Москва, г. Москва и Московская область, Россия
В статье сформулированы изменения в менеджменте, связанные с организацией управления современными цепочками создания ценности для конечного клиента. Практические инструменты менеджмента в цифровой экономике требуют новых технологий принятия и реализации управленческий решений, а, следовательно, других компетенций менеджмента. Предложены базовые элементы построения современного менеджмента, объединенные в модули построения системы управления.
технологический уклад, построение системы управления, цепочка создания ценности, предприниматель-собственник, топ-менеджер.
Постановка проблемы.
В экономике происходит одна из ожидаемых революций – активный переход к 6-му технологическому укладу. Достаточно отметить, что высокие технологии развиваются быстрее, чем можно себе представить, а значит, постепенно уходят в прошлое традиционные подходы к управлению бизнесом [2, с. 28].
В России проходит новая управленческая волна: сменяется поколение собственников, разделяются владение и управление, в быстрорастущем среднем бизнесе открываются новые подразделения по развитию бизнеса [3, с. 38]. Достаточно сказать, что процессы модернизации экономики при переходе к 6-му технологическому укладу вносят коррективы в процессы производства.
В этой связи сокращения рабочей силы следуют по всей экономике [1, с. 89]. Следует иметь в виду, что такие профессии, как бухгалтера, врачи, адвокаты, чиновники и финансовые аналитики в результате технической революции передадут многие рутинные бизнес-процессы компьютерам, которые смогут анализировать и сравнивать данные, а также принимать решения. При этом скорость и безошибочность принятия решений резко вырастет.
Так, например, Сбербанк объявил о реализации проекта создания цифрового бизнеса и перехода на полную автоматизацию, которая может сократить десятки тысяч чиновников в результате интеграции бизнес-процессов обслуживания граждан с взаимодействием с государством. Для этого создаются сервисы с Росрегистрацией, что может привести к регистрации в режиме онлайн.
Показательным в этом контексте является политика Пенсионного фонда Российской Федерации: за 2016 г. было сокращено порядка 13 тыс. чел., на 2017 г. анонсированы аналогичные цифры. В первую очередь, это связано с оптимизацией производства, внедрением высоких технологий, заменой человеческого труда на машинный.
Постановка проблемы.
Такое видение современной организации требует сочетания узкой специализация сотрудников по ограниченному кругу вопросов [4, с. 42], с расширением системного видения организации как многоуровневой структуры, отдельные элементы которой объединены менеджерами организации общей целью – создание ценности для потребителя.
Важно при этом, что направленность действиям менеджеров задает предприниматель-собственник бизнеса [6, с. 320], со своими особыми компетенциями создания лидерского бизнеса.
Этот подход предприниматель-собственник транслирует управленческим командам и командам специалистов, обладающих специфическими навыками лучших технологий развития бизнеса.
Именно поэтому в дополнении к традиционным компетенциям добавляются новые виды компетенций, основанные на трансформации знаний в практические инструменты управления:
- навыковые компетенции (hard skills) – стратегическое и оперативное управление, продажи, переговоры и др.,
- ценностные компетенции (soft skills) – результативность, самомотивация, ответственность, гибкость, партнерство и т.п.
Цифровая экономика, опирающаяся на работу с большими данными (big data), становится ведущим трендом технологических изменений. Одновременно происходит формирование цифрового предприятия, использующего онлайн технологии управления технологическими процессами.
Это требует от менеджмента других технологий принятия и реализации управленческих решений, основанных на уменьшении лага между поступлением информации о состоянии организации и реагированием на изменения.
Однако, если в технологических процессах автоматизация все больше будет вытеснять человека из производственного процесса [7, с. 875], то в менеджменте ситуация другая.
Любая организация, в которой роль человека является главенствующей и определяющей успех, – а это и есть менеджмент – сложно поддаётся оцифровке, что создает сложности адаптации решений менеджеров к изменениям в создании ценности для потребителя [8, с. 564]. Именно поэтому позитивно развиваются не только компании, связанные с сырьевым сектором и объективно имеющие постоянный спрос, но и компании, обладающие таким нематериальным ресурсом, как эффективный менеджмент – свой профессионализм, интеллектуальные технологии управления (smart management), обмен опытом и знаниями лучших практик в области маркетинга, продаж, управления персоналом и др.
Коротко говоря, необходим системный подход к подготовке менеджеров организации [9]. Можно сказать, что менеджмента «вообще» не существует, он включает несколько уровней:
- предприниматель / собственник / владелец;
- высший управленческий персонал;
- лннейные менеджеры / менеджеры-исполнители.
Управленческие компетенции разных уровней в организациях имеют особенности:
- линейные менеджеры / исполнители реализуют конкретные функции (маркетинг, производство, продажи, персонал, продажи, логистика и т.п.),
- высший управленческий персонал обладает междисциплинарными управленческими компетенциями, прежде всего, экономическими и производственно-технологическими / инженерными;
- предприниматель / собственник / владелец воплощает уникальные качества создателя продукта, услуги, работы, удовлетворяющие потребности (или создающие новые потребности).
Таким образом, имеются управленческие компетенции, развиваются поэтапно, что соответствует программам обучения, построенным по модульному принципу.
Почему важно разделение управления организацией по уровням? Прежде всего, потому, что каждый менеджер вносит свою долю в создание добавленной стоимости. С этой точки зрения предприниматель / собственник / владелец определяет создание ценности для потребителя, высший управленческий персонал – формирует результативность и эффективность создания ценности, линейные менеджеры / исполнители – определяют производительную модель создания ценности. Вся деятельность менеджеров создает систему управления организацией с использованием процессов, функций, методов и механизма управления.
Важно при этом отметить глубину компетенций – знание сферы деятельности (этапов производственно-технологического и сбытового циклов создания ценности) и широту компетенций – знание технологий управления (уровней принятия управленческих, стратегических и оперативных решений).
Наиболее перспективно обучение деятельности менеджера на основе кроссфункциональной подготовки – знание теории и практики применения инструментов продаж, производства, маркетинга, логистики, разработки продукта / услуги.
Можно сказать, что перспектива карьерного роста менеджера заключается не просто строкой в резюме, но конкретным решением задачи развития организаций. Именно такой подход – выявление узких мест, проблем развития и разработка соответствующих управленческих решений на основе кроссфункционального подхода заложен в данный учебник.
В России в период становления новой экономики разделение менеджмента по уровням управления не имело четких границ компетенций: многие предприниматели / собственники / владельцы в значительной мере интуитивно, управляли компаниями самостоятельно, возглавляя управления в качестве генеральных директоров, финансовых директоров по производству и других стартапов – создания бизнеса.
В настоящее время возрастание конкуренции требует профессиональных знаний по построению систем управления для регулярного бизнеса. Это меняет требования к менеджерам, дифференцируя их знания, умения и навыки, которые реализуются в эффективной последовательности этапов построения системы управления компанией в соответствии с логикой, приведенной на схеме ниже (Рис. 1).
Высший управленческий персонал по-другому называют топ-менеджерами. К этому кругу менеджеров относят тех, кто занимает руководящие должности в компаниях с большим годовым оборотом или количеством работников, находящихся в подчинении.
Вместе с тем, понятие крупного бизнеса существенно отличается от того, что было раньше [5, с. 320]. Переход к 6-му технологическому укладу неизбежно увеличивает роль и значение высокотехнологичных компаний, в которых могут трудиться 50–200 чел., а годовой оборот при этом будет достигать многих сотен миллионов руб.
Поэтому возрастает роль и значение системного подхода к управлению организациями. Это означает, что менеджмент сегодня нацеливается в образовании на интеграцию инженерной, управленческой и экономической подготовки: без понимания особенностей создания ценности невозможно принимать обоснованные управленческие решения.
Рис. 1. Подход к обучению современному менеджменту
Что же представляет собой цепочка создания ценности? Прежде всего, данное понятие применимо к деятельности любой организации – государственной, частной или некоммерческой. Действительно, смысл функционирования организации состоит в том, что они создают товары, оказывают услуги или выполняют работы. Именно цепочка создания ценности для клиента (иногда говорят «поток создания ценности», «сеть создания ценности») определяет результат работы организации, и других результатов нет.
Цепочка создания ценности – действия, добавляющие ценность для того, чтобы создать товар, услугу, работу. Это означает, что, зная отдельные этапы (звенья, стадии) процесса создания ценности, можно не просто улучшить деятельность в отдельном звене, но и в организации в целом. Следуя по цепочке создания ценности – от концепции ТУР до передачи потребителю и его послепродажного обслуживания – можно спроектировать систему управления не отдельной организацией, а бизнесом в целом.
Базовыми элементами построения современного менеджмента выступают четыре элемента (Рис. 2).
Зная базовые элементы оригами-менеджмента, возможно построение системы организации бизнеса в рамках отдельной компании и в группе компаний с точки зрения создания ценности (добавления стоимости).
Для группы компаний простраивается цепочка создания ценности в их взаимодействии друг с другом от первичного поставщика до конечного потребителя (отраслевая цепочка создания ценности). В результате каждая компания внутри отраслевой цепочки, создавая свою часть добавления стоимости, входит в цепочку более крупного масштаба. Этот требует соответствующих количественных расчетов.
Рис. 2. Базовые элементы построения современного менеджмента
Покажем построение системы управления на основе цепочки создания ценности на примере. Построение начинается с понимания этапов (звеньев) цепочки создания ценности и создается базовый модуль оригами-менеджмента – модуль 1. Без понимания технологических особенностей создания продукта или услуги собственнику и владельцу бизнеса невозможно создать систему управления, поскольку звенья цепочки создания ценности являются объектом управления (Рис. 3).
Далее «сборка» системы управления идет по двум направлениям: 1) в производственном (торговом) звене и 2) в системе управления. В обоих случаях сначала формулируются действия и процессы, которые осуществляются в звене и в организации его деятельности (модули 2 и 3).
Затем определяются конкретные сотрудники (должности), за которыми закрепляются эти действия и процессы (модуль 4).
Заключение
Итогом «сборки» базовых элементов оригами-менеджмента являются модуль звена цепочки создания ценности. Их объединение в последовательную цепочку дает образ системы управления, который затем может быть достроен до организационной структуры и бизнес-процессов. Далее проводится анализ эффективности системы управления.
Рис. 3. Основные модули построения системы управления
1. Масленников В.В. Финансовый менеджмент в управлении коммерческой недвижимостью. // Учебник по дисциплине региональной составляющей специальности "Менеджмент организации" // Москва, - 2009.
2. Масленников В.В. Навигатор собственника эффективного бизнеса. // Управленческие науки. - 2013. - № 3. - С. 26-35.
3. Масленников В.В. Форсайт развития теории и технологии менеджмента: основы методологии. Москва, - 2014.
4. Масленников В.В. Бакалавриат по специальности «Менеджмент» в контексте перехода к инновационной экономике. // Управленческие науки. - 2013. - № 1. - С. 41-43.
5. Масленников В.В. Предпринимательский менеджмент на основе процессностоимостного подхода. // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2010. - № 24. - С. 319-331.
6. Ляндау Ю.В. Факторы управления процессно-ориентированной организации. // Инновации и инвестиции. - 2013. - № 1. - С. 30-34.
7. Ляндау Ю.В. Технологии ценообразования в производстве. // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 2-2 (79-2). - С. 873-876.
8. Масленников В.В., Ляндау Ю.В., Калинина И.А. Построение системы управления организациями сферы услуг. // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80-2). - С. 562-564.
9. Maslennikov V.V., Kalinina I.A., Mudrak S.A. Foresight of modern urban infrastructure.// Matec Web of Conferences. - 2017. - Т. 106. - С. 08007.
