Брянск, Брянская область, Россия
Брянск, Брянская область, Россия
ГРНТИ 55.01 Общие вопросы машиностроения
ГРНТИ 55.13 Технология машиностроения
Рассмотрено применение инструментов управления качеством для выбора стратегических направлений улучшения деятельности организации.
стратегическое планирование, инструменты управления качеством, лепестковая диаграмма, матрица показателей, анализ тренда
Введение
В современном мире, в условиях жёсткой конкуренции на насыщенных или сокращающихся рынках, любая организация, независимо от её размеров, формы собственности или отраслевой принадлежности, неизбежно сталкивается с необходимостью улучшения своей деятельности. В свою очередь, из-за ограниченности ресурсов встаёт задача выбора наиболее приоритетных для улучшений направлений деятельности. С учётом того, что основным конкурентным преимуществом является качество, выбор подобных направлений должен осуществляться с помощью инструментов управления качеством.
В настоящее время разработано множество различных инструментов управления качеством, отличающихся как по назначению, так и по степени сложности [1]. Однако инструменты, используемые в повседневной практике, должны быть просты в применении, требовать минимальных затрат трудовых и временных ресурсов и в то же время обеспечивать высокую достоверность и адекватность полученных результатов, которые являются основой для стратегического планирования организации, когда цена неверно принятых решений очень высока. Во многих случаях для выбора приоритетных направлений улучшения деятельности целесообразно совместно использовать три основных инструмента: лепестковую диаграмму, матрицу показателей и анализ трендов.
Планирование на основе результатов применения инструментов управления качеством
Лепестковая диаграмма представляет собой инструмент для сравнения уровней различных показателей организации с установленными значениями или с уровнями этих же показателей других организаций, например конкурентов [2].
Лепестковая диаграмма (циклограмма, «паутина качества») строится в полярной системе координат, т.е. все оси начинаются в центре диаграммы и заканчиваются на её внешнем кольце. Каждая ось лепестковой диаграммы характеризует отдельный показатель. На осях в виде точек откладывают результаты оценок соответствующих показателей: чем дальше от центра диаграммы (начала координат) лежит точка на оси, тем выше уровень данного показателя. Полученные точки на различных осях соединяют ломаной линией, показывающей профиль показателей для различных организаций – полигон. Многоугольники, образованные точками на осях, характеризуют совокупность свойств сравниваемых объектов, а их площади отражают совокупный уровень качества по рассматриваемым показателям. В планы по качеству следует включать показатели, у которых между оценками на осях наблюдается наибольший зазор по сравнению с идеальными значениями, в качестве которых могут выступать требования нормативной документации, достижения конкурентов, плановые перспективные значения и т.п.
Традиционно при построении лепестковой диаграммы не проводится разделение между показателями, требующими увеличения значений по сравнению с текущими, и показателями, требующими их уменьшения. Однако для однозначности интерпретации полученных результатов целесообразно выделить, по аналогии с показателями качества продукции, позитивные и негативные показатели деятельности организации.
Позитивными будем считать показатели, значения которых организации следует стремиться увеличить по сравнению с текущими значениями. При этом позитивные показатели можно разделить на некритические – не имеющие ограничения сверху или имеющие только физический предел и критические – имеющие ограничение снизу (не менее). В свою очередь, негативными считаются показатели, значения которых необходимо стремиться уменьшать. Аналогичным образом негативные показатели также могут быть разделены на некритические – не имеющие ограничения снизу и критические – имеющие ограничение сверху (не более).
Для учёта на лепестковой диаграмме позитивного и негативного характера показателей следует перейти к их относительным величинам:
(1)
(2)
где Qi - фактическое значение i-го показателя качества; Qi эт- эталонное (базовое) значение i-го показателя качества.
Для позитивных показателей используют выражение (1), а для негативных – (2). В качестве эталонного значения принимают наилучшее значение рассматриваемого показателя или некоторое его целевое значение. Очевидно, что для позитивных показателей эталонное значение будет максимальным из сравниваемых, а для негативных – минимальным.
В качестве примера в таблице приведены результаты оценки деятельности некоторой организации и её двух ближайших конкурентов за полугодие по шести критериям и рассчитанные относительные значения этих показателей с учётом их позитивного или негативного характера (позитивными являются показатели Q2, Q5 и Q6, а негативными – Q1, Q3 и Q4), а на рис. 1 – построенная по ним лепестковая диаграмма.
Таблица
Результаты оценки критериев у организации и основных конкурентов
|
|
Критерии оценки |
|||||||
|
Q1 |
Q2 |
Q3 |
Q4 |
Q5 |
Q6 |
|||
|
Организация |
13564 |
12 |
1563 |
25 |
4,56 |
0,1 |
||
|
Конкурент А |
12763 |
11 |
1345 |
31 |
4,78 |
0,15 |
||
|
Конкурент Б |
14632 |
16 |
1254 |
45 |
4,95 |
0,17 |
||
|
Весомость |
0,143 |
0,285 |
0,095 |
0,191 |
0,238 |
0,048 |
||
|
|
Относительные значения |
|||||||
|
Организация |
0,940947 |
0,75 |
0,802303 |
0,555556 |
0,921212 |
0,588235 |
||
|
Конкурент А |
1 |
0,6875 |
0,932342 |
0,688889 |
0,965657 |
0,882353 |
||
|
Конкурент Б |
0,872266 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
||
|
Примечание. Q1 – производственные затраты, тыс. руб.; Q2 – количество новых потребителей, ед.; Q3 – цена закупок, тыс. руб.; Q4 – число рекламаций, ед.; Q5 – удовлетворённость потребителей, балл; Q6 – доля персонала, прошедшего повышение квалификации. |
||||||||
|
|
|
|
||||||
Анализируя вид диаграммы на рис. 1, можно сделать вывод, что лидирующее положение на рынке по рассматриваемым показателям занимает конкурент Б. Для рассматриваемой организации улучшения требуют практически все критерии, поэтому с целью обоснованного выбора наиболее приоритетных из них следует воспользоваться матрицей показателей.
Матрица показателей – инструмент, используемый для сопоставления уровня показателя качества процесса с его важностью [2]. Использование матрицы показателей позволяет избежать лишних затрат на улучшение процессов, которые имеют низкий уровень показателей качества, но при этом и недостаточно важны для организации.
|
Рис. 1. Лепестковая диаграмма (для данных таблицы) |
|
|
|
|
Матрица показателей строится в прямоугольной системе координат, при этом по оси абсцисс откладывают важность показателя, а по оси ординат – уровень его оценок. Все координатное поле делится на четыре квадранта, а показатели откладываются в виде точек в зависимости от значений их оценок и степени важности. В зависимости от того, в какой квадрант попала точка, принимается соответствующее решение:
I квадрант – высокая важность показателя, но низкий уровень оценок; такой показатель является первоочередным объектом для улучшения.
II квадрант – высокая важность и высокий уровень оценок; текущее состояние показателя является удовлетворительным, однако необходимо проводить работу по постоянному поддержанию его на высоком уровне.
|
53 |
IV квадрант – низкая важность, но высокий уровень оценок показателя; важность подобных показателей для организации низкая, при этом они находятся на высоком уровне, поэтому дополнительных усилий по их поддержанию не требуется.
Значения осей, которые делят матрицу на квадранты, определяются руководством организации в каждом конкретном случае и могут меняться в зависимости от целей планирования. Для данного примера будем считать важность показателя низкой, если его весомость меньше 1/n, где n – число показателей, а оценку будем считать низкой, если она имеет относительное значение менее 0,8. Результат построения матрицы показателей по данным таблицы приведён на рис. 2. Для построения был использован инструмент MS Visio («Фигуры» – «Бизнес» – «Диаграммы и графики» – «Схемы маркетинга» – «Схема позиций»). Как видно, первоочередными направлениями для улучшения являются привлечение новых потребителей и снижение числа рекламаций (показатели Q2 и Q4, расположенные в первом квадранте).
Для показателей деятельности, требующих регулярного мониторинга, рекомендуется использовать анализ трендов – метод анализа направленности изменений уровня показателей во времени. Данный метод позволяет путем сравнения последующих результатов оценок с предыдущими получить представление о направлении развития.
Рис. 2. Матрица показателей (для данных таблицы)
Тренд представляет собой общую систематическую линейную или нелинейную компоненту временного ряда, которая может изменяться во времени. Следовательно, для анализа тренда необходимо сначала построить в графическом виде временной ряд, который представляет собой последовательность наблюдений, упорядоченную по времени. В теории временных рядов разработаны различные методы исследования и анализа: корреляционный и спектральный анализ, методы сглаживания и фильтрации, модели авторегрессии и скользящего среднего. Вопросами выделения тренда, а также построения математической модели временного ряда занимается специальный раздел математической статистики – анализ временных рядов [3].
|
54 |
1) тренда, определяющего главную тенденцию временного ряда;
2) более или менее регулярных колебаний относительно тренда – циклов;
3) периодических колебаний – сезонной составляющей.
Для управления качеством в большинстве случаев бывает достаточно только выявить тренд во временном ряде. Для этого необходимо провести его сглаживание, т.е. фильтрацию высокочастотных колебаний, которые, как правило, вызваны случайными составляющими – помехами, обусловленными действием случайных факторов.
Наиболее простым и распространенным методом сглаживания временных рядов является метод скользящих средних (метод МА). Этот метод основан на переходе от начальных значений временного ряда к средним значениям, вычисленным на заданном интервале времени, длину которого называют шириной окна или базой. Полученный в результате сглаживания временной ряд ведет себя более регулярно, что связано с удалением в процессе сглаживания резких случайных отклонений.
На рис. 3 приведён временной ряд и выделенный в нём методом скользящего среднего (с шириной окна, равной 7) тренд для числа рекламаций, поступивших на предприятие за 42 недели.
Рис. 3. Тренд числа рекламаций, поступивших на предприятие
Как видно из рис. 3, количество рекламаций, поступающих на предприятие, имеет чётко выраженный рост, таким образом, необходимо выявить причины снижения качества и провести корректирующие действия. Для выявления наиболее приоритетного направления улучшения на одном графическом поле целесообразно указывать линии трендов одновременно для нескольких параметров, каждый из которых представлен в собственных единицах измерения [1].
Заключение
Применение описанных инструментов позволяет обоснованно выбрать приоритетные направления для улучшения деятельности организации. Результаты анализа с помощью этих методов могут быть использованы для оценки успешности планирования, что отвечает требованиям п. 9.1.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: Стандарты и качество, 2004. - 272 с.
2. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие / М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.
3. Вуколов, Э.А. Основы статистического анализа. Практикум по статистическим методам и исследованию операций с использованием пакетов STATISTICA и EXCEL: учеб. пособие / Э.А. Вуколов. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Фо-рум, 2008. - 464 c.
