Россия
г. Москва и Московская область, Россия
В работе на основе интеграции концепций групп заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и цепочки создания ценности, сформирован подход к управлению корпоративными знаниями в условиях Ramp-Up, определены типы знаний, развитие которых отвечает интересам стейкхолдеров. Также в работе предложен подход к определению центров ответственности за управление знаниями, конкретизирован их функционал, приведены примеры конкретных методов и инструментов управления знаниями.
управление знаниями (KM), стейкхолдеры, Ramp-Up, типы знания, центры ответственности за управление знаниями.
Перед российскими машиностроительными предприятиями остро стоит вопрос перехода к производству высокотехнологичной продукции, ориентированной на гражданские рынки и обладающей высоким экспортным потенциалом. Диагностика текущего состояния профильных предприятий показала, что их ключевой проблемой является обеспечение эффективного управления изменениями, сокращение времени «timetovolume» при выпуске продукции, т.е. такие аспекты «запуска» производства, которые характерны для Ramp-Up периода (и решаются в рамках соответствующей управленческой концепции Ramp-Up Management) [1].
Рассмотрим подробнее, что представляет собой Ramp-up период. Исследователи из Аахенского технического университета в своей работе [2] предлагают разделить процесс разработки и производства продукта на две стадии (рис. 1):
1) стадия концептуального проектирования;
2) стадия производства продукции.
Рис. 1. Место Ramp-Up периода в процессе разработки и производства продукта [3]
На стадии концептуального проектирования выявляются запросы потенциальных потребителей изделия и рынки для него, что задает основу для планирования продукта. Планирование продукта представляет собой процесс перехода от идеи продукта к определению его технических характеристик, которые в дальнейшем послужат отправной точкой для конструкторской подготовки производства. В ходе планирования и разработки продукта создается его опытный образец (в современных условиях для этого используется технология быстрого прототипирования). С его помощью можно получить начальное представление о продукте, в частности, о его тактильных характеристиках.
Как только опытный образец достигает требуемого уровня конструкторской проработки, запускается опытное производство. С этого момента сразу несколько процессов, составляющих ramp-up период, протекают одновременно. Так, в частности, процессы испытаний и оптимизации конструкции изделия начинаются параллельно с выпуском пробной партии.
В литературе, стадия опытного производства делится на выпуск пробных партий, в которых уровень брака изделий, обусловленный недочетами в конструкции и несовершенством технологического процесса, находится еще на достаточно высоком уровне, и выпуск предсерийных партий, для которых характерны оптимизированные конструкции изделия, позволяющие тиражировать продукт в рамках серийного производства, и технологический процесс его изготовления, позволяющий осуществлять производство с заданными параметрами качества, издержек и сроков (т.е. то, что принято называть Run-Up (англ.) – разбег) [2].
Стадия опытного производства заканчивается с началом производства, т.е. в той точке, которая и является началом ramp-up этапа (Ramp-Up (англ.) – пандус). Таким образом, период ramp-up в целом может быть представлен как совокупность процессов планирования, управления и запуска производства, начиная с улучшения конструкции изделия и технологии его изготовления, и заканчивая серийным выпуском, допускающим различную степень их детализации. Ramp-up этап включает в себя выход на рынок и длится вплоть до серийного производства с достижением проектной мощности [2].
В проведенном ранее исследовании авторами были рассмотрены индикаторы качества менеджмента в период Ramp-Up в разрезе отдельных элементов цепочки создания ценностей [4]. Полученные в ходе работы выводы позволили нам выделить в качестве приоритета для дальнейшего концептуального осмысления вопрос управления корпоративными знаниями как базового фактора, оказывающего влияние на процесс освоения производства новой продукции и выхода на запланированные производственные мощности.
Анализ корпуса литературы, посвященной тематике Ramp-Up последних лет, наглядно отражает постепенное формирование потребности в концептуальном осмыслении вопросов управления человеческим капиталом и совокупностью знаний бизнеса.
В качестве актуальной статьи, затрагивающей вопросы управления знаниями, нужно отметить работу (Heineetal., 2016), в которой в ходе экспертной фокус-группы были рассмотрены основные особенности управления кадрами в рамках Ramp-Up, в частности, такие аспекты, как управление знаниями сотрудников, моделирование их компетенций, система вознаграждений, развитие лидерства, подбор и ротация персонала, а также поощрение и развитие командной работы [5]. В качестве важной гипотезы, изложенной в статье, можно отметить зависимость успешности Ramp-Up от наличия у проектной команды специфических компетенций, приобретенных и развитых в рамках заранее сформированной целевой модели компетенций. Еще одним значимым тезисом является необходимость правильного подбора и адаптации управленческой команды под задачи конкретного Ramp-Up проекта. Подробный обзор литературы, приведенный в статье, однако, свидетельствует о достаточно низком уровне концептуальной и эмпирической проработки вопросов управления человеческими ресурсами в процессе Ramp-Up.
Характерным примером целенаправленного управления корпоративными знаниями в период Ramp-Up является кейс компании Hyundai Steel. Исследование, проведенное B. Sungwoo, наглядно показало зависимость скорости строительства, отладки технологий и выхода на производственную мощность нескольких доменных печей от используемых технологий управления знаниями [6]. В частности, в Hyundai Steel была применена «стратегия перекрытия», при которой новые домны вводились в эксплуатацию таким образом, чтобы коллективы, работающие над каждой из фаз реализации проектов, могли переходить с одной домны на другую, перемещая таким образом накопленный опыт и компетенции из одного проекта в следующий. Кроме того, данный кейс отразил значимость ориентации на внешних стейкхолдеров в рамках управления знаниями. Постоянная интенсивная обратная связь от клиента (Hyundai Motors) в рамках единого холдинга позволила Hyundai Steel оперативно адаптировать технологии плавки и разработать специфические ноу-хау в процессе выпуска продукции.
Таким образом, в качестве общего подхода к исследуемой проблематике авторами была выбрана концепция создания ценности для стейкхолдеров. В рамках настоящей работы в качестве внешних стейкхолдеров предлагается рассматривать поставщиков, потребителей, инвесторов (кредиторов) и государство, а в качестве внутренних – собственников (акционеров), менеджмент (руководство), а также персонал. При этом применительно к проблемам Ramp-Up были изучены аспекты теории управления корпоративными знаниями и выработаны собственные предложения по организации управления знаниями, ориентированного на результативное осуществление Ramp-Up и увеличение стоимости бизнеса в целом.
Анализ отдельных типов знаний, генерация и трансфер которых должны быть налажены на системной основе в процессе реализации Ramp-Up, в ходе исследования был проведен в соответствии с классификацией, предложенной в работе [7]. Согласно данной классификации, корпоративные знания в сфере Ramp-Up можно разделить на следующие смысловые группы: что, как, кто, когда, где и почему.
Формализация знаний компании с позиции последующих действий представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация знаний компании в области Ramp-Up на основе последующих действий
|
Типы знаний |
Характеристика типов знаний |
|
Знание «что?» |
Основной смысл знания. Представляет общепринятые «факты», а также опыт и доступ к обучению. Представление о будущем состоянии реального или идеального объекта, в частности, плановых результатах Ramp-Up (описании целевого продукта и его параметров) |
|
Знание «как?» |
Знание того, как производить действия. Частично это знание проявляется в организационных процедурах, но на практике оно большей частью имеет неявный характер и находится в головах людей. Новые методы модернизации процессов рождаются из практики быстрее, чем находят свое отражение в инструкциях и процедурах. Овладение знанием «как» (ноу-хау) зависит от навыков и опыта, на развитие и совершенствование которых требуется время |
|
Знание «кто?» |
Знание того, кто может решить поставленную задачу. Как и другие категории, знания основываются в определенной степени на суждении и способности оценить навыки и сильные стороны другого человека. Пример – специалисты, связанные в единую сеть в компании, являются естественным источником такой информации. Они могут не знать, как решить проблему, но знают, кто может ее решить |
|
Знание «когда?» |
Чувство времени, знание о сроках реализации тех или иных операций в рамках комплексного проекта. В соответствии с приведенным выше примером из сталелитейной отрасли (B. Sungwoo), компетенции в области управления времени могут иметь решающее значение при реализации Ramp-Up |
|
Знание «где?» |
Знание того, где лучше всего совершать действия. Движущие силы изменений усиливают свое воздействие или достигают критической массы в определенных местах, где, например, концентрируются люди с определенной квалификацией |
|
Знание«почему?» |
Предполагает более широкие контекст и видение, чем предыдущие типы знания. Предполагает понимание истинных взаимосвязей и взаимозависимостей, лежащих в основе отдельных явлений и процессов. Обладание таким знанием, например, позволяет специалистам приступать к решению неструктурированных проблем самыми подходящими способами (зачастую вопреки установленным процедурам) |
Разработка и реализация стратегии компании с использованием предлагаемого подхода представляет собой динамический процесс, предполагающий постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, оценку собственных способностей применительно к поставленным задачам, выявление разрывов в знаниях и компетенциях, а также определение механизмов устранения данных разрывов и выработку адекватной модели поведения.
Также в рамках настоящего подхода особый акцент делается на постоянную работу по генерации новых знаний: незначительные улучшения и второстепенные решения, возникающие в процессе ежедневной работы, последовательные изменения, которые реализуются на всех уровнях организации. Все это в совокупности может привести к генерированию новых знаний и увеличить скорость Ramp-Up. Таким образом, в процесс разработки и реализации Ramp-Up свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной компании и нужной информации субъект. Необходимо только реализовать соответствующее организационное сопровождение этого процесса.
В рамках разрабатываемого подхода предлагается в соответствии с определенными ранее типами знаний выделить в компании центры ответственности за управление знаниями. Необходимость подобных действий состоит в закреплении ответственности за подразделениями компании за управление корпоративными знаниями (в частности, в части планирования и отчета по результатам). В свою очередь, это позволит:
– определить, какие подразделения компании в действительности отвечают за генерацию того или иного типа знания;
– объективно оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений;
– создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач в ходе Ramp-Up.
Для выделения в компании центров ответственности за управление знаниями в рамках исследования предлагается использовать концепцию цепочки создания ценности [8].
Подразделения компании, реализующие основные виды деятельности, требуют, аккумулируют и создают знания, связанные с производством, продажей и обслуживанием продукта. При этом ключевыми детерминантами в рамках данных видов деятельности, формирующими запрос к системе управления знаниями, будут потребительские свойства, качество и себестоимость продукции, а также сроки ее изготовления и вывода на рынок. Для вспомогательных видов деятельности соответствующими детерминантами будут являться качество, сроки и стоимость осуществления основных видов деятельности. Исходя из представленных положений, была предложена следующая модель выделения центров ответственности за управление знаниями в цепочке создания ценности компании (рис. 2).
Рассмотрим выделенные в рамках модели центры ответственности за управление знаниями:
1) Центр ответственности за управление знаниями «что». Данный центр ответственен за работу с информацией о текущих и перспективных потребностях покупателей и способах их перевода в задания для конструкторских служб компании. Накопленные знания, в свою очередь, должны позволять достигать такие цели, как повышение узнаваемости и престижа компании, формирование новых и расширение существующих рынков сбыта и т.д. Соответственно, на подобную работу и должна быть ориентирована подсистема управления знаниями данного центра. Эффективность функционирования центра косвенно может определяться степенью удовлетворенности потребителей продукцией компании в соотношении с выделенными данному центру ресурсами. В случае с Ramp-Up важность задачи управления знаниями по блоку «что» многократно возрастает. Профильным подразделениям необходимо обеспечить своевременное поступление маркетинговой информации о потребительских свойствах нового продукта со стороны стейкхолдеров, вовлечь потребителей в системную коммуникацию с компанией по вопросам качества.
Рис. 2. Модель выделения центров ответственности за управление знаниями в цепочке создания ценности компании
2) Центр ответственности за управление знаниями «как». В данном центре руководство отвечает за систематическую работу по управлению знаниями, направленную на обеспечение возможностей производства и производство продукции с заданными стоимостными и качественными характеристиками в установленные сроки, а также непрерывное улучшение данного процесса. Эффективность функционирования данного центра косвенно может быть определена с использованием следующих показателей: рентабельность производства, рентабельность продукции, длительность производственного цикла, доля новой продукции. В рамках Ramp-Up управление знаниями типа «как», в первую очередь, означает максимально быструю и эффективную отладку технологий производства необходимого объема продукции с учетом ресурсных и компетентностных ограничений. Критически важным становится наладка горизонтальных связей и использование технологий обмена знаниями, в частности, Scrum-сессий.
3) Центр ответственности за управление знаниями «кто». Данный центр должен владеть информацией и генерировать новое знание, в совокупности обеспечивающее возможность эффективных подбора, развития и использования персонала компании. Эффективное функционирование данного центра, в частности, является залогом успешной работы всех прочих центров с точки зрения обеспечения необходимыми специалистами. Эффективность функционирования данного центра может косвенно определяться через показатели производительности труда в компании. В рамках подготовки к Ramp-Up функции по блоку «кто», в первую очередь, должны затронуть вопросы подбора и подготовки команды управленцев и ключевых сотрудников, реализующих Ramp-Up.
4) Центр ответственности за управление знаниями «когда». Управление знаниями в рамках данного центра зачастую сводится к обеспечению возможностей доступа с одновременным знанием момента доступа к сетям поставок и сбытовым сетям, дающим компании экономию на входящих поставках и дополнительную прибыль при продаже продукции. Эффективность функционирования в данном случае может косвенно определяться через рентабельность продаж и стоимость входящих поставок. В ситуации с Ramp-Up ответственность за блок «когда» может быть также принята центральным органом управления проектом, определяющим график реализации отдельных работ по проектам в рамках единого календарного плана.
5) Центр ответственности за управление знаниями «где». Управление знаниями в рамках данного центра в общем случае сводится к обеспечению информацией об источниках закупок (в широком понимании) и наличию знаний о способах их приобретения. Эффективность функционирования в данном случае может косвенно определяться на основе ритмичности поставок, наличия долгосрочных договоров аренды, консультационного обслуживания, лицензионных договоров и т.д. Центры, ответственные за управление знаниями типа «где», в рамках Ramp-Up могут рассматриваться как операторы предоставления знаний, осуществляющие поиск и формализацию лучших практик под артикулированные задачи конкретных подразделений.
6) Центр ответственности за управление знаниями «почему». К укрупненным направлениям деятельности, в рамках которых ведется управление знаниями в данном центре, относятся совершенствование продукта и совершенствование производственного процесса. Понимание глубинных основ процессов и явлений реального мира и разработка на их основе новых (совершенствование существующих) технологий, применимых в различных областях деятельности компании, требует специальной подготовки и инструментов управления знаниями. Эффективность функционирования данного центра косвенно можно оценить применением показателей инновационного менеджмента (скорость внедрения инноваций, затраты компании на инновации, число внедренных технологических, организационных и маркетинговых инноваций и т.д.). Управление знаниями по блоку «почему» призвано дать сущностные ответы, касающиеся дизайна всего процесса Ramp-Up, его синхронизации и взаимосвязи с развитием других процессов внутри компании или нескольких Ramp-Up проектов внутри холдинговой структуры.
Прокомментируем несколько ключевых характеристик данной модели:
Во-первых, между всеми центрами ответственности за управление знаниями существует взаимосвязь и обмен информацией. При этом в различных ситуациях один и тот же центр выступает как заказчик и как потребитель информации.
Во-вторых, наличие определенной иерархии. Так, заложенное в цепочке создания ценности разделение на основные и вспомогательные виды деятельности, переносится и на центры ответственности за управление знаниями, которые им соответствуют.
Также, если рассматривать вопрос оценки эффективности функционирования центров ответственности за управление знаниями (в прямом выражении), необходимо отметить следующее. Если представить управление знаниями как процесс преобразования входящего ресурса (неструктурированной информации) в исходящий результат (знание, как обладающий ценностью продукт), то эффективность управления должна быть определена как соотношение результата и входящего ресурса, т.е. как величина приращения знания. В соответствии с этим соотношением рассчитывается эффективность функционирования каждого центра по характерному для него типу знания.
В рамках разработки настоящего подхода был проанализирован опыт ряда ведущих российских машиностроительных компаний в сфере управления корпоративными знаниями. В частности, было установлено, что в среде российских компаний сформировалась ярко выраженная трехуровневая модель восприятия проблемы управления знаниями:
– управление знаниями в форме повышения квалификации сотрудников (минимально необходимые мероприятия по управлению знаниями);
– закреплений корпоративных знаний не только в виде неявных знаний сотрудников, но и в организационных процедурах – регламентах, инструкциях, зафиксированных приемах работы (формирование минимально необходимого организационного капитала компании);
– системное восприятие проблемы управления знаниями, решаемой посредством формирования и развития специализированной структуры, отвечающей в компании за данное направление.
Дальнейший анализ показал, что наиболее эффективной структурой, решающей в компании проблему управления знаниями, является корпоративный университет. На основе изучения практики функционирования корпоративных университетов, входящих в состав ведущих машиностроительных предприятий (холдингов) России, были выявлены следующие типовые функции данных структур [9]:
1. Штабное обеспечение разработки и реализации прорывных проектов и программ развития в рамках реализуемой стратегии компании.
2. Организация обсуждений ключевых целей и задач компании и выработка в ходе совместных работ программ и проектов по их решению.
3. Организация мероприятий по обмену опытом и лучшими практиками с другими компаниями-представителями высокотехнологичных отраслей промышленности.
4. Диагностика и оценка сотрудников предприятий в составе корпорации. Формирование (отбор и подготовка) кадрового резерва по проектам и программам на ключевые управленческие позиции в компании.
5. Формирование клубов и профессиональных сообществ, позволяющих развить неформальные горизонтальные каналы обмена информацией в организации.
6. Инвентаризация знаний и лучшего опыта по приоритетным направлениям в компании, стране, мире. Создание инфраструктуры для обмена знаниями, формирование системы управления знаниями.
7. Трансляция современных принципов организации работ в рамках компании (например, в производстве – «бережливое производство», в управлении проектами – подходы, разработанные PMI, в управлении жизненным циклом – PLM и т.д.).
Таким образом, корпоративный университет, выполняя одновременно функции репозитария знаний, площадки для обмена идеями и лучшими практиками, а также являясь инструментом трансляции знаний в компании, в максимальной степени удовлетворяет интересы стейкхолдеров и представляет наивысшую ступень развития в осознании управления знаниями.
Проведенный анализ позволяет выдвинуть гипотезу о том, что наибольшего успеха в управлении знаниями можно достичь при одновременном использовании корпоративного университета и выделенных в компании центров ответственности за управление знаниями. При этом мероприятия корпоративного университета должны осуществляться таргетировано (под запрос и с учетом особенностей конкретных центров ответственности).
Обобщенно, линейка продуктов корпоративного университета, которая может быть использована для обеспечения процессов Ramp-Up со стороны знаний и компетенций, включает:
– Лекции и консультации. В качестве продукта и результата работ по данному направлению должны быть созданы рабочие группы и команды единомышленников (включающие различных стейкхолдеров).
– Проектно-аналитическая сессия. Назначение подобных мероприятий состоит в отборе и выделении знаний и их носителей. Данный формат применяется, когда необходимо решить нетривиальную задачу и сформировать управленческий резерв для воплощения решения на практике.
– Сессия передачи опыта. Данный тип мероприятий представляет собой одну из форм формирования кадрового резерва. В процессе сессии все участники анализируют опыт своей работы, пытаются донести его до других, зафиксировать в регламентах, а также определить возможные формы и способы применения выявленного стороннего опыта на своих рабочих местах.
– Школа или мастер-класс. Для проведения занятий привлекаются сотрудники компании (либо сторонние консультанты), являющиеся носителями уникального опыта, добившиеся значительных успехов в своей области и обладающие общепризнанным авторитетом.
– Конкурс. Данный тип мероприятий предоставляет возможность отбора достойных кандидатов на замещение вакантных должностей в условиях конкуренции, а также популяризует отдельные виды деятельности.
– Тимбилдинг. Комплекс мероприятий, направленных на формирование неформальных связей в коллективе, позволяющий увеличить качество коммуникации между отдельными членами коллектива.
При этом в ходе реализации корпоративным университетом представленных мероприятий должны использоваться современные методы управления знаниями (KM-Practices), повышающие качество и эффективность проведения мероприятий. В свою очередь, в компании в процессе Ramp-Up должны активно использоваться инструменты управления знаниями (KM-Tools), формирующие необходимый технический и организационный базис для эффективного управления знаниями.
Подобное разделение средств управления знаниями на KM-Practices и KM-Tools, отвечает предложенной ранее авторами идее технологического капитала [10,11,12,13], и подводит нас к необходимости выделения новой категории «технологический капитал в сфере управления знаниями» (также включающей материальную и нематериальную составляющие).Данная категория призвана интегрировать зачастую разрозненные представления об управлении знаниями, соответствующие им методы, инструменты и критерии эффективности, и стать универсальной платформой для функционирования и развития систем управления знаниями в компаниях.
Примеры конкретных методов и инструментов управления знаниями, сгруппированные по выделенным ранее типам знания и ориентированные на удовлетворение потребностей стейкхолдеров в процессе реализации Ramp-Up, представлены на рис. 3 [14, 15, 16].
Рис. 3. Примеры конкретных методов и инструментов управления знаниями
Относительно небольшой корпус литературы, посвященный вопросам управления знаниями в рамках осуществления Ramp-Up, делает данную область особенно привлекательной для исследования.
Сделанная в данной статье попытка концептуального осмысления вопроса управления знаниями в условиях Ramp-Up, по мнению авторов, может стать одной из отправных точек для дальнейших более детальных исследований.
Предложенный в настоящей работе подход призван повысить эффективность управления корпоративным знанием за счет выстраивания соответствующей структуры и закрепления за центрами ответственности функций сбора, обработки, генерации и передачи знаний по специфическим для них типам знаний. Общая корпоративная система управления знаниями в данном случае должна стать единой информационной инфраструктурой для обеспечения взаимосвязи отдельных центров ответственности за управление знаниями и организационной платформой для обеспечения возможности участия стейкхолдеров в данном процессе.
Дискуссионный компонент настоящего исследования состоит в инициации обсуждения конкретных организационных мероприятий по управлению знаниями в рамках выделенных центров ответственности. В частности, весьма интересны вопросы развития специфических приемов сбора, обработки, генерации и передачи знаний применительно к отдельным центрам ответственности, а также вопросы оценки эффективности их функционирования.
Также дискуссионной представляется предложенная категория «технологический капитал». Очевидно, что разработка конкретных инструментов управления данным видом капитала составляет приоритетную научную и практическую задачу сегодня и в обозримом будущем, а значит, исследования в данной области будут успешно продолжены.
1. Grigorev S.N., Eleneva Yu.Ya., Andreev V.N. Technological capital: a criterion of innovative development and an object of transfer in the modern economy // Procedia CIRP. 2014. Т. 20. С. 56-61.
2. Buescher C., Hauck E., Schilberg D., Jeschke S. Key Performance Indicators for the Impact of Cognitive Assembly Planning on Ramp-Up Process // Advances in Decision Sciences, 2012. - Vol. 2012. - Article ID 798286. - 19 pages. - doihttps://doi.org/10.1155/2012/798286
3. Еленева Ю.Я., Просвирина М.Е., Еленев К.С., Андреев В.Н. Оценка качества менеджмента предприятия в период Ramp-up: разработка концепции и методический подход // Инновации. - 2016. - № 8. - С. 41-47.
4. Yeleneva J.Y., Prosvirina M.E., Yelenev K.S., Andreev V.N. Quality of enterprise management during Ramp-up preparation and launch: concept and evaluation method // Procedia CIRP Сер. "3rd International Conference on Ramp-Up Management, ICRM 2016". 2016. - С. 13-18.
5. Heine I., Beaujean P., Schmitt R. Improving Production Ramp-Up Through Human Resource Methods// Quality Management Journal. - 2016. - № 23-1. - С. 7-19.
6. Sungwoo B.Hyundai Steel’s Ramp-up Strategy and the Learning Effect// Annals of Business Administrative Science. - 2016. - № 15. - С. 163-174.
7. Skyrme D.J., Amidon D.M.Creating the Knowledge-Based Business, Wimbledon: Business Intelligence Ltd. 1997.
8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 715 с.
9. Талянский Д.С. Управление знаниями и корпоративный университет корпорации «ОБОРОНПРОМ» // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Аэрокосмическая техника. - 2012. - № 33. - С. 5-18.
10. Еленева Ю.Я., Андреев В.Н. Технологический капитал: методологические основы концепции // Вестник МГТУ Станкин. - 2016. - № 1 (36). - С. 81-85.
11. Андреев В.Н. Концепция технологического капитала как развитие ресурсного подхода к управлению // Вестник МГТУ Станкин. - 2014. - № 4 (31). - С. 214-219.
12. Еленева Ю.Я., Еленев К.С., Андреев В.Н. Организационный капитал предприятия: природа формирования и анализ в рамках ресурсного подхода к управлению // Журнал исследований по управлению. - 2016. - Т. 2. - № 12. - С. 5.
13. Еленева Ю.Я., Олейник А.В., Андреев В.Н. Технологический капитал: критерий инновационного развития и объект трансфера в современной экономике // Вестник МГТУ Станкин. - 2013. - № 4 (27). - С. 127-131.
14. Пастухов В.В., Подкуйко А.И., Харин А.А., Харин А.А.Роль инжиниринговых услуг в развитии технологических инноваций (на примере субъекта Российской Федерации) // Инновации. - 2016. - № 3 (209). - С. 42-46.
15. Елбакиев А.М., Подкуйко А.И., Харин А.А.Основные инструменты государственной поддержки развития инжиниринговой деятельности в Российской Федерации / / Вестник МГТУ «СТАНКИН». - 2016. - №4(39). - С. 131-135.
16. Karpov A., Kharin A.,Kharina O.Educational environment forming on the basis of the human capital development// SHS Web of Conferences 9, 02019 (2016) International Conference “Education Environment for the Information Age” (EEIA-2016).
