специальностям. Очевидно, что будут существенные изменения в организационных структурах управления предприятий, в организации и распределении полномочий. Таким образом, технологические инновации – это причина изменений в использовании человеческого потенциала, которые приведут к изменению системы линейного и функционального управления персоналом [8].
Будущие изменения в управлении трудовыми ресурсами вызваны такими факторами, как:
- Изменения в структуре кадров (в соотношении численности руководителей и рядовых исполнителей, рабочих, занятых ручной и механизированной работой, постоянных, сезонных, временных рабочих, занятых полный и неполный рабочий дань (неделю), в соотношении разных профессий и профессиональной подготовки, компетенций и т.п.) [10].
- Вероятный рост мобильности персонала с соответствующими последствиями и изменениями в менеджменте персонала.
- Применение новейших технологий, которые непременно потребуют инвестирования инноваций [12].
- Трансформация форм занятости начала XXI в. повлияла на характер и содержание труда и уровень автономии в трудовом процессе. В условиях внедрения технологических инноваций вместо классической формы предприятий появляются виртуальные организации, которые представляют совокупность рассредоточенных электронных рабочих мест. Они часто бывают временными, проектно-ориентированными. В современных условиях зависимость работника от единого источника дохода − это рискованная стратегия. Сфера классической занятости постоянно сужается, а обострение конкуренции и ритм труда истощают работников и сокращают шансы на дальнейшее их пребывание в организации [4].
- Создание информационными и телекоммуникационными технологиями возможности для новых форм организации трудового процесса. В научный оборот вошли термины «удаленная работа» (remote work), «телеработа» (telework, telejob), «теледоступ» (telecommuting).
- Велика вероятность прогнозирования расширения сфер применения ассессмент-технологий, аутстаффинга и аутсорсинга, самозанятости, переосмысление и формирование мотивационных условий, увеличение текучести и мобильности кадров [9].
Очевидно, что применение указанных видов выполнения работы потребует новых компетенций исполнителей и новых функций HR-служб в процессе управления указанными работниками.
Таким образом, человеческий капитал, опосредованный через компетентность персонала, занимает ведущее место среди конкурентных преимуществ предприятия, а, следовательно, анализ и оценка персонала является важнейшим условием успешного лидерства любой организации. Без инвестиций в персонал, в его новые компетенции, обеспечение конкурентных преимуществ невозможно.
Следовательно, измерение эффективности деятельности сотрудников компании важно для удержания конкурентной позиции на рынке. Однако следует учесть, что универсального подхода к определению стоимости человеческого капитала коммерческих предприятий пока не существует.
Особое место в процессе внедрения различных изменений, которые происходят в организациях, принадлежит руководителю, который занимает определенную должность и имеет власть. Используя ее, руководитель влияет на подчиненных, чтобы они наиболее успешно выполняли свою работу. Для этого руководитель должен быть лидером [13].
Человеческий потенциал является ключевым фактором в инновационном управлении предприятием. Любые инновации (технические, технологические, финансовые, управленческие, маркетинговые) вызывают изменения и соответствующее сопротивление персонала предприятий. В переходный период персонала часто приходится отказываться от старых приемов и методов работы и приобретать новые навыки. Этому периоду свойственны: неопределенность, волнение, недоверие, напряженность, конфликты, недовольство и т.д., сопровождающиеся снижением эффективности работы на всех уровнях.
Например, опрос менеджеров 210 северо-американских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили свой опыт внедрения инноваций и соответствующих изменений как успешный. Свои разочарования они склонны объяснять сопротивлением инновациям. Поэтому перед руководством организации возникает задача заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к будущим преобразованиям [9].
В условиях стремительной трансформации, как отечественной, так и мировой экономики встает проблема эффективного управления инновациями – сложным процессом, который строится на известных принципах: программно-целевого управления, системности управления, целостности, правовой определенности, экономичности, мотивационного обеспечения, плановости действий, логической основы и обратной связи [14].
Указанные принципы предопределяют необходимость формирования концепции управления стратегическими изменениями относительно инновационного развития предприятия, основанной на системном подходе. Хотя существует точка зрения, что управлять изменениями невозможно, однако это не так: изменения можно предугадать, опередить, а это и есть управление изменениями.
Итак, можно сделать следующие выводы:
- Развитие рыночных отношений, глобализация экономики, выход на международные рынки усиливают конкуренцию, что обуславливает более высокие требования к персоналу организации. Знания, умения, навыки персонала приобретают решающее значение в процессе достижения стратегических целей организации.
- Деятельность службы управления персоналом в период экономического кризиса должна быть направлена, прежде всего, на оптимизацию численности персонала, формирование и развитие кадрового ядра. В этом заключается сущность антикризисной кадровой политики, которая должна быть активной и эффективной.
- Служба управления персоналом должна владеть инструментами диагностики, обратной связью с персоналом, кадровыми программами, направленными на удержание, закрепление и развитие кадрового ядра коллектива.
- Такие изменения, как ориентация на потребности рынка, а не на производство, переход от традиционной технологии к гибким наукоемким производственным комплексам, робототехники, характеризующие переход от индустриальной к информационной экономике. Сужаются сферы классической занятости. Меняются содержание и форма организации труда, благодаря интеллектуализации трудовой деятельности, появлению виртуальных организаций, расширению сфер применения ассессмент-технологий, аутстаффинга, аутсорсинга, фрилансертству.
- В то время, когда обострение конкуренции и ритм труда истощают персонал и сокращают шансы на дальнейшее пребывание работников в организации, система управления персоналом должна привязываться к системе планирования зарплаты. Сейчас происходит переосмысление и формирование мотивационных условий, увеличение текучести и мобильности кадров. Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству организации сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить выход из кризисной ситуации.
Социально-экономические преобразования выдвигают потребность в разработке и применении новых подходов к оценке и развитию кадрового потенциала и системы управления человеческим потенциалом в целом благодаря тенденции в изменениях, вызванных применением новых революционных технологий. Следовательно, существует объективная необходимость дальнейшего развития теоретических и методико-прикладных основ формирования конкурентоспособных трудовых ресурсов в условиях внедрения инновационных направлений деятельности и разработки эффективных систем управления человеческим потенциалом на отечественных предприятиях, учитывая особенности современных тенденций развития менеджмента.
1. Баранников А.Л. К вопросу об управлении инновационной деятельностью современных компаний /А.Л. Баранников, С.П. Иванова // В сборнике: Современные технологии в науке и образовании - СТНО-2017 сборник трудов II Международной научно-технической и научно-методической конференции: в 8 т. Рязанский государственный радиотехнический университет. − 2017. − С. 119−122.
2. Баранников А.Л. Развитие интеллектуального капитала и инновационных компетенций / А.Л. Баранников, С.П. Иванова, О.В. Барбашина, О.В. Грибкова, Д.К. Балаханова // В сборнике: Актуальные вопросы обеспечения образовательной и научной деятельности в университете сборник статей. − Москва, 2016. С. 5-8.
3. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / В. П. Журавлев. - К. : КНЕУ, Библиотека Exolver, 2010. - 218 с.
4. Савельева А.В. Ошибки руководителей в процессе делегирования полномочий в современных организациях / А.В. Савельева, С.П. Иванова // Научный журнал "Дискурс". − 2018. − 11 (25). − С. 195−202..
5. Иванова С.П. Принципы построения и особенности организационно-экономического проектирования интегрированных структур различных типов / С.П. Иванова // Устойчивое развитие российской экономики: материалы III Международной научно-практической конференции. − 2016. − С. 48−52. .
6. Мясоедов А.И. Инновационные технологии в управлении персоналом / А.И. Мясоедов // В сборнике: Инновационная экономика и менеджмент: Методы и технологии Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Под ред. О.А. Косорукова, В.В. Печковской, С.А. Красильникова. − 2018. − С. 222−224.
7. Мясоедов А.И. Модели конструктивного управления конфликтами в современных организациях / А.И. Мясоедов // Научный журнал «Дискурс». - 2018. - 2 (16). - С. 96−103.
8. Никитин Ю.А. Компетентностный подход и инновационные компетенции персонала как основа инновационного развития организации / Ю. А. Никитин, В. Г. Рукас-Пасичнюк // Актуальные проблемы экономики. - 2014. - № 12 (162). - С. 48-57.
9. Пряжникова Е.Ю. Психология труда: теория и практика: учебник для бакалавров / Е. Ю. Пряжникова. -Москва: Издательство Юрайт, 2019. − 452 с.
10. Радостева М.В. К вопросу о производительности труда / М.В. Радостева // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. − 2018. − Т. 45. − №2. − С. 268−272.
11. Радостева М.В. Производительность труда: основные тенденции и ключевые факторы развития на современном этапе / М.В. Радостева // Экономика и менеджмент систем управления. − 2018. − Т. 29. − №3-1. − С. 162−172.
12. Рудь Ю.М. Влияние фактора времени на эффективность системы социального управления персоналом предприятия / Ю. М. Рудь // Экономика развития. - 2012. - № 4 (64). - С. 101-106.
13. Скибицкий О.М. проведение организационных изменений как средство преодоления кризисов / О. М. Скибицкий, Л. И. Скибицкая / / Наука и экономика. - 2008. - Вып. 4 (12). - С. 354-361.
14. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации / Д. Ульрих ; пер. с англ. - Москва : ООО "ИД Вильямс", 2007. - 304 с.
