Россия
студент
Все больше организаций используют проектный подход в своей деятельности. Существующие методы управления направлены на решение проблем производственного, научного и социального характера. Гибридная методика сочетает в себе лучшие стороны существующих методологий. Рассматриваются принципы, идеи, практики, которые в совокупности дают максимальную эффективность в управлении проектами.
гибридный метод, итерация, управление проектами, Agile, гибкость, адаптация.
Классическое проектное управление (Prince2, PMBoK) опирается на качественное планирование, контроль и управление изменениями различных аспектов проекта [1]. Оно требует высокой квалификации и достаточного временного ресурса руководителя проекта, а также следования достаточно тяжелым процессам проектного управления со стороны руководителей и сотрудников организации. Так как такие условия в организации сложно создать, требования к процессам управления проектами часто оказываются избыточными и невыполнимыми на должном уровне качества, что приводит к замедлению принятия решений, бюрократизации без достижения ожидаемого эффекта, слабой вовлеченности и незаинтересованности членов проектных команд в итоговом результате проектов. Вместе с тем, проектное управление обеспечивает высокий уровень управляемости и прозрачность хода работ, качественную работу со сроками и рисками проекта.
Методы Agile фокусируют внимание на создании ценности для клиента за счет быстрых итераций, завершающихся поставкой продукта, пригодного к использованию, вовлечение заказчика и команды проекта [2], в том числе за счет интенсивной структурированной коммуникации (SCRUM) [3] и постоянного совершенствования процессов и организации работ (Kanban) [4].
Но при реализации проектов с большим количеством участников, команд, технологически и хронологически связанными блоками работ требуются другие инструменты, например, фреймворки масштабирования Agile (SAFe, Less и др.), которые сложны во внедрении и не гарантируют достижения требуемого результата проектов в нужные сроки. Также гибкие методы могут быть рискованными или недостаточно живучими для временных команд с переменным процентом участия исполнителей на различных этапах проекта.
Такой интеграционный подход принято называть гибридным методом.
Ключевыми задачами метода являются:
– создание ценности для организации и заказчика;
– выполнение проектов в срок;
– снижение зависимости от квалификации и загрузки руководителя проекта;
– проактивная работа с проблемами и рисками;
– обеспечение вовлеченности и ответственности за результаты как команды на протяжении всего проекта, так и функциональных руководителей и высшего руководства.
Основные положительные и отрицательные стороны интегрируемых методов сведены в табл. 1.
Таблица 1
Плюсы и минусы методов управления
|
Методы |
Плюсы |
Минусы |
|
Управление проектами |
Централизованный контроль. Управление сроками и рисками. Управление по отклонениям |
Бюрократизация и избыточный формализм. Потеря актуальности детальных планов. Невовлеченность команды в дела проекта |
|
Agile- методы |
Высокая вовлеченность команды. Децентрализованное принятие решений. Быстрые итерации
|
Слабое управление сроками и рисками. Потеря контроля Низкая эффективность для временных команд и мультипроектного режима работы. |
Метод может подойти для организаций, которые реализуют организационные, инфраструктурные, технологические и ИТ-проекты, проекты в области операционной эффективности, выводят на рынок новые продукты, оказывают комплексные услуги, например, консалтинговые. При этом проекты необходимо реализовать в заданные сроки в условиях высокой неопределенности и изменчивости требований.
Критерии применимости метода включают продукт, требования и команду. При этом продукт и требования – основные критерии, команда – вспомогательный критерий. При выполнении основных критериев метод целесообразно применять. В случае, если выполняется дополнительный критерий, эффект от использования метода будет максимальным.
Ограничения по применению для проектов и организаций различного размера отсутствуют. Гибридный метод опирается на известные практики в области управления проектами и Agile, обеспечивает их совместимость, описывает условия применения.
Максимальный эффект может быть достигнут при их совместном использовании. Однако, выбор конкретных практик – ответственность руководителя проекта или архитектора системы управления проектами.
Критерии применимости метода описаны в табл. 2.
Таблица 2
Критерии применимости гибридного управления
|
Критерий |
Гибридный метод |
Agile |
Управление проектами |
|
Продукт |
|||
|
Масштаб и связи |
Финальный продукт проекта состоит из нескольких элементарных продуктов. Работы зависимы друг от друга по срокам |
Продукт охватывает одну предметную область, связи между элементами минимальны, синхронизация работ отдельных подразделений по срокам проста либо непринципиальна |
Сложный многокомпонентный продукт, есть взаимосвязи между элементами, необходима синхронизация работ по срокам
|
|
Делимость (гибкость содержания) |
Деление продукта на элементы приводит к существенному росту совокупных затрат или снижению ценности для клиента |
Высокая делимость продукта на элементы, функции или свойства, поставляемые заказчику без радикального увеличения стоимости продукта |
Низкая делимость, резкий рост стоимости либо снижение ценности продукта при делении на элементы |
|
Риски, связанные с несовершенством продукта |
Неудачный запуск финального продукта крайне опасен для организации |
Низкий |
Средний и высокий |
|
Требования |
|||
|
Своевременность |
Достижение целевых сроков и / или снижение сроков получения продукта проекта является критичным условием успеха или выживания |
Важно делать как можно быстрее, конкретные сроки могут быть желательны, но не принципиальны |
Важно дать результат в нужные сроки |
|
Определенность |
Определены верхнеуровневые требования к сборному продукту |
Определены верхнеуровневые требования к сборному продукту, требования к элементам продукта определяются по ходу реализации |
Определены, уточняются по ходу проекта, серьезные изменения требуют формализованного управления изменениями |
|
Доступность заказчика |
Заказчик или его представитель ограниченно доступны, но готовы участвовать в проекте |
Заказчик доступен для постановки требований и демонстраций |
Заказчик ограниченно доступен |
|
Команда |
|||
|
Зрелость |
Средняя или высокая ротация членов команды, низкая зрелость |
Высокая зрелость, низкая ротация |
Непринципиально |
|
Выделенность |
Переменное участие, занятость в проекте – 10–50%, выделение сотрудников на полную занятость невозможно или неэффективно |
Выделенность членов команды – 80–100% |
Непринципиально |
|
Постоянство |
Временная команда, срок жизни от 3 до 18 мес. |
Стабильная команда |
Временная команда |
Гибридный метод предполагает следование следующим принципам:
1. Экономическая ценность при разумных рисках. Старт и продолжение проекта должны основываться на постоянной проверке экономической ценности и рисков.
2. Итеративная поставка результата в срок: с периодичностью, заданной длиной итерации. Клиент или его представитель должен получать наглядное подтверждение соответствия продукта проекта его требованиям и его готовности покупать данный продукт или услугу.
3. Разумная гибкость требований. Гибкость требований позволяет быстро реагировать на изменение внешней среды или учитывать мнение клиента. В случае, если изменения существенно влияют на результат или параметры проекта, то они должны быть согласованы ключевыми участниками и заинтересованными сторонами или, в крайнем случае, доведены до них.
4. Ритмичный процесс и постоянная коммуникация. Процесс управления проектом должен быть построен на ритмичных событиях, позволяющих планировать, контролировать и корректировать действия проектной команды и реагировать на изменения ситуации.
5. Адекватная децентрализация принятия решений. Все решения, которые могут быть делегированы отдельным членам команды, должны быть делегированы. При этом централизованное принятие решений необходимо в ситуациях, связанных с высокими рисками для организации.
Таким образом, чтобы усилить плюсы упомянутых методов и компенсировать их недостатки, предлагается сбалансированный набор инструментов и практик. Он должен помочь снизить уровень бюрократии, но при этом сохранить необходимый контроль и вовлеченности команды за счет структурированной коммуникации и системы принятия решений по проектам. Метод позволяет совместить гибкость Agile и системность, предсказуемость и прозрачность, которые дает управление проектами.
1. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 552 с.
2. Кон М. Agile оценка и планирование проектов. - М.: «Альпина Паблишер», 2018. -247 с.
3. Кен Швабер, Джефф Сазерленд. Исчерпывающее руководство по Скраму: правила игры [Электронный ресурс] // сайт корпорации Creative Commonshttps: //creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/deed.ru.
4. Дэвид Дж. Андерсон, Энди Кармайкл. Канбан. Краткое руководство. [Электронный ресурс] // сайт издательства LeanKanban University: leankanban.com/guide
