Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Рассмотрена схема механизма мотивации деятельности человека в организации в рамках цепочки «мотив – стимул – цель – действие». В рамках звена «стимул – цель» рассмотрены мотивационные теории «поля», определяющие каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. С позиций современного менеджмента проанализированы отличительные особенности основных мотивационных теории «поля», включая теории «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» У. Оучи и теорию организационного роста Литвина-Стрингера.
влияние, мотивационные теории «поля», развитие современного менеджмента.
Введение
В научной литературе встречается достаточно большое количество вариантов описания концепций менеджмента и процессов их эволюции.
Наиболее полной является классификация концепций (школ) менеджмента, характеристики которых представлены в табл.1.
Таблица 1
Существующая классификация концепций (школ) международного менеджмента
|
№ |
Название школы |
Период |
Основные идеи |
Наиболее яркие представители школы |
|
1 |
Школа научного менеджмента |
1885–1920 гг. |
Изучение и совершенствование труда на основе использования научных методов |
М. Вебер, Г.Гантт, Ф. и Л.Гилберт, Г. Грант, О.А. Ерманский, Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Эмерсон и др. |
|
2 |
Административная (классическая) школа научного менеджмента |
1920–1950 гг. |
Поиск систематизированных подходов по повышению эффективности управления предприятием в целом |
А. Гастев, А. Гинсбург, Д. Муни, А. Слоун, Л. Урвик, А. Файоль и др. |
|
3 |
Школа человеческих отношений |
1930–1950 гг. |
Базируется на использовании знаний о межличностных отношениях и утверждает, что поскольку менеджмент является обеспечением выполнения работы с помощью других людей, отношения в коллективе имеют не меньшее, а порой большее значение, чем материальное стимулирование труда |
М.П. Фоллетт, Э. Мэйо и др. |
|
4 |
Школа поведенческих наук |
1930–1950 гг. |
Базируются на исследованияхсоциального взаимодействия, мотивации, власти, лидерства и авторитета, организационных структурах, коммуникациях, качестве трудовой жизни и работы. Направлена на оказание помощи сотруднику для осознания им его собственных возможностей и достижение высокой эффективности предприятия за счет высокой эффективности используемых человеческих ресурсов |
К. Арджирис,Ф. Герцберг,Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, А.Маслоу и др. |
|
5 |
Школа количественного подхода |
С 1950 гг. |
Школа количественного подхода: а) базировалась на развитии кибернетики и исследовании операций; б) основана на применении математических моделей в менеджменте и разнообразных количественных методов выработки управленческих решений; в) направлена на внедрение в управление методов и аппарата точных наук |
Р. Акофф, Л. Берталанфи, Р. Калман, Э. Райф, С. Саймон, С. Форрестри др. |
|
6 |
Эмпирическая школа |
1940–1950-е годы |
Основной задачей исследований в области менеджмента является сбор практических материалов и создание рекомендаций для руководителей. Основные направления школы: – исследование проблем руководства предприятием и осуществление разработки современных управленческих концепций; – исследование трудовых обязанностей и функций менеджеров |
П. Друкер, Р. Дэвис, Д. Миллер, Л. Ньюмен и др. |
|
7 |
Школа социальных систем |
1950–1960-е годы |
Базируется на достижениях школы «человеческих отношений» и рассматривает работника как личность, имеющую социальную ориентацию и потребности, отражающиеся в организационной среде, которая в свою очередь также влияет на формирование потребностей у сотрудников |
Дж. Марч, Г. Саймон, А. Этционии др. |
|
8 |
Школа менеджмента человеческих ресурсов |
1960-е годы |
Рассматривает персонал как источник резервов. В отличие от школы научного менеджмента, где в качестве основной цели рассматривалось отлаженное управление, основной упор делается на удовлетворение потребностей как итога личной заинтересованности каждого работника. |
Р. Блейк, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, Р. Миллес, Д. Моутон, У. Оучи и др.
|
В этом ряду школ особое место занимает школа поведенческих наук, получившая дальнейшее развитие в положениях школы менеджмента человеческих ресурсов. Представители этих школ в качестве одной из основных идей рассматривают достижение высокой эффективности деятельности организации за счет обеспечения высокой эффективности использования ее человеческих ресурсов через оказание помощи каждому сотруднику в осознании им его собственных возможностей.
Базовые положения школы поведенческих наук с 1950-х годов стали применяться в системе менеджмента формирования и развития организаций.
Яркими характеристиками школы человеческих отношений и школы поведенческих наук являются содержательные теории мотивации, процессные теории мотивации и мотивационные теории поля, описывающие поведение человека в организации в рамках цепочки «мотив – стимул – цель –действие» (рис.1)[1].
Рис.1. Схема механизма мотивации деятельности человека в рамках цепочки «мотив – стимул – цель – действие»
Цель исследования
Цельюданного исследования является анализ с позиций современного менеджмента в рамках звена «стимул – цель» потенциала мотивационныхтеорий «поля», определяющих, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
Базовая основа исследований
Базовой основой для формирования мотивационных теорий «поля» явились многочисленные исследования, связанные такими понятиями и теориями как:
– «климата в организации» К. Левина, Р. Липпиттаи Р.Уайта [2];
– «групповая атмосфера» К. Левина [3];
– «групповое мышление» Д. Картрайта и А. Зандера [4];
– «групповая сплоченность» (Лотт А., Лотт Б.) [5];
– «ценностно-ориентационное единство»Петровского А.В. и Шпалинского В.В. [6];
– динамическая теория группового функционирования В. Байона [7];
– теория группового развития В. Бенниса и Г. Шепарда [8];
– трехмерная теория интерперсонального поведения В. Шутца [9];
– и др.
Результаты и обсуждение исследований
Если группа содержательных теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей человека [10], то в теориях «поля» определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. То есть, в теориях «поля» изучается сегмент «стимул – цель".
Основные мотивационные теории «поля», характеризующие окружающую обстановку в организации, и стимулирующие человека к действию в интересах организации в звене «стимул – цель» в рамках цепочки «мотив – стимул – цель – действие», представлены в табл.2 [1].
Таблица 2
Основные мотивационные теории «поля»
|
Теория «Х»Д. Мак-Грегора [11] |
Теория «У» Д. Мак-Грегора [11] |
Теория «Z»У. Оучи [12] |
Теория Литвина-Стрингера [1] |
|
Человек по своей природе ленив, эгоистичен, не любит работать и брать на себя ответственность. Заставить его работать можно только при помощи «кнута и пряника»: угрозами и принуждением, а также премированием за хорошую работу. Постоянный страх перед наказанием (штрафом или увольнением) позволяет добиться требуемого результата. |
Работа для человека такая же естественная потребность, как и отдых. Поэтому не следует человека заставлять работать угрозами и принуждением. Нужно на предприятии создать такую обстановку (атмосферу, «поле»), которая будет способствовать проявлению человеком своих лучших качеств для достижения целей организации. |
Наибольшей эффективности деятельности сотрудников можно добиться, если создать на предприятии такое «поле», при котором каждый человек будет отождествлять себя с организацией: «Я – это организация, а организация – это я». Это достигается созданием в организации обстановки, наиболее благоприятствующей решению комплекса социальных проблем, волнующих большинство сотрудников. |
Социальная среда обитания индивида складывается из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном счете, формирует его отношение к организации. Изменяя параметры «поля», можно оказать глубокое формирующее воздействие на личность человека и его мотивационную сферу. В условиях постоянного дефицита ресурсов необходимо найти наиболее мощный мотивирующий фактор. |
Согласно теории«Х», большинство людей ненавидят работу (табл.2). Приняв эту теорию, вытекающую из концепции научного управления Ф. Тейлора, профессор Мичиганского университета Дуглас Мак-Грегор в своей концепции социальных процессов формирования потребностейи развития на их основе мотивов поведения человека как функции среды обитания, именуемой теорией «У», опроверг теорию «Х» (рис.2).
Рис.2. Схематичное представление человека к труду в теориях«Х» и «У»Д.Мак-Грегора
Д.Мак-Грегор втеории «У»утверждал, что для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать [11]. Поэтому не следует заставлять людей работать угрозами и принуждением. Наоборот, нужно создать атмосферу, благоприятствующую проявлению человеком своих лучших качеств, включая то, что называют преданностью целям организации.
Основные положения и характеристикимотивационных теорий «поля» «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора приведены в табл.3[1].
Таблица 3
Основные положения и характеристики мотивационных теорий «поля» «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора
|
№ |
Положения теории «Х» |
Характеристика положений теории «Х» |
Положения теории «Y» |
Характеристика положений теории «Y» |
|
1 |
Природа человека такова, что он относится к работе резко отрицательно и стремится любыми способами избежать ее, как только появляется такая возможность |
Инстинкт отвращения к работе рассматривается у человека как врожденный. В этой связи работодатель формирует систему индивидуальной оплаты труда, в которой отражаются усилия руководства организации перебороть склонность человека к уклонению от выполнения порученной работы |
Сотрудник воспринимает работу такой естественной формой деятельности, как и отдых |
Человек расходует свои физические и психические силы, выполняя работу,точно также как и при игре или отдыхе. Учитывая естественную природу этого расхода, стремление человека к труду следует считать естественным |
|
2 |
Для достижения желаемого организацией результата, сотрудников следует принуждать к работе. Последние должны находиться под постоянным и строгим контролем и понимать, что в случае ненадлежащего выполнения работы может последовать наказание |
Учитывая врожденное нежелание человека работать, руководители просто вынуждены осуществлять следующую совокупность действий по принуждению сотрудников к труду: – заставлять выполнять порученные работы; – осуществлять постоянный контроль факта и качества выполнения работ; – направлять действия сотрудников; –широко использовать практику запугивания сотрудников наказанием. В качестве ожидаемого результата рассматривается внесение сотрудником своего вклада в достижение общих целей организации. Таким образом, считается, что сотрудники будут выполнять работу должным образом только под действием внешнего принуждения и контроля. А вот система поощрений – напротив не является гарантом успешного выполнения работниками, поставленных перед ними задач. |
При условии преданности сотрудника организации, в которой он трудится, и его нацеленности на достижение в ходе работы высоких результатов, ему не потребуется дополнительных указаний, и он не нуждается в постоянном контроле со стороны руководства
|
Сотрудники организации могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. При этом сотрудники получают удовольствие от выполнения своих функциональных обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом |
|
3 |
Сотрудники склонны к использованию тактики уклонения от исполнения своих должностных обязанностей. В этой связи для выполнения порученных работ от руководителя требуются формальные указания к их исполнению практически каждый раз, когдавозникают предпосылки к уклонению от исполнения работ |
Работник предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится брать на себя ответственность. У него нет особых амбиций, ему не свойственна инициатива, и в своей деятельности он, в первую очередь, стремится к защищенности. С этих позиций на взгляд руководства «массы бездарны» |
Сотрудник способен научиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать стремление к возложению на себя такой ответственности |
Считается, что работники, если им представить возможность, будут стремиться проявлять в труде творчество, прогрессивно мыслить, поскольку это дает возможность повысить производительность и добиться больших результатов. Для этого у сотрудника должна быть определенная свобода работать по своему графику и ритму, не увязая в бюрократических правилах
|
|
4 |
В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, у работников в таких условиях редко проявляется инициатива и честолюбие. |
Руководители в условиях пассивности сотрудников предпочитают авторитарный стиль руководства, который не предполагает проявление работниками инициативы и малейших отклонений от четких и детальных схем выполнения работ, предписанных руководством. |
Большинство сотрудников способно самостоятельно принимать верные решения в своей трудовой деятельности. Способность принимать правильные решения присуща не только персоналу управленческого звена. |
Позитивный набор предположений относительно работников дает руководителю возможность эффективно использовать «человеческую сторону предприятия», опираясь на возможности развития компании, которые создают сотрудники. |
Таким образом, согласно теориям X и YДугласа Мак-Грегора, преданность человека организации, его заинтересованность в достижении целей организации будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей организации возможность удовлетворить свои потребности высшего порядка, рассматривая эту деятельность как основной способ достижения своих личных целей.
Теория YД. Мак-Грегораполучила свое развитие в разработанной профессоромКалифорнийского университетаУильяма Оучи теории Z. В ней на основе изучения и обобщения японского и американского опыта мотивации персонала, начатого еще Д. Мак-Грегором, рекомендуется создать такое «поле» на предприятии, при котором работникбудет отождествлятьсебя с нанявшей его компанией: я – это фирма, фирма – это я.
Указанное положение является одним из базовых в теории ZУ.Оучи (рис.3)[2].
Рис.3. Базовые положения теории ZУ. Оучи.
Теория Z У. Оучи получила воплощение и развитие в принципах деятельности мирового лидера автопрома Toyota:
- качественное выполнение производственного плана в долгосрочной перспективе гораздо важнее, чем получение краткосрочной выгоды;
- качество в принципе важнее количества;
- чтобы генерировать идеи развития, руководитель должен обладать большим количеством информации;
- для сокращения количества незаконченного производства и готовой продукции (замораживающих средства), пополнение запаса должно производиться по мере потребления;
- грамотное распределение загрузки производства во времени в соответствии с графиком;
- стандартизация методов работы при одновременной поддержке процессов разработки новых методов работы;
- разработка информационных табличек с описанием стандартов для сотрудников, по которым они смогут сверить свою деятельность со стандартами, одновременно устраняя любые другие факторы, отвлекающие сотрудниковот производственного процесса;
- кадры решают все: люди с их творческим потенциалом не должны заменяться рутинными технологиями;
- лидеры должны выращиваться в компании, а не приглашаться со стороны;
- важность работы в команде и укрепление командного духа;
- воспитание всего персонала в духе уважения к партнерам и поставщикам;
- руководство должно вникать в текущие проблемы и лично контролировать ход их разрешения;
- реализация практики обсуждения проблем с сотрудниками, поскольку это дает возможность сотрудникам предлагать новые идеи и альтернативные решения;
- постоянное совершенствование деятельности, не допускающее текучести кадров.
Таким образом, в каждом из перечисленных принципов деятельности компанииToyota заложены положения теории ZУ. Оучи о создании благоприятного поля.
Ограничения реализуемости теории Z, предполагающей создание для получения максимальной отдачи от сотрудников практически идеальных условий для них на предприятии, обусловлены высоким уровнем затрат. В то время как большинство предприятий перманентно испытывают ограниченность (дефицит) ресурсов.
В этой связи дальнейшим развитием теории Zможно считать теорию (концепцию) организационного роста Литвина-Стрингера (табл.2), в которой под «полем» понимается организационная культура компания, формирующая социальную среду обитания индивида, складывающуюся из множества взаимосвязанных факторов и формирующую его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.д.
При этом в теории Литвина-Стрингераутверждается, что, изменяя параметры «поля», можно оказывать глубокое формирующее воздействие и на личность работника и на его мотивационную сферу.
Работа на предприятии, характеризующемся высокой организационной культурой, сама по себе является мощным мотивом для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. Человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности.
Выводы
Таким образом, в основе мотивационных теорий «поля», представленных в табл.2, лежит изучение влияния окружающей среды (атмосферы, «поля») на эффективность деятельности человека в организации.
При этом, если теория «Х» предполагает использование негативного (гнетущего) «поля» («поля» страха), то теория «У» предполагает формирование позитивного «поля» (атмосферы) для деятельности в организации. Если теория «Z» направлена на формирование идеального «поля» для деятельности человека в организации, то теория Литвина-Стрингера учитывает ограниченность ресурсов организации при создании благоприятной обстановки для сотрудников и предлагает делать акцент, в первую очередь, на самых значимых (настоятельных) составляющих благоприятного «поля» для персонала.
Таким образом, если группа содержательных теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей человека, то группа процессных теорий мотивации, характеризующих звено «стимул – цель» отражает влияние на деятельность человека среды в организации и способы управления этой средой, обеспечивающие возможность использования трудового потенциала в интересах роста эффективности развития организации.
1. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. Издание 2-е. - М.: КноРус, 2016. - 624с.
2. Левин К. Теория поля в социальных науках. - СПб.: Речь, 2000.
3. Левин К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и Е. Ю. Патяевой. - М.: Смысл, 2001.
4. Cartwright D., Zander A. Group dynamics. N. Y.: Harper&Row, 1968.
5. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 318 с.
6. Петровский А. В. и Шпалинский В. В. Социальная психология коллектива. - М.: «Просвещение», 1978.
7. Bion W.R. Experiences in groups. London: Tavistock Publications, 1961.
8. Bennis W.G., Shepard H.A. A theory of group development // Human Relations. V. 9, 1956.
9. Schutz W.C. FIRO: A three-dimensional theory of interpersonal behavior. N.Y.: Holt, Rinehart, &Winston, 1958.
10. Тебекин А.В. Модели мотивации персонала организации. В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО "Московский экономический институт". 2015. С. 132-138.
11. Douglas McGregor Human Side Of Enterprise. // Management Review. № 11. 1957. 41-49 pp.
12. Mugisha Alexander Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. // Business Horizons.
