Человеческий ресурс наряду с материальными ценностями, основными средствами, технологиями, ноу-хау, интеллектуальной собственностью давно признан одним из наиболее ценных ресурсов организации. И в отличие от материальных ресурсов его бывает сложнее восстановить или компенсировать. Квалифицированный специалист сегодня может быть незаменимым или по крайней мере сложно заменимым.

Значительная часть ученых, занимающихся исследованиями рынка труда и управления человеческими ресурсами, давно говорит о том, что персонал нужно стимулировать. В противном случае грандиозные планы компании по освоению новой продукции, расширению рынков сбыта и т.д., могут остаться нереализованными по одной простой причине: персонал компании не заинтересован в их реализации.

Методам материального, морального, организационного, партисипативного и прочего стимулирования посвящаются статьи, диссертации, монографии и учебные пособия. Разрабатываются новые способы стимулирования (сотрудники становятся акционерами, вводятся методы геймификации и пр.), вспоминаются варианты времен СССР (вручение грамот и вымпелов). Способы стимулирования предлагаются разнообразные. Но только в очень редких случаях рассматривается вопрос «А нужно ли стимулирование персонала вообще?».

Одновременно нужно искать ответы на сопутствующие вопросы:

• Должна ли компания заниматься стимулированием всех работников, без исключения?
• Существуют ли побочные эффекты, сопровождающие все или определенные методы стимулирования?
• Рассматривались ли учеными и практиками доводы в пользу того, что стимулирование персонала не является обязательным?

Если сразу перейти к последнему вопросу, то окажется, что изучением вопроса «А так ли уже необходимо стимулирование персонала?» давно и активно занимаются многие ученые. Для начала необходимо упомянуть об опубликованной в 1968 г. работе под редакцией Де Шармза. Он одним из первых выдвинул гипотезу о том, что сотрудник, получая материальные стимулы за выполнение своей работы, становится безучастным к результатам собственного труда. Он уже не имеет собственной мотивации на активную и плодотворную работу [3].

Это предположение не является единственным. Спустя три года в поддержку коллеги выступил Деси. Он провел масштабные эмпирические исследования и подтвердил, что рабочий, получая материальное вознаграждение, полностью теряет собственные стимулы к производству или выполнению иной работы [4].

Публикации не остались незамеченными. Сторонников стимулирования оказалось больше. Статьи были подвергнуты беспощадной критике. В то же время необходимо упомянуть, что все новшества в науке всегда наталкивались на сопротивление, часто непреодолимое. Достаточно вспомнить Джордано Бруно, Галилео Галилея и многих других.

Но подход, предложенный Деси и Де Шармзом, не получил дальнейшее развитие. Постепенно начали выдвигаться предположения о том, что выдвинутые идеи не являются абсурдными. Проводились многочисленные эксперименты.

В ходе одного из проведенных экспериментов студентам был предложен ряд задач различного уровня: от простого к сложному. Изначально большая часть студентов заинтересовалась сложными задачами, стремясь проявить свои знания и смекалку. Далее исследователи изменили условие: студент за решение любой задачи начал получать небольшое денежное вознаграждение, не зависящее от сложности задачи. Приоритет большей части студентов сразу изменился. Практически все перешли на решение самых простых задач. Исследователи констатировали, что тяга к познаниям очень быстро заменилась желанием больше заработать [7].

Данный эксперимент не был единственным, подтверждающим теорию. В ходе другого эксперимента двум группам старших школьников было дано поручение научить одной и той же игре две группы младших школьников. Одна из групп обучала без материального поощрения. Вторая должна была получить небольшой приз. В результате оказалось, что обучение было более эффективным в той группе, где не было материального стимула. Группа, которой был обещан приз, стремилась не выполнить задание качественно, а как можно быстрее уйти в кино по обещанным билетам [18].

Далее критический подход к необходимости материального стимулирования рассматривался на более высоком уровне. Не обойдена тема вниманием и со стороны издания Harvard Business Review. Специалист по маркетингу Элфи Кон опубликовал знаменитую статью «Почему не работают системы поощрений?». Он же дал несколько ответов на данный вопрос [12]:

• У каждого человека формируется определенное отношение к выполняемой работе. Если человек помимо зарплаты получает какое-либо материальное стимулирование, то неприязненное отношение к выполняемой работе на некоторое время может отойти на задний план в стремлении получить больший доход. Но со временем неприязнь к заданию у большинства людей начинает преобладать. В результате задания выполняются «на скорую руку». Результат работы не интересует исполнителя. Вывод: получение дополнительного стимула не может изменить у работника отношения к выполняемой работе, во всяком случае, в долгосрочной перспективе.
• Поощрение воспринимается, как обязанность со стороны работодателя. Сотрудник, единожды выполнив хорошо свою работу и получив за это вознаграждение, полагает, что в будущем выполняя аналогичные задания, он каждый раз будет получать аналогичное вознаграждение. В результате материальный стимул в сознании сотрудника становится частью зарплаты, которая должна быть начислена при любых обстоятельствах. Если премия единожды не будет начислена, то ее отсутствие будет воспринято уже, как наказание.
• В каждом коллективе есть сотрудники, работающие лучше или хуже. Если поощрять демонстративно лучших, призывая тем самым остальных следовать их примеру, то неизбежно появление в коллективе конфликтов, противопоставления одного сотрудника всему коллективу, разрушение командной работы и сотрудничества. По этой же причине сдельная оплата труда давно и активно критикуется сторонниками систем менеджмента качества на предприятиях.
• Наличие материальных стимулов не способствует развитию инноваций. Если сотрудник получает премию за выполнение задания, то он не заинтересован в поиске новых способов выполнения задания. Он знает один вариант, опробовал его и будет использовать при любых обстоятельствах. Предприятие, стремящееся к использованию новых технологий, нового оборудования, может столкнуться с противодействием коллектива. Рабочие не захотят перемен, так как это может сказаться на размере материального поощрения. В наихудшей для сотрудника ситуации он не получит премию за неверное или несвоевременное выполнение задания. Соответственно, сотрудник не будет рисковать, искать новые варианты работы, а будет действовать проверенными методами. И его не будет интересовать то, что организация, придерживающаяся старых методов работы, может разориться в самые короткие сроки.
• Предполагается, что человек работает по специальности, которая ему интересна. И при получении новой задачи он стремится решить ее, используя различные методы, задействовав собственные импульсы. Руководство, заметив интерес к решению сложных задач, старается поощрить сотрудника. Но в данном случае внешний раздражитель в виде поощрения вступает в конфликт с внутренними импульсами сотрудника. И, если задачи поступают далее однотипные, за которые будут получены стандартные вознаграждения, то внешний раздражитель в виде поощрения со временем полностью заменяет у сотрудника внутренние импульсы, желание самостоятельно решать сложные задачи. Если на первом этапе задача решалась без поощрения, на втором - с поощрением, то попытка отменить поощрение на последующих этапах столкнется с тем, что работник откажется от выполнения задач вообще. Замечено, что внутренняя мотивация после отмены внешней возвращается только у незначительного количества сотрудников.
• У человека любой национальности, с любым образованием всегда было и будет стремление получить что-либо просто так, не прикладывая никаких усилий. И стремление получить стимул или премию, используя результаты чужого труда или вообще не работая, рано или поздно проявится у значительной части сотрудников. В этом случае усилия коллектива будут тратиться не на достижение поставленной цели, а на обман системы поощрения и на получение максимального бонуса от руководства.

Необходимо также выделить работу Райнхарда Шпренгера, изданную в 1991 г. и претерпевшую до 2004 г. (год первого издания в России) уже 17 переизданий в Европе. Название работе было дано очень озадачивающее по первому времени - «Мифы мотивации». Автор предложил новое определение понятию «мотивация». Под мотивацией Шпренгер понимает определенный набор действий и мер, которые заставляют (вынуждают, принуждают) человека (сотрудника, ребенка и т.д.) делать то, что в противном случае он бы добровольно делать не стал [18, с. 17]. Данная формулировка была достаточно инновационной для своего времени и носила явно выраженный негативный оттенок. Если исходить из данной трактовки слова «мотивация», то задачи управленца и работника, находящегося в его подчинении, прямо противоположны. Если же работник не противится выполнению поставленной задачи, то возникает закономерный вопрос о необходимости мотивации, как таковой.

Шпренгеру же принадлежит и введение нового термина «мотивационный пробел». Чтобы выяснить, что это такое, необходимо более тщательно рассмотреть традиционную для большинства предприятий систему оплаты труда, предусматривающую наличие оклада и премии за некоторую дополнительную или сверхнормативную работу. Согласно исследованиям автора за оклад сотрудник обязан выполнить определенный ряд работ или функций (по мнению автора - минимальный). Если же сотрудник использует свои личные резервы и выполняет работу сверх норматива, то в большинстве случаев, он рассчитывает на получение премии или иного материального стимула. Предполагается, что премия выдается только при наличии результатов, превышающих нормативные (критические показатели оценки).

И данное определение, по мнению Шпренгера, является противоречивым и требующим уточнений. И в традиционной теории мотивации уточнений нет. Шпренгер задается вопросом «Что считать нормативным (плановым, достижимым или критическим) усилием со стороны работника?» В большей части теорий на вопрос дается ответ, что плановым следует считать такое усилие, которое способствует выполнению работы на уровне плановых показателей. Если это так, то, по мнению Шпренгера, рабочий может и обязан работать на уровне нормальных для себя усилий (если это соответствует плановым показателям) и при оплате в виде только оклада, без начисления дополнительной премии. По мнению Шпренгера, большая часть рабочих сознательно скрывает свой творческий, рабочий и иной потенциал от работодателя, чтобы вынудить последнего помимо основного оклада оплачивать и премию. И, по мнению Шпренгера, эта часть усилий, которую сотрудник соглашается проявить только за дополнительное поощрение, и называется «мотивационным пробелом».

Рис. 1. Схематичное изображение «мотивационного пробела»

Если работодатель и работник признают, что мотивационный пробел существует, то система оплаты труда «по результату» становится понятной и логичной. Но, одновременно, понятие «мотивационного пробела» становится на разные чаши весов с устоявшимися представлениями о природе человека, описанными Дугласом Мак-Грегором (теория «Y») и А. Маслоу. По мнению сторонников теории о природе человека для большей части людей труд не является чуждым явлением. Человек повседневно и ежечасно испытывает потребность в труде, как средстве самовыражения, самоконтроля и самоуправления. Большей части людей свойственно стремление к ответственности, которое можно реализовать, в том числе, в труде. В соответствии с данной теорией сотрудник не может ни в какой мере скрывать от управляющего звена свой потенциал. Причина: стремление к саморазвитию и самосовершенствованию.

Но одновременно Д. Мак-Грегором описана и теория «X». И человек, ставший основой данной теории, изначально не склонен к сколь-либо созидательной деятельности, ленив, желает получать вознаграждение за каждый свой шаг. Вот для такого работника и характерно наличие мотивационного пробела. Человека, описанного в теории «X», к труду можно принудить только угрозой, что обещанный бонус не будет выплачен, если работа не будет сделана в установленном объеме и в установленное время.

Но, как показал Мак-Грегор, человек, описанный в теории «X», уже не является актуальным. Он остался в XIX в.. В XXI в. работают преимущественно люди, описанные в теории «Y». Наличие же на предприятии сотрудников, описанных в теории «X», можно и нужно считать ошибкой не самого сотрудника, а управленческого персонала, который демотивировал работников и создал у них мотивационный пробел. Если же такому сотруднику дать работу, соответствующую его устремлениям, то он в полной мере раскроет свой потенциал и будет стремиться к самосовершенствованию. На этом постулате и строится работа большей части предприятий на Западе. Здесь полностью отсутствует система наказаний. К работникам применима только система поощрений и вознаграждений (reward system). Предполагается, что сотрудников, описанных в теории «X» нет, и не может быть вообще.

По мнению большинства исследователей, сотрудники, описанные в теории «X», если где-то и остались, то их можно встретить только на технически и технологически отсталых предприятиях с большой долей ручного труда. И только в данной ситуации можно и нужно использовать оплату труда с опорой на полученный конечный результат [15].

Но в таком случае не удается объяснить логичными доводами, почему у топ-менеджеров компаний заработная плата состоит из относительно небольшого оклада и переменной части, превышающей все разумные пределы. Как показали исследования, проводимые в крупнейших корпорациях, до 70-75% от фонда оплаты труда тратится на выплату различных бонусов, премий небольшой прослойке топ-менеджеров [15, с. 203]. Напрашиваются выводы о том, что топ-менеджеры скрывают от работодателя большую часть своего трудового, творческого потенциала, который не хотят «показывать» за обычный оклад?

Из всего этого вытекает однозначный вывод. Человек может иметь творческую натуру, может стремиться к самореализации, может быть очень и очень ответственным. Но в основе всех существующих методов стимулирования заложен все тот же принцип «мотивационного пробела», а все теории стимулирования исходят из того, что человек будет за постоянную часть зарплаты демонстрировать только необходимый минимум усилий. А весь свой потенциал будет «демонстрировать» только при наличии переменной части оплаты труда. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников любого предприятия все же на практике характеризуется теорией «Х», а теория «Y» лишь провозглашается в теории.

По мнению Ранхарда Шпренгера, используя материальное стимулирование сотрудников, нужно быть готовым к тому, что проявятся определенные негативные последствия. Это касается и распространенной практики выплаты фиксированной и переменной частей по итогам решения определенной задачи. Цепочка негативных последствий стимулирования, по мнению Шпренгера, выстроена следующим образом [18]:

1. У большей части сотрудников внутренняя мотивация полностью или в большей мере уступает место вознаграждениям, получаемым за работу. Результатом становится появление и увеличение мотивационного пробела. Коллега Шпренгера Фридман предположил, что сотрудники, получая вознаграждение за свою работу, полагают, что работа относится к тяжелой или грязной. Данная работа вызывает только негативные эмоции. При этом исследователи на основании проведенных экспериментов сделали выводы о том, что такое поведение характерно и для грузчиков, и для бухгалтеров, и для топ-менеджеров. У любой категории служащих собственный интерес к работе заменяется ожиданием получения материального стимула. В такой ситуации уже никого не волнуют возможности выполнить работу более качественно, чем это делается на текущий момент времени [5].
2. Вознаграждения обесцениваются. Если сотрудник выполняет свою работу только потому, что знает, что по результатам получит определенное вознаграждение, то собственная мотивация отсутствует напрочь. И без наличия материального стимула сотрудник вообще в дальнейшем не будет выполнять данную работу. Премия или бонус в сознании работника становятся частью зарплаты и больше не воспринимаются в качестве вознаграждения. Бонус может и в дальнейшем оставаться дополнительной поощрительной выплатой на бумаге. Но, если сотрудник знает, что получит его в любом случае, то бонус больше не воспринимается именно в качестве такового. Такой переход премии из разряда дополнительного поощрения в разряд обязательной зарплаты часто встречается у слесарей, сварщиков и иных рабочих, работающих на сдельной оплате труда. Сварщик или токарь, получая определенную сумму, которая его устраивает, полагает, что в дальнейшем для получения данного уровня дохода, можно не работать сверх того, что он выполняет на данный момент времени. И, если заработанная сумма удовлетворяет базовые и иные потребности работника, то он не будет перерабатывать сверх того, что нужно для получения данной суммы. Он будет стараться выделить больше времени для решения своих личных проблем.
3. Мотивация, как допинг. В определенный момент времени наступает ситуация, при которой работники или отдельный работник уже не работает столь эффективно, как раньше. Существующих стимулов становится недостаточно. Но управленческое звено предприятия в редких случаях пытается выяснить причину такого положения. В большинстве случаев запускается тот же механизм стимулирования, что и раньше, но в большем масштабе. Продавцам, торговым агентам, рабочим на сдельной оплате труда обещается не просто премия, а удвоенная, если план будет выполнен в нужном руководству объеме. Возможно введение дополнительных льгот в соцпакет, поощрения в виде почетных грамот и т.д. Сотрудники высшего аппарата управления могут получать до 75% выплат в виде краткосрочных бонусов и долгосрочных вознаграждений. Если этого становится недостаточно, то бонус назначается в виде процента от прибыли предприятия. Данную управленческую ситуацию очень точно описывает актуальная на сегодняшний день аналогия из мира спорта. Спортсмен не может взять новую высоту, ему дают допинг в том или ином виде. Это помогает установить новый рекорд или занять первое место. Но через определенное время рекорд нужно совершенствовать, а собственных усилий спортсмена уже недостаточно. В этом случае недобросовестный тренер не меняет систему тренировок, а дает увеличенную дозу допинга, что может дать возможность установить новый рекорд. Рано или поздно наступает ситуация, когда не хватает ни собственных усилий, ни допинга для совершения новых подвигов. Но большая часть управленцев полагает, что если работнику пообещать новую «порцию» стимулов, то он сделает невозможное, но увеличит выработку. На определенном этапе такой подход может давать эффект. Работник, стремясь получить больший доход, будет работать сверхнормативно. Но возможна и обычная имитация деятельности. Причем, чем выше должность сотрудника, получающего «мотивационный допинг», тем больше «простора для творчества» по части махинаций. Не редки случаи, когда топ-менеджмент компаний искусственно завышал показатели по прибыли, желая получить свой бонус в большем размере. Результатом такой «деятельности» могут стать банкротства, расследования, кризисы и разорения предприятий и целых отраслей.
4. «Внутреннее увольнение». Получая дополнительные стимулы к работе, добросовестный сотрудник значительное время будет стремиться к тому, чтобы оправдать оказанное ему доверие. Он будет стараться делать, как можно больше, в том объеме, каком от него это ожидается. Но «спасать мир» бесконечно невозможно и нецелесообразно. Непременным результатом станет желание «все бросить», уехать, «пожить для себя». Одной из причин массового распространения дауншифтинга стала именно такая внутренняя усталость и перегорание. И больше всего среди дауншифтеров именно успешных менеджеров, работавших день и ночь ради достижения результата. Шпренгер дал определение и сотрудникам, которые формально остаются в штате компании, но потеряли любой интерес к проиходящему. Шпренгер дал таким сотрудникам название «внутренне уволившихся». Такой сотрудник будет работать по инструкции, но ожидать от него трудовых подвигов и творческих свершений уже не приходится.

На основании всего вышеизложенного можно сделать определенные выводы:

• существующие практики стимулирования сотрудников рано или поздно начинают работать против предприятия, их использующего;
• стимулирующее воздействие может давать как положительный эффект на определенном этапе, так и многочисленные отрицательные последствия в будущем.

И полностью отрицать, что стимулирование может приводить к негативным последствиям нельзя, полагаясь лишь на ранее разработанные теории, говорящие об обратном. Наиболее ярым сторонником традиционных практик стимулирования выступил Хендерсон. По его мнению, выводы Деси нельзя принимать всерьез потому, что результаты проведенных экспериментов и исследований не дали однозначного и конкретного результата [16, с. 566].

С другой стороны одномоментно отказаться от всех существующих традиций и практик стимулирования сотрудников различных уровней также нельзя. Если единовременно отменить все бонусы и премии, то значительная часть сотрудников просто откажется выполнять часть работ. Проблема использования или отказа от материальных стимулов требует дальнейшего глубокого изучения и учеными, управленцами-практиками.

Новая модель управления трудовой мотивацией

Сторонники стимулирования персонала давно сформулировали свои постулаты, основной из которых гласит, что, если от работника хотят получать большую отдачу, то для этого его необходимо определенным образом стимулировать.

Настало время сформулировать основные тезисы, исходящие от тех, кто считает, что стимулирование не является способом повышения производительности труда и ответственности сотрудников. И среди всех выдвинутых предположений противников стимулирования можно и нужно назвать два основных:

• Каждому человеку свойственно наличие внутренней, личностной, собственной мотивации, заставляющей заниматься тем видом деятельности, который наиболее нравится или доступен. В расширенном понимании можно говорить о том, что любой человек может найти внутреннюю мотивацию для того, чтобы заниматься любым делом.
• Каждый человек может самостоятельно определить для себя круг задач, которые ему интересны вне зависимости от того, есть дополнительный внешний стимул или нет. Решением таких задач человек будет заниматься уже потому, что у него есть внутренняя мотивация к этому.

Если провести тщательный анализ, то под сомнение можно поставить и сами исходные предпосылки, и их расширенное толкование. Не каждый человек и не всегда может выделить область деятельности, которая ему интересна. И не каждый найдет достаточную внутреннюю мотивацию, чтобы заниматься определенным видом деятельности только под влиянием своих желаний.

Если следовать двум предложенным тезисам, то происходит возврат к теории «Y», предложенной в свое время Д. Мак-Грегором. Но более поздние исследования структуры мотивации показали, что предложенные им модели не являются полными и исчерпывающими. Многочисленные структурные модели мотивации показали, что перечень потребностей личности не ограничивается лишь вариантами X и Y. Попробуем рассмотреть понятие «мотивационного пробела» через призму типологической модели мотивации В.И. Герчикова. Согласно данной модели выделяется 4 типа мотивации достижения: инструментальный (ориентация на максимизацию выгод, получаемых за трудовой вклад), профессиональный (ориентация на содержание труда и самосовершенствование), патриотический (ориентация на общее дело и коллектив) и хозяйский (ориентация на самостоятельность и ответственность). Также автор выделяет один тип мотивации избегания: люмпенизированный (ориентация на минимизацию собственных усилий и ответственности при стремлении избежать наказаний). Подробнее см. [8, 9, 10].

Для человека с инструментальным и избегательным типом внутренней мотивации характерно наличие мотивационного пробела, описанного в трудах Шпренгера. К человеку с данными типами мотивации можно и нужно применять ставшие уже традиционными методы стимулирования (в основном, материальные). Для людей с патриотическим типом мотивации тоже важно внешнее стимулирование, но оно должно носить не столько материальный, сколько моральный (эмоциональный) характер. Для них более важно признание их заслуг, чем получение премии или бонуса. А вот для сотрудника с профессиональным или хозяйским типом мотивации не важны внешние мотивирующие сигналы. Они получают удовольствие от процесса работы. Но очевидно, что к двум «самомотивированным» типам относится далеко не все трудоспособное население, что уже ставит под сомнение универсальность критических замечаний в адрес стимулирования, как такового.

Не меньше вопросов возникает и в отношении тезиса о том, что каждая задача будет интересна любому работнику. В процессе работы на любом предприятии и в любой должности приходится заниматься и тем, что нравится, и тем, что изначально вызывает антипатию. И степень привлекательности каждой конкретной задачи будет разной для разных исполнителей. Причина: разная структура внутренней мотивации, разные потребности у каждого индивида. И большей части исполнителей для выполнения задач, заранее отнесенных к непривлекательным, изначально требуется мотивация и стимулирование. Если это вовремя не поймет руководство, то велик риск, что задачи не будут выполнены или всю работу придется переделывать.

На основании всего вышесказанного можно выделить определенную сферу деятельности, когда применение стимулирующих методов будет оправдано:

• наличие в организации сотрудников, имеющих избегательную, инструментальную или патриотическую структуру внутренней мотивации;
• выполнение сотрудниками задач, не представляющих интереса, непривлекательных, для решения которых недостаточно внутренней мотивации.

Но исследователями не решен вопрос, нужно ли мотивировать или стимулировать тем или иным образом сотрудников, которым присущ профессиональный или хозяйский тип внутренней мотивации.

Для того, чтобы более предметно говорить о мотивации, как таковой, необходимо решить, из каких слагаемых вообще складывается успешная работа, что нужно работнику любого уровня, чтобы результат работы был именно тем, который ожидали изначально. На данный момент времени большая часть исследователей сходится во мнении, что для того, чтобы работа была успешной, необходимо наличие и удачное сочетание как миниум трех основных компонентов [1]:

1. Мотивация сотрудников. Если сотрудники не имеют достаточной мотивации к тому, чтобы работать производительно, то не стоит ждать успешной работы от всего предприятия.
2. Квалификация сотрудников. Каждая работа требует от сотрудников, ее выполняющих, определенных знаний, опыта и компетенций. Сварщик не сможет работать поваром из-за отсутствия компетенций, а повар не сможет поменять по той же причине подошву на сапогах.
3. Организация трудового процесса. У сотрудника помимо навыков, знаний и опыта должны быть орудия труда, рабочее место, определенная технология, которой он должен следовать и т.д.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что мотивация персонала не является единственным условием, обязательным для того, чтобы задача была успешно решена. Так же, как будет недостаточно для успешного решения любой задачи только любого из оставшихся пунктов. Только разумное сочетание всех трех станет залогом успешной работы. И это дает повод усомниться в том, что постоянное стимулирование работников является залогом успешной работы всех предприятий и компаний. Элфи Кон предположил, что современные технологии управления в основном строятся на теории обязательного материального стимулирования персонала за неимением других методов.

Предприятиям, стремящимся повысить производительность труда, следует в первую очередь не изыскивать способы дополнительного стимулирования персонала, а провести системный анализ существующего положения дел для выявления причин неудовлетворительного на сегодняшний день уровня эффективности работы персонала. Такой анализ позволит выявить резервы, которые можно задействовать для повышения производительности труда. И часто оказывается, что причина не в отсутствии материальных стимулов, а в несовершенстве основной технологии или отсутствии необходимой квалификации у персонала.

Нет среди ученых и единого мнения о том, какой же из приведенных пунктов более значим для продуктивной работы. Проведенные эксперименты так же не дали единого результата. Особое внимание изучению влияния различных факторов на производительность уделил М. Хуселид. Согласно его данным, существующее моральное и материальное стимулирование персонала дает меньший эффект, чем обучение персонала, изменение технологий, изменение организации труда. По мнению Хуселида такой результат можно объяснить только тем, что компании США, на базе которых и проводилось исследование, применяют единые практики стимулирования персонала, мало отличающиеся даже по отраслям. Но в тоже время, каждое более-менее крупное предприятие разрабатывает собственные методы обучения персонала, организации труда. Соответственно, тот, кто сумел лучше организовать производство, тот и получает преимущество перед конкурентами [2, 6].

Исследования, проведенные в России, показали, что больших успехов добивались те предприятия, которые больше внимания уделяли материальному стимулированию сотрудников, чем переобучению, совершенствованию технологий [19]. Авторы исследования склонны считать, что в России на данный момент соответствующие методы управления персоналом (обучение и организация труда) развиты слабо. Большая часть предпринимателей не заинтересована в совершенствовании технологий, изучении методов повышения результативности труда.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что использование материальных или моральных стимулов для персонала является важным, но не единственным инструментом целой системы, получившей название «performance management» - управление результативностью работы. Для повышения эффективности работы персонала важно не только измерять результативность работы и отдельного сотрудника, и всего предприятия в целом, но и проводить постоянный анализ причин отклонений. И анализ должен проводиться ради того, чтобы были выработаны, а, главное, проведены корректирующие мероприятия, способствующие приближению полученных результатов к плановым. И недостаточной мотивации персонала не всегда отводится главенствующее место среди причин низкой производительности труда.

Если исходить из предположения, что предприятие разработало и успешно использует систему управления результативностью, то можно и нужно говорить о месте мотивации в данной системе. Но важно понимать, что управление трудовой мотивацией может осуществляться не только с позиций стимулирования. В современной управленческой науке выработано как минимум два альтернативных подхода, позволяющих управлять мотивацией, т.е. добиваться от персонала готовности к совершению действий, направленных на цели организации:

1. Подбор и расстановка персонала по структуре трудовой мотивации. Поскольку для каждого человека характерна определенная структура мотивации, а каждый тип мотивации наиболее эффективен для выполнения вполне определенных задач в определенных организационных условиях, встает вопрос об обеспечении соответствия между структурой мотивации работника и выполняемой работой. Сегодня существует ряд исследований, показывающих связь между структурой мотивации работника и успешностью его трудовой деятельности в различных обстоятельствах [11, 13, 14]. На основании этого можно сделать вывод о том, что повысить уровень мотивации можно не только путем стимулирования, но и произведя перестановки на рабочих местах, подобрав для каждой задачи соответствующего исполнителя. И разумное использование данного метода позволит улучшить показатели работы всего предприятия без использования дополнительного материального вознаграждения [15, с. 289-294].
2. Формирование желаемой структуры мотивации. Коль скоро установлена связь между структурой мотивации работника и выполняемой работой, то также встает вопрос и о возможности формирования необходимой структуры мотивации у действующих работников в соответствии с требованиями организации. При этом ряд исследований показывает, что мотивы и потребности каждого человека не являются раз и навсегда определенными. Оказывая определенное влияние, их можно менять в разумных пределах [13, 17]. И это может послужить основой новой перспективы улучшения производительности труда без серьезных затрат на выплату материальных стимулов. Предприятие может в определенных рамках формировать у своих сотрудников необходимую предприятию структуру мотивации, тем самым добиваясь более высоких показателей в работе [15, с. 295-299].

Рис. 2. Комплексная модель управления трудовой мотивацией

На основании всего вышесказанного можно предложить структуру модели управления мотивацией персонала, состоящую из трех компонентов (рис. 2).

Подводя краткие итоги данной работы, следует еще раз кратко сформулировать несколько основных выводов:

1. Роль и место практик управления трудовой мотивацией несколько преувеличена в современной науке и, особенно, в управленческой практике.
2. Любые воздействия на мотивацию работника правильно и целесообразно рассматривать только в более широком контексте методов управления результативностью труда, включающих в себя кроме мотивации такие вопросы, как квалификация и организация труда. Вне более широкого контекста решение об использовании практик управления трудовой мотивацией может приниматься поспешно и необоснованно, что, в свою очередь, может приводить к негативным последствиям для организации.
3. Даже в случае системной постановки задачи по повышению уровня трудовой мотивации персонала стимулирование не является единственным возможным способом решения этой задачи. Существуют как минимум два других подхода: подбор и расстановка персонала с учетом особенностей трудовой мотивации и формирование необходимой структуры мотивации внутри имеющегося трудового коллектива.
4. В случае принятия системного решения о необходимости стимулирования персонала к последнему также необходимо подходить осторожно, так как применение стимулирующих воздействий оправдано только к работникам с определенной структурой трудовой мотивации (инструментальный, патриотический и избегательный типы по типологической модели В.И. Герчикова). У работников, принадлежащих к другим типам (профессиональный, хозяйский), стимулирование может вызвать негативный эффект, проявляющийся в формировании или усилении так называемого «мотивационного пробела».

1. Bailey T. Discretionary Effort and the Organization of Work: Employee Participation and Work Reform since Hawthorne. Working paper, Columbia University, New York, 1993.

2. Becker B. High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications / Becker B., Huselid M.A. // Personnel and Human Resources Management. 1998.

3. DeCharms R. Personal Causation: The Internal Affective Determinants of Behavior. NY: Academic Press, 1968.

4. Deci E.L. Effects of Externally Motivated Rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 1971, pp. 105-115.

5. Freedman J.L. Inferred Values and Reverse-Incentive Effect in Induced Compliance / Freedman J.L., Cunningham J.A., Krismer K // Journal of Personality and Social Psychology, 1992.

6. Huselid, M. A. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’. Academy of Management Journal, 1995, 38, 635

7. Shapira Z. Expectancy determinants of intrinsically motivated behavior / Journal of Personality and Social Psychology, 34, 1976.

8. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Экономика и организация промышленного производства (ЭКО). 1996. №6, с. 104-112.

9. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62.

10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

11. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. Пособие для студенитов фак. Психол. Гос. Ун-тов. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990.

12. Кон Э. Почему не работают системы поощрений // Системы оплаты труда: пер с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. с. 38-58.

13. Макклелланд Д. Мотивация человека; науч. ред. пер. Е. П. Ильина; [пер. с англ. А. Богачев и др.], Москва: Питер, 2007.

14. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования №5, 2008.

15. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2016.

16. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. - Спб.: Питер, 2004.

17. Здравомыслов А.Г.Человек и его работа в СССР и после: Учебное пособие для вузов / А.Г.Здравомыслов, В.А. Ядов. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: аспект Пресс, 2003.

18. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика./ Перевод с нем. - «Духовное познание», Калуга, 2004.

19. Эфендиев А. Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления / Эфендиев А. Г., Балабанова Е. С., Ребров А. В. М. : ИНФРА-М, 2013.