В статье обсуждаются результаты исследований профессионально значимых качеств (поведенческой компетентности) менеджеров в проектах. Результаты исследований сопоставлены с нормативами поведенческой компетентности NCB SOVNET 3.0. Эмпирически выявлены 4типа менеджеров в зависимости от их профессиональной компетентности: 1-й тип – целевой интроверт; 2-й тип – целевой экстраверт; 3-й тип – процессный экстраверт; 4-й тип – процессный интроверт. Психологические факторы, напрямую взаимосвязанные и оказывающие влияние на планирование и контроль исполнения работ участниками проекта, рассматриваются в рамках макропсихологического подхода к их изучению. В настоящее время перед руководителями компаний остро встает вопрос о привлечении в проекты мотивированных и инициативных людей, способных принимать решения практически интуитивно. Для принятия эффективных управленческих решений важным оказывается тип личности руководителя проекта, соответствие его профиля типу проекта. В процессе работы руководители проектов сталкиваются с большими трудностями в планировании и организации деятельности, и вопрос соответствия между типом его личности и характером проекта оказывается важным. Для разных проектов необходимы разные типы сотрудников. Назначение сотрудника с профилем личности и стилем лидерства, соответствующим типу проекта, является одним из ключевых условий его эффективности. Одной из наиболее популярных методик для диагностики типа личности проектного менеджера является MBTI. Успешными проектными менеджерами по этой типологии оказываются люди с типом личности NT (iNtuitive, Thinking), принимающие решения, основываясь на интуиции и логике. Это связано с тем, что данные сотрудники способны принимать решения в условиях неопределенности при дефиците информации. Методика MBTI позволяет определить тип менеджера по метамодели, которая представляет собой способ получения и обработки информации, специфические модели поведения и стиль мышления. В проведенном исследовании с использованием математических методов было показано, что можно посредством экспресс-диагностики во время беседы определить тип сотрудника и сделать вывод о его поведенческих компетенциях.
управление проектами, социальная психология, поведенческая компетентность, управление конфликтами.
Введение
Работа выполнена при финансовой поддержке РНФ (проект № 14-18-03271 «Макропсихологический анализ социальных явлений»).
В условиях высокой неопределенности внешней среды предприятий и компаний побеждает тот, кто смог привлечь к реализации проектов наиболее мотивированных и целеустремленных людей, интуитивно понимающих культуру проектного управления: в современном быстро меняющемся мире развитие экономики знаний подстегнуло конкуренцию за время, в связи с чем резко возрос спрос на людей, способных быстро принимать решения практически на интуитивном уровне с учетом максимального числа воздействующих на проект факторов [20]. Для любого проекта, требующего значительных управленческих усилий, компетентность его руководителя является важным компонентом успеха проекта [23; 27; 28]. Более того, назначение руководителем сотрудника с профилем личности и стилем лидерства, соответствующем типу проекта является одним из ключевых условий его эффективности [22; 26]. Существуют и другие факторы, влияющие на успех проектной работы, кроме личности руководителя: способы мотивирования сотрудников, типы личностей, входящих в проектную группу [8; 9; 15; 16; 24; 28].
Стремительные изменения социально-экономических условий обусловливают необходимость в специалистах, способных оперативно принимать решения в условиях неопределенности и ограниченного времени. Необходимость в определении таких сотрудников ставит задачу рассмотрения проектных менеджеров как большой социальной группы, изучением которой на уровне общественных и социально-экономических изменений занимается макропсихология — междисциплинарная область исследования, направленная на изучение социально-психологических процессов и явлений, релевантных обществу. Изменения в современном обществе ставят вопрос о необходимости проведения исследований, объект которых ограничен 4 уровнями: отдельных психических процессов, личности, малых групп, а также больших социальных групп, таких как профессиональное сообщество проектных менеджеров. Частным приложением макропсихологического подхода является применение психологического инструментария для решения проблем проектного менеджмента, например, определение типа успешного сотрудника.
1. Аньшин В.М., Алешин А., Багратиони К.А. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ. ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильина. М.: НИУ ВШЭ, 2013.
2. Багратиони К.А. Управление изменениями: факторы, влияющие на успех проекта // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. 2013. Т. 2. № 4. С. 56-65. DOI:https://doi.org/10.12737/1962.
3. Allison H., Hobbs R. Natural resource management at four social scales: Psychological type matters // Environmental Management. 2010. № 3. Р. 590-602.
4. Aven F.F., Parker B., McEvoy G.M. Gender and attitudinal commitment to organizations: A meta-analysis // Journal of Business Research. 1993. № 26. Р. 63-73.
5. Bredillet C.N. Exploring research in project management: Nine schools of project management research (Part 6) // Project Management Journal. 2008. № 3. Р. 2-6.
6. Broome B. J., DeTurk S., Kristjansdottir E.S., Kanata T., Ganesan P. Giving voice to diversity: An interactive approach to conflict management and decision-making in culturally diverse work environments // Journal of Business and Management. 2002. № 3. Р. 239-265.
7. Brown T., Miller C. Communication network in task-performing groups: effects of task complexity, time pressure and interpersonal dominance // Small Group Research. 2000. V. 2. Р. 131-157.
8. Cohen Y., Ornoy H., Keren B. MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success. A Field Survey June 2013 // Project Management Journal. P. 78-87.
9. Cooke-Davies T. The «real» project success factors // International Journal of Project Management. 2002. № 3. P. 85-90.
10. Cooney R. Empowered self-management and the design of work teams // Personnel Review. 2004. № 5/6. P. 677-690.
11. Crawford L.H. Senior management perceptions of project management competence // International Journal of Project Management, 2005. № 1. P. 7-16.
12. Dainty A.R.J., Cjeng M., Moore D.R. Competency-based model for predicting construction project managers’ performance // International Journal of Project Management. 2005. № 1. P. 2-9.
13. Das T. Strategy and time: really recognizing the future // Managing the Future. Foresight in the Knowledge Economy / Ed. by H. Tsoukas and J. Shepherd. Oxford: Wiley Publishing, 2004. P. 58-74.
14. Dolfi J., Andrews E.J. The subliminal characteristics of project managers: An exploratory study of optimism overcoming challenges in the project environment // International Journal of Project Management. 2007. № 7. P. 674-682.
15. Dvir D., Sadeh A., Malach-Pines A. Projects and project managers: The relationship between project managers’ personality, project types and projects success // Project Management Journal. 2006. № 5. P. 36-48.
16. Fortune J., White D. Framing of project critical success factors by a systems model // International Journal of Project Management. 2006. № 1. P. 53-65.
17. Judgev K., Mller R. Success is a moving target: a retrospective look at project success and our evolving understanding of the concept // International Journal of Project Management. 2005. № 4. P. 19-31.
18. Keegan A.E., Den Hartog D.N. Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers // International Journal of Project Management. 2004. № 8. P. 609-18.
19. King N. Clarification and Evaluation of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction // Psychological Bulletin. 1970. № 1. P. 18-31.
20. Leybourne S., Sadler-Smith E. The role of intuition and improvisation in project management // International Journal of Project Management. 2006. № 6. P. 483-492.
21. Michael J. Using the Myers-Briggs Type Indicator as a tool for leadership development? Apply with caution // Journal of Leadership & Organizational Studies. 2003. № 1. P. 45-54.
22. Muller R., Turner J.R. Leadership competency profiles of successful project managers // International Journal of Project Management. 2010. № 5. P. 437-448.
23. Muller R., Turner J.R. Matching the project manager’s leadership style to project type // International Journal of Project Management. 2007. № 25. P. 21-32.
24. Sadeh A., Dvir D., Malach-Pines A. The implications of P-O fit theory to project management. The International Journal of Technology, Knowledge and Society. 2007. № 3. P. 125-136.
25. Tischler L. The MBTI factor structure. Journal of Psychological Type. 1994. № 31. P. 24-31.
26. Turner J.R., Muller R. Choosing appropriate project managers: Matchingtheir leadership style to the type of project. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2006.
27. Turner R.J., Huemann M., Anbari F.T., Bredillet C.N. Perspectiveson projects. New York, NY: Routledge, 2010.
28. Westerveld E. The Project ExcellenceModel: Linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management. 2003. № 6. P. 411-418
29. Wideman R.M. Dominant personality traits suited to running projects successfully (and what type are you?). Paper presented at the 29th Annual Project Management Institute, October 2002. URL: http://www.maxwideman.com/papers/personality/personality.pdf/
30. Zaccaro S.J., Rittman A.L., Marks M.A. Team Leadership // Leadership Quart. 2001. № 4. P. 451-83.
