Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Рассмотрены технологии успешного осуществления требуемых изменений, рекомендуется применять метод преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами в следующих фазах преодоления барьеров: идентификация препятствий, возникающих на пути предлагаемых в рамках проекта изменений; создание атмосферы, обеспечивающей осознание потребности в переменах, поиск и использование механизмов мотивации, способствующих преодолению барьеров; проведение обучения всех вовлеченных в проект сотрудников, усиливающего их уверенность в необходимости осуществления перемен, возможности и эффективности их проведения предлагаемыми способами; разработка «проектов изменений», направленных на внедрение новых подходов к управлению проектами и использование этой практики для планирования и исполнения всех последующих проектов; модификация и последующее развитие предложенных подходов к изменению и способов их практического применения для преодоления существующих и предотвращения вероятных барьеров.
технологии, преодоление барьеров, пути улучшения, управление проектами.
Введение
Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.
Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности создают стойкие препятствия или барьеры на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. И если эти барьеры не преодолеть, то они могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение процессов управления проектами.
Для успешного осуществления требуемых изменений, традиционно рекомендуется применять метод преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами, включающий следующие пять фаз преодоления барьеров [1]:
- идентификация препятствий, возникающих на пути предлагаемых в рамках проекта изменений;
- создание атмосферы, обеспечивающей осознание потребности в переменах, поиск и использование механизмов мотивации, способствующих преодолению барьеров;
- на основе использования знаний и опыта, полученных на двух предыдущих фазах преодоления барьеров, проведение обучения всех вовлеченных в проект сотрудников, усиливающего их уверенность в необходимости осуществления перемен, возможности и эффективности их проведения предлагаемыми способами;
- разработка «проектов изменений», направленных на внедрение новых подходов к управлению проектами и использование этой практики для планирования и исполнения всех последующих проектов;
- модификация и последующее развитие предложенных подходов к изменению и способов их практического применения для преодоления существующих и предотвращения вероятных барьеров.
При этом разные авторы Рассел Д. Арчибальд[1], Балакиной Ю.Ю. [2], Киселевой О.Н. [3], Майоровой М.А. [4], Фаустова И.Л. [5], Митрофановой О.В. [6] и др. предлагают различные технологии преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами на каждой из пяти представленных фаз.
Рассмотрим подробнее различные технологии, позволяющие эффективно реализовать представленную пятифазную модель метода преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами на каждой из фаз.
Основное содержание исследований
На первой фазе – «идентификация препятствий, возникающих на пути предлагаемых в рамках проекта изменений» – для успешного преодоления сопротивления изменениям организация должна, в первую очередь, идентифицировать и проранжировать ключевые изменения, направленные на создание эффективной системы управления проектами. После этого необходимо определить состав барьеров, препятствующих осуществлению каждого из этих предполагаемых изменений. Это позволит разработать и осуществить стратегию преодоления выделенных барьеров.
Среди основных барьеров на пути улучшений на первой фазе модели можно выделить следующие:
- несовместимость одновременного выполнения указаний, полученных от функционального и проектного руководителей;
- несовпадение целей проекта с целями функциональных подразделений, сотрудники которых привлекаются к участию в проекте;
- отсутствие четкого согласования вопросов поощрения командной работы и индивидуального вознаграждения и т.д.
Кроме того, специфические барьеры могут возникать в международных проектах. Они могут быть обусловлены разногласиями на национальной, этнической, религиозной, исторической, языковой и иной почве. Барьеры при реализации международных проектов могут возникнуть неожиданно, если заранее не учесть национальные различия и не адаптировать процесс реализации проекта к их преодолению.
При идентификации препятствий, возникающих на пути предлагаемых в рамках проекта изменений, также целесообразно использовать технологию распознавания барьеров высокой, средней и низкой степени сложности, определяющую последующий выбор инструментов преодоления идентифицированных препятствий.
На второй фазе преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами – «создание атмосферы осознания потребности в переменах и мотивация к преодолению барьеров» – предполагается реализация следующих шагов.
Во-первых, это учет причин поведения личности в организации, создающего барьеры для успешной реализации проектов. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.
Во-вторых, это учет значения авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему коллектива, поэтому пожелания и предложения руководителя обычно являются более мощным сигналом (стимулом) для начала и поддержания процесса изменений в рамках проекта, чем пожелания того или иного его подчиненного.
При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный (неформальный) лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений, чем официальный руководитель (формальный лидер).
В-третьих, это предоставление информации группе, занятой в проекте о тех перспективах, которые сулят предлагаемые изменения. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т.п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.
Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемами реализации проекта (комплекса проектов или программ), тем больше возможностей для успешного проведения изменений.
В-четвертых, необходимо добиться общего понимания участниками проекта потребности в переменах. В этом случае инициатива, направленная на стимулирование изменений в рамках проекта, будет исходить от самой группы участников. Для этого сотрудники должны знать, с какими реальными проблемами столкнулась организация при реализации проекта и какие направления (пути) выбраны для решения этих проблем. При этом сотрудники должны понимать, что даст решение проблем каждому из них, и что принесет организации в целом.
Предложения любого из участников проекта, участие этого сотрудника, либо группы сотрудников в сборе, анализе и интерпретации данных, в планировании изменений в рамках проекта могут оказать существенное влияние на этот процесс. Вовлечение сотрудников проекта в процессы анализа, обработки данных и принятии решений об улучшениях в рамках проекта, отражающие реализацию процесса демократизации управления, позволяет существенно уменьшить уровень противодействия изменениям.
В-пятых, это воспитание чувства принадлежности к команде проекта. Сила противодействия изменениям значительно снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, инициированное изнутри, всегда вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, навязываемое извне.
При этом нужно акцентировать внимание на тех положительных эффектах, которые принесут исполнителям проекта предлагаемые изменения.
В-шестых, это работа над ростом авторитета команды проекта для ее членов. Чем более авторитетна команда проекта для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать, в том числе в части позитивного восприятия необходимых изменений. Очевидно, что команда проекта является тем привлекательней для своих членов, чем больше она удовлетворяет их потребности и ожидания. Высокая степень удовлетворенности влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения. Но это во многом зависит от руководства проекта.
В-седьмых, это поддержка изменений лидером команды проекта. При прочих равных условиях сопротивление группы проекта будет гораздо меньше, если эти изменения поддержит лидер команды. И напротив, сопротивление изменениям команды проекта может существенно вырасти, если будет видно, что лидер не приветствует предлагаемые изменения.
В-восьмых, это информирование членов группы проекта. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Процесс изменения требует целенаправленного, продуманного и открытого общения с командой проекта. В команде, от которой скрывают информацию об изменениях, сопротивление этим изменениям будет расти, поскольку блокировка каналов общения, как правило, порождает недоверие, а за ней и враждебность. Предоставление объективной информации о масштабах, направленности и ожидаемых результатах предлагаемых изменений облегчает их дальнейшую реализацию. Сопротивление членов команды проекта снижается, поскольку они позитивно воспринимают информацию о том, какие перспективы несут в себе предлагаемые изменения.
Процессы изменений, сопровождаемые количественной информацией о достигнутом, к данному моменту уровне прогресса и информацией о критериях, по которым можно оценить, как уже имеющиеся, так и предстоящие улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи с исполнителями проекта.
Таким образом, при создании атмосферы осознания потребности в переменах и мотивация к преодолению барьеров решающее значение приобретает наглядная демонстрация личных и коллективных преимуществ, которые получат участники проекта в результате преодоления барьеров.
На третьей фазе преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами – «проведение разъяснительной работы и обучения всех вовлеченных в проект людей» – предполагается реализация следующих шагов.
Во-первых, это своевременное предоставление исполнителям информации:
– о целях проекта, дающих ответ на вопрос: «К чему мы стремимся?»,
– об ожидаемых результатах проекта, дающих ответ на вопрос: «Зачем мы хотим это сделать?»,
– о технологиях достижения целей, дающих ответ на вопрос: «Как нам этого добиться наилучшим образом?».
В более широкой трактовке исполнители проекта должны:
– знать цели проекта, ценности коллектива, реализующего проект, и перспективы исполнения проекта;
– знать задачи проекта, которые они должны выполнять;
– понимать суть выполняемых работ и конечные результаты своих усилий;
– понимать направления, целесообразность и эффективность использования средств в рамках проекта.
Во-вторых, это выбор способов доведения информации о проекте до исполнителей.
Эти способы должны обеспечивать простоту восприятия исполнителем информации о проекте.
Одновременно способы доведения информации о проекте до исполнителей должны обеспечивать высокую степень убедительности.
Сотрудники, участвующие в проекте, должны своевременно получать информацию, отражающую потребности в них как в участниках проекта, а также характеризующую возможности удовлетворения личных потребностей исполнителей в рамках проекта, включая:
– условия выполнения работ по проекту,
– правила выполнения работ по проекту,
– изменения, оказывающие влияние на сотрудников, занятых в проекте, и т.д.
Кроме того, в рамках проектов сотрудники должны получать информацию, расширяющую диапазон их представления о возможностях и перспективах, обеспечиваемых проектом, в том числе:
– информацию о роли проекта в развитии организации;
– информацию о целях и задачах обучения по проекту;
– информацию о планируемых изменениях в рамках проекта.
В-третьих, необходима эффективная организация деятельности функциональных групп в рамках проекта.
Деятельность функциональных групп является эффективным инструментом реализации проектов. Участники функциональных групп, совместно решая межфункциональные задачи, обеспечивают повышение качества управления проектом.
Основу организации деятельности функциональных групп проекта составляют следующие факторы:
– понимание того, что каждый сотрудник обладает какими-то необходимыми индивидуальными способностями решения задач, которые не присущи другим участникам, что обеспечивает эффективную реализацию проекта;
– профессионализм и качество работы каждого сотрудника в рамках функциональных групп является неотъемлемой частью эффективного рабочего процесса в рамках проекта;
– воспитание в каждом сотруднике чувства ответственности за результат исполнения проекта.
В-четвертых, слаженная деятельность функциональных групп во многом определяется менеджерами проекта, играющих роль координаторов.
При этом принято считать, что менеджер проекта призван играть ведущую роль в организации деятельности функциональных групп, и в обеспечении эффективности их работы.
Надо отметить, что обеспечение эффективности работы функциональных групп понятие достаточно емкое. И те проектные менеджеры, которые ограничивают свою роль в этом процессе одобрением (или неодобрением) предложенных «снизу» решений – глубоко заблуждаются в том, что в этом и заключается обеспечение эффективности работы функциональных групп.
Заблуждаются и те проектные менеджеры, которые считают, что их роль в обеспечении эффективности работы функциональных групп заключается помимо отработки предложенных «снизу» решений в распределении (перераспределении) ресурсов.
Не менее важной, а порой и решающей ролью в обеспечении эффективности работы функциональных групп является степень вовлеченности менеджера проекта в деятельность функциональной группы, в его умении своим личным примером и профессионализмом возглавить реальный производственный процесс.
В этих условиях рекомендуемые менеджерам проекта регулярные встречи с функциональными группами будут проходить плодотворно, поскольку участники функциональных групп будут видеть, что они и менеджер проекта настроены на одну волну. Именно такое единство и формирует командный дух.
В-пятых, важной составляющей обеспечения эффективности функциональных групп является вовлечение в их деятельность менеджеров среднего звена и низового звена.
Вовлечение руководителей среднего и низового звена управления не только усиливает роль функциональных групп проекта, помогает развитию отношений между менеджерами соответствующих звеньев и сотрудниками функциональных групп, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности, но и повышает эффективность деятельности функциональных групп проекта.
В-шестых, необходимо стремиться постоянно отражать информацию о результатах улучшений в управлении проектами во внутренней среде организации и во внешней сфере, осуществляя PR этих улучшений.
Информационное освещение результатов улучшений в управлении проектами во внутренней среде придает участникам проекта уверенность в том, что их деятельность значима, работа продуктивна, эффективна и оценена по достоинству.
Информационное освещение результатов улучшений в управлении проектами во внешней сфере будет являться PR-ом всего проекта и демонстрацией окружающим успешности организации, реализующей проект.
В-седьмых, при управлении проектом целесообразно делегировать полномочия.
Предоставление персоналу определенной свободы в принятии решений, в том числе касающихся выбора путей преодоления барьеров на пути улучшений в реализации проектов, при одновременном предоставлении исполнителям права самим контролировать свою деятельность и нести ответственности за получаемые результаты является одним из инструментов повышения эффективности проекта.
Высококвалифицированные сотрудники проекта, получившие полномочия в рамках функциональных групп в результате признания их достижений, смотрят на свою работу по реализации проектов и свою роль в проекте уже не только как исполнители, но и как руководители проекта, несущие ответственность за результат проекта в целом.
Важное значение в повышении эффективности реализации проектов является предоставление менеджерам функциональных групп по согласованию с руководством возможностей воплощения своих разработок по улучшению в управлении проектом. При этом для выработки управленческого решения по улучшению в управлении проектом руководителям функциональных групп, опираясь на принцип демократизации [7], целесообразно привлекать к этому процессу как можно больше специалистов функциональной группы.
В-восьмых, для достижения улучшений в управлении проектами, необходимо непрерывное, системное обучение персонала.
Обучение персонала как элемент развития человеческого капитала обеспечивает получение каждым сотрудником новых возможностей в развитии своих профессиональных знаний, умений и навыков, формирует перспективы совершенствования процессов выполнения проектов.
Наращивание человеческого капитала как основной производительной силы при реализации любого бизнеса для случая управления проектами имеет ряд своих особенностей.
Так, проекты как форма предпринимательской деятельности весьма скоротечны, что накладывает свои требования на оперативное определение направлений подготовки, технологии и формы обучения персонала.
Кроме того, проекты в своем большинстве являются специализированными и инновационными, не повторяющими из раза в раз одни и те же стереотипные решения. В этих условиях ведущие исполнители проекта сами зачастую являются носителями уникальных знаний, способными обучить других сотрудников, занятых в проекте или привлекаемых в него.
В-девятых, залогом роста эффективности выполнения проектов является вовлечение в процесс их реализации топ-менеджеров компании.
С одной стороны, топ-менеджеры компании, решая задачи совершенствования системы управления организацией, в целом, призваны, в том числе, обеспечивать эффективность решения задач управления проектами по своим возможностям.
С другой стороны, для любого проекта участие в его реализации топ-менеджеров повышает его статус, и создает соответствующий имидж, демонстрируя значимость проекта его исполнителям и стейкхолдерам.
В тех компаниях, где в реализации проектов наблюдается высокий уровень вовлеченности топ-менеджеров, последние, с одной стороны, демонстрируют приверженность своей компании, единение в процессе выполнения проекта со всем задействованным персоналом. Особенно, когда топ-менеджеры личным примером показывают возможности совершенствования процессов организации и исполнения проекта, включая вопросы:
– выявления проблем, ограничивающих процессы реализации проекта;
– поиска рациональных управленческих решений и продуктивных технологий, обеспечивающих эффективность проекта;
– выдачу заданий на преодоление барьеров исполнения проекта и т.д.
Очень важно, чтобы персонал, участвующий в проекте, осознавал, что руководство действительно видит в сотрудниках самый важный актив, основную производительную силу.
Кроме того, именно топ-менеджеры наделены полномочиями, позволяющими быстро распределять и перераспределять ресурсы.
В мировой практике управления проектами принято сравнивать руководителей высшего звена (топ-менеджеров) со сторожами у дверей системы развития. Если они не откроют двери – улучшений в управлении не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто «открывают двери» улучшениям – они ими руководят. При этом важно, что именно топ-менеджмент уполномочен принимать решения, касающиеся распределения и перераспределения ресурсов.
В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании, единения со своим персоналом. Они не ограничиваются речами о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему веря в это, постоянно подтверждают это своими делами. Таким образом, необходимым условием для вовлеченности персонала в процессы улучшения проектов является вовлечение в этот процесс топ-менеджмента. Персонал прекрасно видит отношение своих руководителей к процессам реализации и совершенствования проектов. Поэтому, если топ-менеджер не демонстрирует личным примером участие в совершенствовании в рамках проекта, сотрудники будут воспринимать этот процесс как малозначимый для компании.
Таким образом, в фазе проведения разъяснительной работы и обучения всех вовлеченных в проект людей, принципиальное значение приобретает роль менеджеров и как идеологов, и как организаторов и координаторов, и как высококлассных специалистов, способных качественно обучить персонал проекта.
На четвертой фазе преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами – разработки «проектов изменений» для внедрения новых подходов к управлению проектами предполагается формирование фундамента системы непрерывных улучшений.
Формирование фундамента системы непрерывных улучшений предполагает, что об основах такой системы надо не только знать, но и быть уверенными в ее работоспособности.
В качестве такого фундамента системы непрерывных улучшений может быть использована система базовых инструментов «Бережливого производства» (табл. 1).
Таблица 1
Состав основных инструментов системы «Бережливое производство» и их основные характеристики
|
№ |
Название инструмента |
Характеристика инструмента |
|
1 |
Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) |
Простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы: - документирование карты текущего состояния; – текущий анализ потока производства; – создание карты будущего состояния; – разработка плана по улучшению |
|
2 |
Вытягивающее поточное производство (The extending line production) |
Схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяется исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге – потребностями заказчика). В качестве эталона рассматривается «поток в одно изделие» («single piece flow»), когда внешний или внутренний поставщик, находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой ресурсов и синхронизацией потоков |
|
3 |
Кайдзен
|
Являясь производным от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», обычно это слово переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение». Кайдзен, как философия реализации управленческих механизмов, стимулирующих сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме, включает пять основных компонентов: взаимодействие, личная дисциплина, улучшенное моральное состояние, кружки качества, предложения по усовершенствованию |
|
4 |
Канбан |
Это слово в переводе с японского означает «сигнал» или «карточка». Метод Канбан предполагает реализацию тянущей схемы в производственной линии, когда сигнальные запросы (карточки) на материалы, незавершённое производство и готовую продукцию движутся в противоток процессу преобразования производственных ресурсов. В зависимости от областей применения существует несколько вариантов реализации модели Канбан, включая: – запускающий предыдущий процесс, – двухбункерный (однокарточный) процесс, – многокарточный процесс, – канбан однократного использования и др. Система Канбан позволяет оптимизировать уровень интенсивности работ в производственной цепочке, охватывая этапы прогнозирования спроса, планирования производственных заданий, определения баланса усилий при распределении заданий по участкам производственных мощностей, рационализируя уровень их загрузки. Технология рационализации с использованием системы Канбан успешно внедрена в компании Toyota, что обеспечило минимизацию лишних действий, своевременность выполнения возникающих задач, когда сигналы поступают только при возникновении реальной потребности |
|
5 |
Система 5С |
Система 5С представляет собой технологию создания эффективного рабочего места, подразумевающую наведение порядка, чистоту и укрепление дисциплины. Система «5С» основана на пяти взаимосвязанных принципах организации рабочего места, все названия каждого из которых на японском начинаются с буквы «С»: 1) СОРТИРОВКА: предполагает отделение нужных предметов – инструментов, деталей, материалов, документов – от ненужных, с тем чтобы убрать последние; 2) РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: предполагает рациональное расположение того, что осталось, чтобы поместить каждый предмет на свое место; 3) УБОРКА: предполагает поддержание чистоты и порядка; 4) СТАНДАРТИЗАЦИЯ: означает соблюдение аккуратности за счет регулярного выполнения первых трех принципов «С»; 5) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: предполагает превращение в привычку установленных процедур и их непрерывное совершенствование |
|
6 |
Быстрая переналадка (SMED – Single Minute Exchange of Die)
|
Технология SMED, которая дословно переводится как «Смена штампа за одну минуту», была разработана в Японии и произвела революцию в подходах с переналадкой и переоснасткой производственного оборудования. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за один прием, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»). К основным принципам технологии SMED, позволяющим многократно сокращать время переналадки и перенастройки относятся:
– использование дополнительных приспособлений |
|
7 |
Система всеобщего ухода за оборудованием TPM (Total Productive Maintenance)
|
Система TPM служит улучшению качества оборудования и ориентирована на максимально эффективное его использование благодаря применению всеобщей системы профилактического обслуживания. Акцент в системе TPM делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, сбоев в его работе, которые могут привести к более серьезным проблемам. При этом в реализации системы ТРМ участвуют операторы оборудования и ремонтные рабочие, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основой системы ТРМ является составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этим действиям обеспечивается повышение такого показателя, как Полная (общая) эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness- OEE) |
|
8 |
Система точно в срок (Just-In-Time – JIT)
|
Система JIT направлена на управление материалами в производстве, при котором компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше и не позже. Система JIT позволяет резко сократить объемы незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. То есть позволяет значительно сократить объемы замороженных средств. Именно благодаря системе JustInTime был реализован новый подход к выбору и оцениванию поставщиков по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращалось в разы, а с отобранными поставщиками компании, реализующие подход на базе системы JIT, устанавливают длительные, взаимовыгодные хозяйственные связи |
|
9 |
Система визуализации |
Призвана информировать о том, как должна выполняться и как фактически выполняется работа. Система визуализации предполагает такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором с первого взгляда можно понять состояние производственного комплекса – находится он в нормальном состоянии, или напротив в нем наблюдаются отклонения. Наиболее часто используемыми инструментами визуализации являются: 1) метод оконтуривания, 2) метод цветовой маркировки, 3) метод дорожных знаков, 4) метод маркировки краской, 5) метод демонстрации схемы «было» – «стало», 6) метод графических рабочих инструкций и т.д. |
|
10 |
Система U-образных ячеек
|
Предполагает расположение оборудования в форме латинской буквы «U», когда в U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки ресурсов проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко перемещаться, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. |
Несмотря на то, что система «Бережливое производство» создавалась для использования в промышленности, ее идеи вполне могут быть реализованы и в индустрии управления проектами в части улучшения этих процессов.
Таким образом, в фазе разработки «проектов изменений» для внедрения новых подходов к управлению проектами предлагается использовать инструменты системы «Бережливое производство», которые способны обеспечить стабилизацию процессов управления проектами, подготовку «проектов изменений», обеспечивая создание фундамента системы непрерывных улучшений в целом.
Фаза модификации и развития подходов и способов применения улучшений предполагает практическое преодоление существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.
На этой фазе реализуется конкурсный подход с выявлением победителей, предложивших наилучшие способы внедрения улучшений. При этом предполагается поощрение как победителей, так и активных участников, выдвинувших свои предложения по преодолению барьеров и улучшению процессов управления проектами. При этом очень важно распространять информацию о развитии подходов и способов применения улучшений в корпоративных изданиях и на сайте компании. Очень важно распространять идеи, найденные победителями конкурсов, во всех проектах. Для этого целесообразно осуществлять обмен опытом по вопросам совершенствования управления проектами.
В целом, в фазе модификации и развития подходов и способов применения улучшений принципиальное значение имеет формирование конкурсной (состязательной) системы внедрения улучшений как элемента корпоративной культуры.
Выводы
Таким образом, для преодоления барьеров на пути улучшений в управлении проектами предлагается применять в дополнение к уже известным следующие технологии на каждой из фаз.
В фазе идентификации препятствий, возникающих на пути предлагаемых в рамках проекта изменений, целесообразно использовать технологию распознавания барьеров высокой, средней и низкой степени сложности, определяющую последующий выбор инструментов преодоления идентифицированных препятствий.
В фазе создания атмосферы осознания потребности в переменах и мотивации к преодолению барьеров решающее значение приобретает наглядная демонстрация личных и коллективных преимуществ, которые получат участники проекта в результате преодоления барьеров.
В фазе проведения разъяснительной работы и обучения всех вовлеченных в проект людей, принципиальное значение приобретает роль менеджеров и как идеологов, и как организаторов и координаторов, и как высококлассных специалистов, способных качественно обучить персонал проекта.
В фазе разработки «проектов изменений» для внедрения новых подходов к управлению проектами предлагается использовать инструменты системы «Бережливое производство», которые способны обеспечить стабилизацию процессов управления проектами, подготовку «проектов изменений», обеспечивая создание фундамента системы непрерывных улучшений в целом.
В целом, в фазе модификации и развития подходов и способов применения улучшений принципиальное значение имеет формирование конкурсной (состязательной) системы внедрения улучшений как элемента корпоративной культуры.
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е. В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. - 464 с.
2. Балакина Ю.Ю. Теоретические аспекты инновационной деятельности и пути внедрения инноваций в организации. // Управление экономическими системами. - 2016. - №12. - с.19.
3. Киселева О.Н. Особенности организационно-управленческих инноваций на отечественных предприятиях. // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. - 2015. - №2. - с. 254-259.
4. Майорова М.А. Систематизация базисных факторов, способствующих и препятствующих внедрению организационно-управленческих инноваций в производственно-экономическую деятельность предприятий. // Науковедение. - 2014. - №6. - С. 1-8.
5. Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и способы их преодоления. / Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2012. - С. 743-748.
6. Митрофанова О.В. Инновационные преобразования в социально ориентированном государстве. // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - №9. - с. 60-64.
7. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник. - М.: Кнорус, 2016. - 696 с.
