с 01.01.2014 по настоящее время
Казань, Республика Татарстан, Россия
ГРНТИ 06.77 Экономика труда. Трудовые ресурсы
ГРНТИ 06.01 Общие вопросы экономических наук
ГРНТИ 06.39 Наука управления экономикой
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ОКСО 38.03.03 Управление персоналом
ББК 6524 Экономика труда
ТБК 78 Управление (менеджмент)
ТБК 7832 Антикризисный менеджмент
ТБК 785 Управление персоналом
В настоящее время применение в практике различных инструментов системы управления персоналом актуально. В данной статье рассматриваются проблемы, связанные с управлением персонала в период кризиса.
Система управления персоналом, кризис, антикризисный план
При управлении организацией необходимо учитывать все факторы производства и все виды ресурсов предприятия. В то же время, особо значимое место, несомненно, принадлежит управлению персоналом компании [ Вахитов, Д.Р., 2016].
Система управления персоналом предполагает формирование целей, задач, организационной структуры управления персоналом предприятия, технологии подбора и найма персонала, адаптацию, обучение, развитие и высвобождение сотрудников. Разработку концепции и стратегии кадровой политики, совокупность принципов и методов управления кадрами в организации.
Система управления персоналом в настоящее время подвергается большим изменениям, в особенности в нашей стране. Для стран с более развитой экономикой система управления персоналом уже достаточно давно практикуется и сформировалась с ориентацией на гуманистические ценности, с вовлечением работников в дела компании и раскрывающая их творческий потенциал. Для российских же компаний еще достаточно актуально освоение и внедрение в практику самых разных инструментов и технологий системы управления персоналом.
В условиях усиливающейся конкуренции и кризиса [Кириллова, Л.Г., 2016], все более чаще система управления персоналом осознается руководством как наиболее важная сфера жизни организации, способная повысить эффективность деятельности предприятия, а само понятие «управление персоналом» трактуется в достаточно широком смысле: от экономико-статистического до философски - психологического. Обозначим ключевые блоки, пронизывающие систему управления персоналом.
Система управления персоналом может рассматриваться как деятельность руководства организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, а также как совокупность принципов и методов управления персоналом.
В структуре любой организации (рисунок 1) как правило предусматривается служба по управлению персоналом, функционал которой всесторонняя работа с людьми. В целом, основной особенностью современной системы управления персоналом является ее многофункциональность.
Для успешного ведения и развития бизнеса персоналу отводится ведущая роль, поскольку сотрудники работают в тесном контакте, руководство применяет многоэтапные современные методы отбора персонала и привлекает для трудовой деятельности на свои предприятия достойных специалистов с учетом финансовых ограничений. Однако, если организация придерживается в менеджменте концепции развития человеческого потенциала, тогда принципы, методы и функции управления персоналом лежат в рамках концепции управления человеческих ресурсов, где функционал намного шире представленного [Шамсутдинова, М.Р., 2015]
В российской практике, когда организация оказывается в тяжелых финансовых условиях, вопросы управления человеческими ресурсами в системе иерархии приоритетов выбора антикризисных мероприятий становятся второстепенными.
В случае антикризисного управления в первую очередь ключевым становятся финансовые и правовые механизмы.
СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Сам процесс кризиса – это своеобразная проверка предприятия на прочность, а именно, способна ли она мотивировать своих сотрудников, как организация поступит в тяжелое для нее время, способна ли она увеличить прибыль?
Чаще всего самое популярное управленческое решение в период кризиса организации – это сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. В то же времямногие признают ценность и важность именно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности компании.
Один из важных и необходимых принципов в период кризиса компании – это принципы честности и открытости по отношению к своим сотрудникам. Правдивая и открытая информация о текущих делах фирмы и антикризисного плана, может повысить степень доверия сотрудников и благоприятно скажется на росте производительности труда.
Информирование сотрудников о текущей ситуации компании и осознание своих функций в ней, повышают доверие персонала к руководству. Наоборот, в случае неосведомленности, возможно появление нежелательных слухов и дестабилизация работы среди сотрудников. Работникам важно дать информацию о ближайших планах выхода из кризиса, и о том, какие цели и задачи ставит перед ними руководство. Принцип прозрачности со стороны руководства является отличным стимулом для работников.
С учетом принципа информированности и открытости как одной из антикризисных стратегий, градус напряженности можно понизить. При этом важно обеспечить благоприятное отношение сотрудников к управленческим решениям руководства. На данном этапе необходимо оптимизировать организационную структуру предприятия и минимизировать дублирование функций.
В том случае, если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, то предприятие начинает задумываться о сокращении персонала.
И здесь может помочь формула персонала «20 : 70 : 10».
Рисунок 2 означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% – линейный персонал, а 10% – сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников, это – «скелет», основа бизнеса.
Рисунок 2. Состав персонала предприятия
Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию персонала, либо оценку персонала (что менее болезненно) с целью оценки эффективности каждого из них. По результатам аттестации, необходимоотдельно принимать решение о сохранении каждого сотрудника в организации индивидуально, либо о переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы, корпоративных бонусов, сокращения социального пакета или увольнении [Политов, В.В., 2016].
Кризис – это сложный процесс, который характеризуется изменениями в работе организации. Их результатом становится либо успешное преодоление кризиса и повышение качества работы предприятия (позитивный выход), либо его ликвидация (негативный выход) [Шипшова, О.А., 2016].
Стратегию управления персоналом в условиях кризиса каждый руководитель, совместно с топ-менеджментом, определяет индивидуально. Факторы, предшествующие кризису, позволяют предупредить его появление менеджерам организации. Кризису предшествуют: сокращение времени на реакцию, неотложность, срочность действий, угроза целям, сбои в эффективности как во внутренней, так и во внешней среде предприятия.
Компания начинает работать в убыток, что, несомненно, отрицательно сказывается как на руководстве, так и на сотрудниках.
Поэтому кризис лучше предупредить – и сделать это следует как можно раньше. Необходимо знать причины кризиса, осознавать собственные недоработки, которые к нему привели. Это позволит в будущем избежать прошлых ошибок.
Причины кризиса могут быть следующие: ориентированность на краткосрочные результаты при отсутствии эффективной стратегии работы. Неподготовленность к изменениям спроса продукции на рынке, невозможность предоставить потребителям новую, более усовершенствованную продукцию, которая может соперничать с конкурентами. Ухудшение качества работы производственного персонала, связанное с устарелостью технологий или падением дисциплины среди персонала. Снижение уровня квалифицированного персонала, понижение или отсутствие его мотивационных факторов. Недобросовестная трудовая деятельностьруководителей, которые действуют в своих интересах, ставя их гораздо выше интересов организации. Плохое знание конъюнктуры рынка, что в будущем крайне отрицательно сказывается на деятельности компании. Слабый менеджмент.
Если руководитель или руководящий персонал сможет правильно среагировать на появление кризиса, принять рациональное управленческое решение, то он сможет вскоре его устранить. А для того, чтобы устранить его, следует подготовить план действий.
При разработке антикризисного плана необходимо проверить действующую на данный момент систему управления персоналом. По этому поводу формируется группа специалистов, способная проводить качественный мониторинг ситуации, незамедлительно обрабатывать данные, а также эффективно вводить изменения в программу антикризисных мер. Достаточно важно проводить обсуждение корректировки антикризисного плана с сотрудниками. Все это создаст положительное отношение персонала к происходящим изменениям. В свою очередь, руководитель осознает роль и значение системы управления персоналом в организации, а также то, что именно человеческий ресурс позволит успешно преодолеть кризис.
Часто в антикризисной программе существует обязательный пункт – оптимизация персонала. Для этого необходим тщательный анализ кадрового потенциала, в том числе менеджеров всех уровней. Далее, учитывая стратегию развития компании, необходимо провести анализ и проектирование рабочих мест. На данном этапе возможно перераспределение функционала сотрудников и выявление малоэффективных отделов. На заключительном этапе оптимизации персонала важно классифицировать рабочие места и распределить их по комплексу исполняемых действий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В итоге, руководство организации использует такой подход, при котором совсем не занимается темой мотивации персонала в условиях кризиса, считая, что работники будут держаться за место из-за нестабильной ситуации на рынке труда. Поэтому в компании не разрабатываются и не внедряются новые факторы мотивации. Однако этот подход не верен. Основной состав персонала, кадровый резерв, который способствует повышению показателей эффективности организации, с такой проблемой не сталкиваются. Поскольку их как правило не увольняют, либо такие работники быстро трудоустраиваются. Без применения определенных факторов мотивации персонала такой кадровый состав может уйти на другое место работы. Остальные же сотрудники, пребывают в постоянном напряжении из-за вероятности потерять работу, и это снижает эффективность труда.
При этом поощрять нужно ту активность, которая выгодна компании. В качестве видов материальной мотивации персонала в условиях кризиса также могут служить: оплата компанией полиса дополнительного медицинского страхования, возможность бесплатно питаться в столовой организации, места для детей сотрудников в корпоративном детском саду, оплата дороги к месту отдыха, скидки на собственную продукцию (работы, услуги) и тому подобное.
Эффективным дополнением к материальной мотивации персонала в условиях кризиса будут разнообразные факторы нематериальной мотивации. Так, в сложных экономических условиях для руководителя очень важно поддерживать дух корпоративной культуры. Различные корпоративные мероприятия: тренинги командного взаимодействия, совместные выезды на природу, поездки по исторически местам позволяют сплотить коллектив и поднять моральный дух сотрудников. Важным фактором развития корпоративной культуры является такая идеологическая составляющая, как миссия организации. Наличие миссии позволяет сотрудникам обрести смысл каждодневного посещения офиса.
Для формулирования миссии организации необходимо привлекать весь коллектив. Вовлечение работников в процесс управления организацией, учет их мнения, обозначение его важности - все это позволяет повысить уровень корпоративной культуры и выстоять в трудных экономических условиях. Если персонал мотивируется в условиях кризиса не угрозой потери работы, а пониманием того, что компания будет поддерживать своих сотрудников в трудной ситуации, то эффективность труда будет намного выше.
Встречаются ситуации, когда кризис достиг нужного этапа и появляется необходимость в снижении затрат на человеческие ресурсы. Разработка антикризисной программы, работа с персоналом, мотивирование сотрудников – все это неотъемлемая часть работы по формированию лояльности к руководству иборьбе с кризисом в организации.
1. Вахитов, Д.Р. Перспективы реиндустриализации экономики РФ в условиях глобализации и нестабильности мировой экономической системы// Вестник ТИСБИ, 2016. -№2. - С.61-71; №3. - С.104-130.
2. Жилина, Н.Н. Меньшаева Л.И. Аутсорсинг в образовании как механизм частно-государственного партнерства// Н.Н. Жилина, Л.И. Меньшаева. - Экономика и управление: проблемы, решения. 2012. № 10. С. 24-28.
3. Кириллова, Л. Г. Управленческие подходы к развитию малого бизнеса в торговле в период кризиса//Научное обозрение. - 2016. - № 24. - С. 273-275
4. Шамсутдинова, М.Р. Инновационные технологии в области автоматизации процесса управления человеческими ресурсами// Шамсутдинова М.Р., Карбулацкая Ж.В. Материалы 42-й Международной научно-технической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов сборник научных трудов в 2 томах. Изд-во: Уфимский государственный нефтяной технический университет (Уфа) - 2015 - С.333-336
5. Шипшова, О.А. Тенденции развития торговой отрасли России в условиях глобализации экономики // Шипшова О.А., Мухаметшина Ф.А. Научное обозрение. 2016. №10. с. 173-176.
6. Кризисное управление персоналом [электронный ресурс] // https://www.hr-director.ru/article/66010-qqq-16-m4-12-04-2016-krizisnoe-upravlenie-personalom
7. Политов В.В. Управление персоналом в период кризиса // [электронный ресурс] Умное производство// http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=139&group_id_4=60
