Россия
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Высшая школа управления и бизнеса, магистр)
Россия
Россия
В статье формулируется проблематика формирования системы управления персоналом при внедрении цифровых технологий на предприятиях. В условиях цифровой трансформации формирование кадрового потенциала компании, который способен провести цифровую трансформацию компании, воспринять происходящие изменения и их активно поддерживать благодаря наличию соответствующих цифровых компетенций, является одним из ключевых условий успешного перехода компании в цифровое пространство. Для этого требуется ответить на вопросы: что или кто является основными драйверами формирования высококвалифицированных кадров компании, каковы цели и результаты этого процесса, как достигать заявленные цели и т.д. Одним из подходов к решению поставленных вопросов является архитектурный подход, а именно, мотивационное расширение как инструмент, позволяющий сформировать бизнес-требования к системе управления персоналом в условиях цифровой трансформации компаний. Статья посвящена вопросам формирования модели мотивационного расширения, позволяющего выяснить основные причины возникновения кадровых проблем в условиях цифровой трансформации, пути их решения, ценности для компании при решении этих проблем и на основе этого сформировать бизнес-требования к системе подготовки и развития персонала при цифровой трансформации компании.
цифровизация бизнеса, кадровое обеспечение, цифровые компетенции персонала
Исследование выполнено за счёт гранта Российского научного фонда (проект №19-18-00452).
Введение
Сегодня одним из залогов успешного развития компаний является использование современных подходов к управлению организацией, основанных на использовании современных цифровых технологий, перевод всех процессов организации в цифровое пространство. Цифровая трансформация компании требует грамотного управления на стратегическом и тактическом уровнях, вложения существенных ресурсов, финансовых, человеческих, технологических и т.д. При этом цифровая трансформация компании вскрывает в том числе кадровые проблемы, присутствующие в организации. Согласно статистике [1], 38% руководителей считают, что отсутствие специалистов соответствующего уровня препятствует реализации программ цифровой трансформации. Кадровая проблема сегодня проявляется в трех направлениях. Во-первых, существует недостаток специалистов, чей прямой функционал непосредственно связан с управлением проектами цифровой трансформации компаний. Во-вторых, имеет место нехватка ИТ-специалистов, обладающих высоким уровнем квалификации в части применения цифровых технологий на практике. В-третьих, необходим в целом уровень квалификации всех специалистов компании, достаточный для реализации идей цифровой трансформации. Более того, персонал должен быть психологически готов к использованию внедряемых цифровых технологий. Таким образом, вопрос формирования современной кадровой политики в условиях цифровой трансформации компаний является актуальным. При этом возникают вопросы: какими компетенциями должны обладать сотрудники, занимающие определенную должность, как оценить существующий уровень профессионализма сотрудников в области цифровых компетенций, какие программы повышения квалификации или переподготовки должны быть разработаны и предложены сотрудникам, как в целом развивать систему формирования кадрового потенциала компании в условиях цифровой трансформации. На многие из этих вопросов можно ответить, определив бизнес-требования к системе подготовки и развития кадрового потенциала компании.
Цель исследования
Цель исследования заключается в разработке бизнес-требований к системе управления персоналом в условиях цифровой трансформации компаний. Для достижения указанной цели исследования необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ внешней бизнес-среды и выявить заинтересованных лиц в формировании или развитии цифровых компетенций персонала;
- определить движущие силы, мотивирующие топ-менеджмент компании ставить задачи формирования качественно новой системы управления персоналом компании;
- определить требования, возникающие при формировании качественно новой системы управления и цифровых компетенций персонала;
- обозначить возможные ограничения в достижении указанных целей;
- показать топ-менеджменту компании ценность формирования новой системы управления и цифровых компетенций персонала.
Методологическая база исследований
Методологической основой исследования является архитектурный подход к проектированию систем управления [2-4], позволяющий осуществить и визуально представить возможности выравнивания бизнес- и ИТ-стратегии развития компаний. Возникновение этого подхода более 30 лет назад обусловлено все возрастающей зависимостью бизнеса от реализуемой ИТ-поддержки. Архитектурный подход позволяет рассмотреть такие элементы как бизнес-процессы, организационную структуру, функциональную структуру, информационные системы и приложения, ИТ-сервисы, ИТ-инфраструктуру во взаимосвязи и во взаимодействии. Развитие данных концепций в части разработки подходов к проектированию отдельных элементов архитектуры предприятия и развития отраслевых методов и моделей получило в исследованиях современных учёных [5–19]. Сегодня выделяют четыре основных подхода к проектированию архитектуры предприятия: Federal Enterprise Architecture Framework [20], Gatnner [21], Zaсhman Framework [22], TOGAF [23]. Проведя анализ указанных подходов, мы пришли к выводу, что наиболее подходящим для формирования бизнес-требований к системе управления кадровой политикой компании является стандарт TOGAF и метод разработки архитектуры ADM (Architecture Development Method). Выбор в пользу данного метода обусловлен его направленностью на процесс управления архитектурными изменениями в организации и возможность управления изменениями с учетом меняющейся внешней и внутренней бизнес-среды. В данном исследовании мы применили архитектурный стандарт TOGAF (метод ADM и язык ArchiMate) с целью построения бизнес-требований к системе управления персоналом при цифровой трансформации компаний. В частности, мы предлагаем использовать мотивационное расширение как инструмент постановки бизнес-требований в графическом языке ArchiMate.
Основные результаты исследований
Мотивационное расширение фокусируется на понимании преимущественно важных движущих сил трансформации предприятия, основных заинтересованных сторон и позволяет выявить причинно-следственные связи между стейкхолдерами, драйверами трансформации, определить цели, показатели, принципы взаимодействия и т.д. Расширение мотивации ArchiMate включает в себя такие мотивационные понятия, как цель, принцип и требование. Мотивационный элемент определяется как элемент, который обеспечивает контекст или причины. Кроме того, расширение мотивации определяет концепцию заинтересованных сторон, драйверов и оценок. Заинтересованные стороны представляют группы лиц или организации, которые оказывают влияние на предприятие. Драйверы представляют собой внутренние или внешние факторы, которые влияют на планы и цели предприятия.
Одним из основных блоков в расширении мотивации является понимание принципов управления требованиями. Данная концепция является важным направлением деятельности в процессе проектирования и управления архитектурой предприятия. Цели различных заинтересованных сторон являются основой для изменений в организации. Эти цели должны быть переведены в требования по архитектуре организации. В результате, архитектура предприятия позволяет отразить то, как эти требования реализуются.
В рамках тематики статьи были выделены основные стейкхолдеры, в совокупности со своими целями и драйверами задающие основной темп развитию цифровых технологий. Основными стейкхолдерами являются государственные органы, отраслевые компании, а также компании частного сектора.
Преимущественно, основными драйверами к формированию цифровых компетенций персонала, т.е. компетенций, обеспечивающих возможность использования цифровых технологий, являются экономические изменения, развитие системы управления, а также автоматизация бизнес и операционных процессов компании. На современном этапе развития системы кадровых ресурсов, можно выделить основные причины развития системы управления персоналом:
- Неэффективность системы распределения кадровых ресурсов компании.
Многие компании испытывают трудности, когда возникают новые задачи, решение которых требует пересмотра организационной структуры компании, перераспределение функционала сотрудников, введение новых должностей, реализующих определенный потенциал и т.д. Одним из таких примеров является, например, понимание топ-менеджментом компании необходимости в наличии аналитики, позволяющей проводить анализ бизнеса, уровень его развития по заданным показателям, определять направления дальнейшего развития. В этой связи в компании принимается решение об использовании систем бизнес-аналитики. Для реализации такой задачи ИТ-директору ставится задача создания информационно-аналитического отдела. При этом возникает вопрос определения функциональной и организационной структуры отдела, набора сотрудников, определения их KPI и выстраивания взаимоотношений в отделе.
Другой способ решения задачи состоит в возложении дополнительного функционала на сотрудников компании и на ИТ-директора. В этой ситуации необходимо отслеживать распределение функционала между сотрудниками ИТ-отдела и взаимодействие внутри подразделения и с другими подразделениями во избежание перегруза сотрудников. Также необходимо понимать уровень компетенций сотрудников и в случае необходимости предлагать систему повышения квалификации сотрудников.
- Отсутствие соответствующих цифровых компетенций персонала, необходимых для решения актуальных задач бизнеса.
При цифровой трансформации компании перед отделом управления персоналом должна быть поставлена задача сбора информации, в первую очередь, от ИТ-департамента, а также от руководителей структурных подразделений, какими цифровыми компетенциями должны обладать сотрудники. Далее необходимо сформировать дорожную карту повышения квалификации сотрудников, возможно, сформировать пул специалистов с определенными цифровыми, в том числе цифровыми управленческими компетенциями, в которых есть потребность у компании.
Исходя из указанной проблематики, можно сформулировать цель, которую руководство компании должно поставить перед департаментом управления персонала и ИТ-департаментом: сформировать кадровые ресурсы, способные осуществить цифровую трансформацию компании. Достижение цели приводит компанию к обеспеченности кадрами, которые способны осуществить цифровую трансформацию компании. При этом достижение результата можно оценить, формируя бизнес-требования к системе управления персонала (по следующим направлениям):
- Формирование цифровых управленческих компетенций руководителей департаментов компании. К таким компетенциям относятся:
- понимание сути бизнес-процессов;
- умение анализировать бизнес-процессы, реализуемые в департаменте, анализировать сквозные бизнес-процессы, видеть возможные узкие места и предлагать пути совершенствования;
- умение формировать требования к бизнес-сервисам и ИТ-сервисам, обеспечивающим ИТ-поддержку процессов, реализуемых в департаменте;
- знать ключевые аспекты проектной деятельности как основы реализации реинжиниринговых проектов в компании в связи с цифровой трансформацией.
- Расширение цифровых компетенций специалистов:
- работа с данными в цифровой форме;
- реализация регламентов, сформированных в компании для автоматизированных бизнес-процессов;
- формирование требуемой аналитической отчетности с использованием сервисов информационных систем компании.
- Коммуникация и сотрудничество для приращения знаний:
- ориентация на непрерывное совершенствование профессиональных и цифровых компетенций;
- умение работать в коллективе, в том числе в проектных командах.
Достижение сформулированных результатов обусловливает необходимость выполнения компанией определенной системы бизнес-требований. Во-первых, компания должна использовать цифровые технологии, к которым относятся IoT (Internet of Things), Big Data, Block chain, облачные вычисления, машинное обучение и т.д. Обязательным условием использования этих технологий является автоматизация бизнес-процессов компании и перевод данных в цифровой формат. Исходя из этого, сотрудники, работающие в перспективе в цифровой компании, должны иметь компетенции в соответствии с профессиональными и образовательными стандартами. Сегодня вузы Российской Федерации переходят на стандарты ФГОС 3++ или собственные университетские образовательные стандарты, которые реализуют компетентностный подход с учетом требований соответствующих профессиональных образовательных стандартов [24–26]. При наборе новых сотрудников департамент управления персонала должен обращать внимание на соответствие базового образования функционалу должности, на которую претендует потенциальный сотрудник. В случае необходимости расширения компетенций сотрудников, необходимо понимать, какие компетенции требуется сформировать у сотрудника, определить механизм реализации (система дополнительного профессионального образования (ДПО), система повышения квалификации и т.д.)). При необходимости компания должна оценивать размеры финансовых инвестиций в формирование или расширение цифровых компетенций сотрудников и срок окупаемости этих вложений через формирование высоко квалифицированного персонала, способного решать задачи, связанные с цифровой трансформацией.
В случае, если компания не готова инвестировать определенные финансовые средства в сотрудников, это станет существенным препятствием на пути к формированию системы подготовки персонала к цифровой трансформации компании. Еще одним сдерживающим фактором может стать несоответствие кадровой политики компании стратегическим целям развития. Возможна ситуация, когда стратегические цели развития компании соответствуют условиям развития внешней бизнес-среды. Однако внутри компании система управления персоналом находится на более низком этапе развития. Так, например, система подбора персонала, система адаптации персонала к деятельности, организация повышения квалификации требует пересмотра и проведения реорганизационных мер с целью соответствия стратегическим целям и задачам компании. Это препятствует формированию инновационного кадрового потенциала.
Выявленные требования и возможные ограничения для формирования системы управления персоналом при цифровой трансформации компании позволяют определить для компании значимость таких аспектов в части управления персоналом как возможность внедрения обновленной системы обучения и адаптации специалистов в области цифровизации. Также следует обратить внимание на формирование индивидуальной траектории повышения квалификации персонала в части цифровых компетенций и, как следствие, на важность поиска или подготовки внутри компании всевозможных программ повышения квалификации.
Реализация качественно новой системы управления персоналам для достижения результата – цифровой трансформации компании – даст компании ценность через повышение уровня компетенций специалистов в области цифровизации, что даст возможность формирования качественно новой профессиональной команды, соответствующей уровню цифровизации компании.
Обсуждение и выводы
В результате проведенного исследования были проанализированы задачи формирования качественно новой системы управления персоналом в компаниях, решающих задачи цифровой трансформации. В статье предложена модель мотивационного расширения. В рамках данной модели проанализированы стейкхолдеры, заинтересованные в формировании цифровых компетенций персонала и развитии системы управления персоналом компании, определены драйверы, цели и результаты, которые компания планирует получить при формировании новой системы управления персоналом. В результате были сформулированы бизнес-требования к системе управления персоналом, рассмотрены возможные ограничения для достижения указанных целей, определена ценность развития системы управления для цифровой компании.
В данном исследовании не освещен вопрос реализации проекта по развитию системы управления компании, осуществляющей цифровую трансформацию, а именно, состав проектной команды, взаимодействие участников проектной команды с подразделениями компании, требования к техническому заданию проекта и т.д. Данные вопросы мы планируем раскрыть в дальнейших исследованиях.
1. Гайнанов Д.А., Климентьева А.Ю. Приоритеты кадрового обеспечения цифровой экономики. // Креативная экономика. - 2018. - Т. 12. - С. 1963-1975.
2. Lankhorst M. et al. Enterprise Architecture at Work. Modelling, Communication and Analysis. Springer Verlag, 2017.
3. Greefhorst, D., Proper, E. Architecture Principles. The Cornerstones of Enterprise Architecture. Springer, 2011. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-20279-7
4. Официальный сайт компании OPENGROUP. Стандарт TOGAF. [электронный ресурс]. URL: https://www.opengroup.org/ (дата обращения 18.01.2019).
5. Лепехин А.А., Ильяшенко В.М. Формирование требований к ит-сервисам процесса оказания медицинских услуг на основе технологий телемедицины. В сборнике: Неделя науки СПбПУ Материалы научной конференции с международным участием. Лучшие доклады. - 2018. - С. 339-344.
6. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Петров В.С., Родионова Е.С., Сауренко Т.Н., Тебекин А.В., Тебекин П.А. Теоретические основы управления инновациями. - Санкт-Петербург, 2016. - 472 с.
7. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Родионова Е.С., Сауренко Т.Н. Математические методы и модели в экономическом и таможенном риск-менеджменте: Монография.- Санкт-Петербург, 2016. - 236 с.
8. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Блау С.Л., Мантусов В.Б., Новиков В.Е., Петров В.С., Тебекин А.В., Тебекин П.А. Управление инновациями. - М.: Российская таможенная академия, 2017. - 452 с.
9. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Босов Д.Б. Сетевые модели и методы ресурсно-временной оптимизации в управлении инновационными проектами. - М., 2006. - 117 с.
10. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Гапов М.Р., Родионова Е.С., Сауренко Т.Н., Силкина Г.Ю., Тебекин А.В. Стратегическое управление инновационной деятельностью: анализ, планирование, моделирование, принятия решений, организация, оценка. - Санкт-Петербург, 2017. - 312 с.
11. Тебекин А.В., Сауренко Т.Н., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г. Модель прогноза стоимости и сроков модернизации промышленных предприятий // Журнал исследований по управлению. - 2019. - Т. 5. - № 3. - С. 31-37.
12. Родионова Е.С., Сауренко Т.Н., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г. Модель и метод календарного планирования логистических процессов перерабатывающих предприятий агропромышленного комплекса // Управленческое консультирование. - 2018. - № 11 (119). - С. 109-118. DOI: https://doi.org/10.22394/1726-1139-2018-11-109-118
13. Тебекин А.В., Сауренко Т.Н., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г. Методический подход к моделированию процессов формирования планов инновационного развития предприятий // Журнал исследований по управлению. - 2019. - Т. 5. - № 1. - С. 65-72.
14. Чварков С.В., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Сауренко Т.Н. Методика сравнительной оценки проектов инновационного развития предприятий военно-промышленного комплекса // В сборнике: Актуальные вопросы государственного управления Российской Федерации: Сборник материалов круглого стола. Военная академия генерального штаба вооруженных сил Российской Федерации, Военный институт (Управления национальной обороной). - 2018. - С. 59-67.
15. Чварков С.В., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Сауренко Т.Н. Учет неопределенности при формировании планов инновационного развития военно-промышленного комплекса // В сборнике: Актуальные вопросы государственного управления Российской Федерации: Сборник материалов круглого стола. Военная академия генерального штаба вооруженных сил Российской Федерации, Военный институт (Управления национальной обороной). - 2018. - С. 17-25.
16. Ильин И.В., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Ботвин Г.А., Гапов М.Р., Гасюк Д.П., Ильяшенко О.Ю., Лёвина А.И., Родионова Е.С., Сауренко Т.Н. Математические методы и инструментальные средства оценивания эффективности инвестиций в инновационные проекты.- Санкт-Петербург, 2018. - 289 с.
17. Дубгорн А.С., Левина А.И., Лепехин А.А. Референтная модель функциональной структуры медицинской организации Журнал исследований по управлению. - 2019. - Т. 5. - № 1. - С. 29-36.
18. Ильяшенко О.Ю. Подход к разработке мотивационного расширения для референтной архитектурной модели Smart Hospital. Перспективы науки. - 2018. - № 2 (101). - С. 29-32.
19. Ильяшенко О.Ю. Формирование референтной бизнес-модели Smart Hospital на основе концепций 4p и Health 4.0. Наука и бизнес: пути развития. - 2018. - № 2 (80). - С. 56-60.
20. Federal Enterprise Architecture Consolidated Reference Model. Version 2.3. October 2007. https://www.whitehouse.gov/omb/ (доступ 18.08.2019).
21. Gartner Research Process. URL: http//www.gartner.com/ technology/research/methodologies/research_process.jsp (доступ 18.08.2019).
22. John A.Zachman and John F.Sowa: Extending and formalizing the framework of information systems architecture //IBM Systems Journal No 3, 1992.
23. Welcome to TOGAF. Version 9.1 Enterprise Edition, The Open Group. URL: http//www.opengroup.org/togaf (доступ 18.08.2019).
24. Ефимова А.Б., Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г. Методика оценки качества образовательного процесса // В сборнике: Современные проблемы науки и образования во внутренних войсках МВД России: сборник научных трудов научно-педагогического состава Санкт-Петербургского военного института внутренних войск МВД России.- Санкт-Петербург. - 2015. - С. 98-101.
25. Анисимов В.Г., Анисимов Е.Г., Лихачева О.А. Модель для оценивания влияния распределения ресурсов на качество образовательного процесса // Вестник Российской таможенной академии. - 2012. - № 4. - С. 060-066.
26. Ильин И.В., Ильяшенко О.Ю., Щепинин В.Э. Формирование компетентностной модели административно-управленческого персонала медицинской организации, реализующей концепцию Smart Hospital. Глобальный научный потенциал. -2018. - № 2 (83). - С. 44-46.
