НИУ ВШЭ
студент
Россия
Управление проектами развивается по-разному, когда формируется в разных средах. Таким образом, каждая отрасль обладает набором особенностей управления проектами. В данной работе рассматриваются отраслевые особенности компаний с помощью выявления различий в уровне зрелости управления проектами между отраслями: IT, строительство, банковский сектор. Для проведения исследования был использован принципиально новый проектный подход к оценке зрелости — IPMA PEM, разработанный Международной ассоциацией управления проектами. В процессе исследования были выявлены существенные различия между изучаемыми отраслями по 9 из 20 критериев.
зрелость управления проектами, отраслевые особенности проектно-ориентированных организаций, IPMA PEM, IPMA PEB, оценка зрелости управления проектами, критерии зрелости
Введение
Управление проектами (далее УП) развивается по-разному, когда формируется в разных средах. В каждой отрасли существует набор специфических факторов, повлиявших на сформировавшуюся практику УП. В некоторых отраслях, таких как нефтехимия, оборонная промышленность, проектная деятельность сложилась исторически, исходя из специфики деятельности. Многие же другие отрасли, например IT, финансовая стали постепенно внедрять УП в свою деятельность, в качестве наилучшего способа достижения целей компании. Таким образом, можно предположить, что существующая практика УП в той или иной отрасли обладает рядом особенностей. Следовательно, возникает вопрос, какие особенности УП существуют в разных отраслях, и каким образом их можно определить?
Само понятие УП достаточно многогранно и охватывает огромный набор различных аспектов, начиная от характера взаимоотношений с заинтересованными сторонами и степенью их вовлеченности в проект, заканчивая оценкой эффективности и результативности проекта. На практике достаточно сложно оценить огромный ряд различных аспектов УП в качестве единого целого. Для наиболее полного охвата этих аспектов приходит на помощь концепция зрелости УП.
Ранее были предприняты попытки выявить особенности УП в разных отраслях с помощью оценки уровня зрелости организационного УП и выявления на его основе различий между отраслями. Однако результаты проведенных исследований оказались противоречивыми. Исследование Кука-Дэвиса и Арзиманова посвящено выявлению различий между отраслями в уровне зрелости УП и оценке степени этих различий. Концепция зрелости в этом исследовании основана на комбинации организационной и процессуальной зрелости. Главная идея исследования заключалась в сравнении отраслей «родителей» УП и остальных отраслей, перенявших к себе концепцию УП. В результате проведенного исследования, были выявлены существенные различия в уровне зрелости УП между отраслями «родителями» и отраслями, перенявшими себе проектный подход – первые оказались более зрелыми по всем рассматриваемым параметрам (Кук-Дэвис, Арзиманов, 2003). Исследование Пэнипакера и Гранта было основано на уровневой процессуальной модели PM-solutions. В результате проведенного исследования было определено, что в целом уровень зрелости относительно низкий среди всех исследуемых организаций, а также, что большая часть компонентов модели не имеет значимых отраслевых различий. Значимые различия наблюдались лишь для 5 компонентов из 42 (Пэннипакер, Грант, 2003).
Ранее описанные исследования базировались на процессуальном и организационном подходах. В 2016 году ассоциация IPMA предложила принципиально новый подход к оценке зрелости УП – проектный (IPMA Project Management Baseline), и разработала собственную модель оценки зрелости IPMA Project Excellence Model (IPMA PEM).
Исследования, посвященные изучаемой теме не проводились с 2003 года, а с точки зрения принципиально нового проектного подхода не проводились вообще. Следовательно, на данный момент не существует данных о текущей зрелости УП в отраслях. Отдельно взятая компания не имеет возможности оценить собственную практику УП относительно всей отрасли, а значит, не может иметь точного представления, в каких направлениях ей следует дальше развивать УП. Таким образом, проблема данного исследования заключается недостаточной изученности аспекта зрелости в разных отраслях на уровне проектов.
Для решения данной проблемы была поставлена следующая цель: выявить отраслевые различия управления проектами компаний отраслей: IT, строительство и банковский сектор на основе модели зрелости IPMA PEM.
В рамках проведения исследования было выдвинуто 3 гипотезы:
H1: Элемент «Люди и цели» в отрасли IT является более «зрелым» в сравнении с другими отраслями.
H2: Элемент «Процессы и ресурсы» в отрасли строительства является более «зрелым» в сравнении с другими отраслями.
H3: Элемент «Результаты проектов» в Банковском секторе является более «зрелым» в сравнении с другими отраслями.
Для проведения исследования крайне важно правильно выбрать модель зрелости УП, поскольку существующие модели зрелости обладают рядом недостатков. Например, в большинстве моделей учитывается только процесс, что не охватывает всю организацию, а значит, не может достоверно оценить зрелость организации (Андерсен, Джессен, 2003). Большая часть моделей имеет механистический взгляд на организацию. Таким образом, особое внимание в таких моделях уделяется документам, обзорам, руководствам, шаблонам, с помощью которых, с их точки зрения, может быть достигнута большая зрелость. Более того, многие модели учитываю только материальные активы и явные знания, в то время как нематериальные активы, такие как человеческие, организационные активы и неявные знания не учитываются, что также искажает результат оценки (Югдев, Мюллер, 2005). Также, для наиболее корректной оценки зрелости УП необходимо включение детерминантов эффективности ОУП (Брукс, Кларк, 2009). Между тем, конкретная модель зрелости может оказаться подходящей лишь для некоторых типов организаций, а в других её применять нельзя (Пассиан 2014). Нельзя не отметить наличие чрезмерно сложной структуры многих моделей зрелости, что может затруднить непосредственно саму оценку зрелости, а в дальнейшем столкнуться с трудностями интерпретации (Иббс, Квак, 2000, Торрес, 2014).
В качестве модели для оценки уровня зрелости УП была выбрана модель IPMA PEM, являющаяся основным элементом руководства IPMA PEB. Выбор этой модели был сделан по целому ряду причин. Во-первых, поскольку исследование проводится среди нескольких отраслей, существует необходимость в модели, которая будет применима для любой отрасли. Большая часть существующих моделей зрелости рассчитана на узкий круг отраслей, в силу существенно разных подходов к УП. Во-вторых, модель должна быть применима для организаций любого масштаба. Руководство IPMA PEB применимо для использования в любом контексте и независимо от конкретного подхода к управлению проектами, отрасли или сектора. Более того, эта модель является одной из наиболее современных.
Методология исследования
Как было отмечено ранее, для проведения исследования будет использована модель IPMA PEM. Модель базируется на трех ключевых областях: люди и цели, процессы и ресурсы, результаты проекта, которые между собой взаимосвязаны (рис. 1). Эти три элемента образуют превосходство проекта. Каждая из ключевых областей разбивается на несколько критериев.
Таблица 1
Структура анкеты
|
Код |
Ключевая область |
Критерии |
Подкритерии |
Кол-во харак-ик |
|
A.1a |
Люди и цели |
Лидерство и ценности |
Роль лидера |
6 |
|
A.1b |
Люди и цели |
Лидерство и ценности |
Взаимодействие лидеров с заинтересованными сторонами. |
6 |
|
A.1c |
Люди и цели |
Лидерство и ценности |
Ориентация на цели проекта и адаптация к изменениям |
6 |
|
A.2a |
Люди и цели |
Цели и стратегии |
Управление потребностями, ожиданиями и требованиями заинтересованных сторон |
7 |
|
A.2b |
Люди и цели |
Цели и стратегии |
Развитие и реализация целей проекта |
7 |
|
A.2с |
Люди и цели |
Цели и стратегии |
Развитие и реализация стратегии проекта |
7 |
|
A.3a |
Люди и цели |
Проектная команда, партнеры и поставщики |
Определение и развитие компетенций |
7 |
|
A.3b |
Люди и цели |
Проектная команда, партнеры и поставщики |
Достижения, права и возможности |
8 |
|
A.3с |
Люди и цели |
Проектная команда, партнеры и поставщики |
Коммуникации и сотрудничество |
8 |
|
B.1a |
Процессы и ресурсы |
Основные |
5 |
|
|
B.1b |
Процессы и ресурсы |
Вспомогательные |
5 |
|
|
C.1a |
Результаты проекта |
Удовлетворенность клиента |
Восприятие клиента |
7 |
|
C.2a |
Результаты проекта |
Удовлетворенность клиента |
Восприятие команды |
7 |
|
C.3a |
Результаты проекта |
Восприятие заинтересованных сторон |
7 |
|
|
C.1b |
Результаты проекта |
Удовлетворенность клиента |
Индикаторы удовлетворенности клиента |
10 |
|
C.2b |
Результаты проекта |
Удовлетворенность команды |
Индикаторы удовлетворенности проектной команды |
5 |
|
C.3b |
Результаты проекта |
Удовлетворенность заинтересованных сторон |
Индикаторы удовлетворенности заинтересованных сторон |
7 |
|
C.4a |
Результаты проекта |
Целевые показатели проекта |
7 |
|
|
C.4b |
Результаты проекта |
Дополнительные результаты проекта |
8 |
|
|
C.4c |
Результаты проекта |
Эффективность проекта |
6 |
Помимо этого, в анкету были включены вопросы об отрасли, к которой принадлежит организация респондента, а также должность респондента.
В рамках данного исследования определение отраслевых особенностей компаний сводится к выявлению различий по критериям/подкритериям между независимыми выборками (отраслями). Поскольку выборка в каждой из сформировавшихся групп не подчиняется нормальному распределению (содержит менее 30 наблюдений), а количество сравниваемых выборок больше двух, для выявления различий будет использоваться критерий Краскела-Уолиса.
Критерий Краскела-Уоллиса оценивает различия между независимыми выборками с точки зрения проверки равенства медиан по исследуемому признаку. В качестве признаков будут выступать критерии/подкритерии разработанной модели.
Таким образом, на каждой из 20 итераций будут проверяться 2 гипотезы:
H0: Группы не имеют различий по критерию/подкритерию i
H1: Группы имеют существенные различия по критерию/подкритерию i
При a<0,05 гипотеза H0 отвергается и принимается гипотеза H1.
Результаты исследования
В опросе приняли участие 92 человека, из них в выборку попало только 54 респондента. Таким образом, сформировалось 3 группы: IT (20 респондентов), Строительство (14 респондентов) и Банковский сектор (20 респондентов). Группа формировалась, если количество наблюдений по ней превышало 5, в противном случае респондент исключался из выборки.
Если говорить о должностях респондентов, 37% выборки составляют проектные менеджеры, еще 19% составляет высшее руководство организации и 33% - специалисты, участвующие в реализации проектов.
138 характеристик, заявленные в структуре модели, были сгруппированы в 20 групп критериев. Для каждого из критериев был получен балл, с помощью усреднения характеристик, входящих в него (по шкале от 0 до 100%). Далее, в соответствии с методикой был рассчитан балл по каждой из ключевых областей модели зрелости IPMA PEM. В результате была получена матрица (смотри Приложение 1), в которой для каждого респондента были рассчитаны средние баллы для каждого из 20-ти критериев, а также уровень зрелости по трем ключевым областям.
Полученная матрица была загружена в программу для статистического анализа SPSS. С помощью этого инструмента был проведен тест Краскела-Уоллиса. Полученные значения a представлены в Приложении 1.
Балл по ключевой области «Люди и цели» оценивался по 3 критериям, в каждом из которых анализировалось 3 подкритерия. Всего было проанализировано 9 подкритериев, в соответствии со структурой анкеты (таблица 1).
Из диаграммы (рис. 2) мы можем увидеть, что отрасль IT и Банковский сектор схожи практически по всем подкритериям, за исключением некоторых отличий в развитии и реализации стратегии проекта, управления потребностями, ожиданиями и требованиями заинтересованных сторон. При этом Банковский сектор оказался более «зрелым», нежели IT. Отрасль строительства оказалась менее «зрелой» по всем из параметров, кроме коммуникаций и сотрудничества.
Направления для дальнейшего исследования
Несмотря на широкое признание концепции зрелости среди исследователей в области УП, исследований применимость этой концепции к реальной практике УП ставится под сомнение. Брукс и Кларк утверждают, что на данный момент существует очень мало крупномасштабных эмпирических исследований, посвящённых анализу влияния оценки зрелости на практику УП. Более того, лишь в малой части из них результаты были связаны с результатами УП (Брукс, Кларк, 2009). Для подкрепления результатов проведенного исследования, последующие исследования можно посвятить поиску связи между уровнем зрелости ОУП и эффективности выполнения проектов. При этом эффективность выполнения проектов организации должна оцениваться не только с помощью экспертных оценок, но и с точки зрения объективных показателей эффективности. Например, можно использовать экономические показатели организации.
Заключение
Ранее были предприняты попытки оценить и сравнить уровень зрелости в разных отраслях, но результаты этих исследований оказались противоречивыми. В данной статье была предпринята попытка использовать принципиально новый подход к определению зрелости (проектный подход) и провести собственное исследование на эту тему.
В рамках проведенного исследования был оценен уровень зрелости УП для трех отраслей: IT, строительство и банковский сектор. Кроме того, на детальном уровне были рассмотрены различия между компонентами зрелости. Результаты исследования показали, что зрелость УП отличается по двум блокам модели IPMA PEM: «Люди и цели», «Процессы и ресурсы», и по девяти критериям. Полученные различия можно отнести к особенностям исследуемых отраслей.
В целом, текущий уровень зрелости УП в организациях изучаемых отраслей оказался достаточно низким во всех ключевых областях. При этом во всех рассматриваемых разрезах, было выявлено, что банковский сектор и IT между собой имеют очень похожие результаты. Возможно, это связано со схожестью специфики деятельности, поскольку в настоящее время банковский сектор уделяет огромное внимание проектам, связанным с информационными технологиями.
На основе оценки зрелости УП рассматриваемых отраслей, была сформирована карта развития, которая может быть использована рассматриваемыми отраслями с целью наращивания зрелости.
1. IPMA: IPMA Project Excellence Baseline (IPMA ICB). Version 1.0. Amsterdam, International Project Management Association, 2016.
2. Аксёнова А.Р. Методология оценки зрелости организации в области управления проектами. Москва 2018.
3. Andersen E.S., Jessen S.A., Project maturity in organisations // International Journal of Project Management. 2003. N 21. P. 457-461.
4. Brooks N., Clark R., Using maturity models to improve project management practice // POM 20th Annual Conference of the Production and Operations Management, Society, Orlando, Florida, USA. 2009.
5. Cooke-Davies T.J., Arzymanow A. The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models // International Journal of Project Management. 2003. N 21. P. 471-478.
6. Ibbs C.W., Kwak Y.H. Assessing project management maturity // Project Management Journal. 2000. V.31 N 1. P. 32-43.
7. Jugdev K., Müller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success // Project Management Journal. 2005. V. 36 N 4. 19-31.
8. Kwak Y.H., Ibbs C. W. Calculating project management's return on investment // Project Management Journal. 2000. V. 31. N 2. P. 38-47.
9. Pasian B.L. Extending the concept and modularization of project management maturity with adaptable, human and customer factors // International Journal of Managing Projects in Business. 2014. V. 7. N 2. P. 186-214.
10. Pennypacker J.S., Grant K.P. Project management maturity: an industry benchmark // Project Management Journal. 2003. V. 34. N 1. P. 4-11.
