Сургут, Россия
В статье представлена полинаправленная кадровая технология Job shadowing с позиций актуальности использования в работе с персоналом современных организаций. Рассмотрена краткая ретроспектива возникновения технологии. Представлены ее основные преимущества и недостатки, области применения в работе с персоналом. Представлена поэтапная реализация технологии Job shadowing. Отмечена эффективность применения данной технологии службами управления персоналом. Авторы отмечают возможность минимизации кадровых рисков, возможность формирования лояльности персонала при корректной актуализации данной технологии.
Job shadowing, обучение персонала, адаптация персонала, подбор персонала, эффективное управление персоналом, лояльность, корпоративные компетенции
Обучение персонала является одним из ключевых условий полноценного функционирования организации. Это объясняется не только тем, что успешная деятельность организации невозможна без высококвалифицированных кадров, но и спецификой нового поколения, которое постепенно заполняет рынок труда.
По данным социологического исследования, проведенного в 2014 г., 64% молодых людей в России отдают предпочтение тому работодателю, который предоставляет им возможность развития и проводит тренинги [7]. Таким образом, обучение в современных условиях оказывается решающим фактором, на основании которого люди выбирают в качестве места работы ту или иную организацию.
Существует множество определений понятия «обучение». Так, например, Дуракова И.Б. понимает под этим термином «один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации» [2, С. 253]. Егоршин А.П. подчеркивает, что обучение «предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления» [3, С.692].
Кибанов А.Я. определяет обучение как «целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей» [4, С. 343].
Выбор метода обучения зависит от многих факторов (рис. 1):
Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор метода обучения персонала
Методы обучения персонала можно разделить на две группы:методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места [4, С. 343].
Первую группу методов можно назвать «мобильной», потому что работник получает знания, которые актуальны для конкретной организации, и применяются они немедленно. Кроме того, эти методы облегчают процесс вхождения работника в новую должность и снижают затраты организации на обучение.
К одним из перспективных и эффективных методов обучения персонала относится Job shadowing.Существует несколько вариантов перевода этого термина: «бытие тенью» [9], «рабочая тень» [8], «следование как тень» [6]. Все они точно отражают суть данного метода.
«Job shadowing» широко применяется западными менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job shadowing. Job shadowing – на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного – трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. [3]. Можно стать «тенью» любого специалиста организации – от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки и компетенции [12;13;14;15] требуется сформировать.
Если быть более точными, то изначально «Job shadowing» был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1-5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии.
В Америке было введено понятие «Job Shadow Day» (день на работе), который впервые был проведен в Бостоне в 1996 г. В течение этого дня студенты наблюдали за работой и взаимодействовали с опытными специалистами компании, причем происходило это не в отдельном кабинете, а на рабочем месте специалиста, за которым закреплялся студент. В 1997 г. была сформирована National Job Shadow Coalition и данная форма обучения стала распространяться по всем Соединенным Штатам. Более миллиона студентов и ста тысяч компаний принимают участие в такой программе на сегодняшний день, только в Америке.[10] Далее этот метод стал применяться в Великобритании, затем в Европе. Популярность такого подхода обусловлена несколькими фактами, представленными на рис. 2:
Рис. 2. Причины популярности технологии Job shadowing
Со временем Job shadowing как метод обучения персонала стали применять и в других направлениях (рис. 3). Рассмотрим каждое из направлений подробнее.
Рис.3. Обучение по методуJob shadowing
- Профориентация школьников. Данное направление можно назвать «расширенным интервью» [5, С.175], в процессе которого организация дает школьнику информацию, способствующую осознанному выбору профессии [6]. Таким образом, организация начинает подготовку потенциального сотрудника уже со старших классов, тем самым повышая вероятность получить в будущем квалифицированного сотрудника с высокой мотивацией.
- Работа со студентами. Это направление позволяет студентам выбрать место работы. Если при профориентации школьников акцент делался на специфике профессии как таковой, то здесь на первый план выходит специфика работы в конкретной организации по выбранной специальности. Особое внимание нужно уделить знакомству студентов с ценностями организации, корпоративной культурой.
Данное направление также способствует укреплению сотрудничества между учебными заведениями и организациями [9]. При этом каждая сторона получает выгоду. Учебное заведение знакомится с реальными требованиями к выпускникам, необходимыми компетенциями, что позволяет подойти к процессу обучения осознанно, с ориентацией на запрос работодателя, без отрыва теории от практики. Организация же получает сотрудников, готовых приступить к качественному выполнению обязанностей с первого рабочего дня, и минимизацию кадровых рисков. Кроме того, информационная открытость организации формирует ее положительный имидж. - Обучение сотрудников организации. Технология Job shadowing эффективна и в случае обучения сотрудников организации. Процесс происходит без отрыва от производства, обучающийся знакомится с особенностями будущей профессиональной деятельности и получает практическое руководство к действию. Метод эффективен не только для менеджеров низшего звена, но и для среднего и высшего.
Все три вида обучения по методу Job shadowing могут применяться как независимо друг от друга, так и в качестве планомерно осуществляемой программы. Полный цикл (школьник – выпускник вуза – сотрудник организации) значительно повысит степень вовлеченности и приверженности сотрудника организации.
Job shadowing – это не односторонний процесс. Развитие происходит как со стороны обучающегося, так и со стороны наставника. Основные преимущества и недостатки технологии представлены в табл. 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки технологии «Job shadowing»
Чаще всего Job shadowing рассматривается в контексте обучения персонала. Но на этом область применения кадровой технологии не ограничивается. Job shadowing также успешно может использоваться при адаптации и подборе персонала (рис. 4).
Рис. 4. Область применения Job shadowing
Существует множество авторских интерпретаций понятия «адаптация». Мы будем придерживаться взгляда А.Я. Кибанова, который под трудовой адаптацией персонала понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» [4, С. 232].
Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация – процесс приспособления работника, не имеющего опыта работы. Вторичная адаптация – процесс приспособления работника, имеющего опыт работы, но желающего сменить профессиональную роль. Job shadowing может применяться как в первом случае, так и во втором.
Результатами проведения процесса адаптации с использованием метода Job shadowing будут являться: снижение степени тревожности и неопределенности у новых сотрудников; уменьшение первоначальных издержек, связанных с необходимостью достижения новым работником высокой степени эффективности труда; сокращение текучести кадров; формирование лояльности сотрудника.
Таким образом, адаптацию, проведенную при помощи технологии Job shadowing можно назвать эффективной, при этом ее стоимость, так же как и при обучении, не высока. Но недостатком будет являться то, что в процессе адаптации сотрудник не будет овладевать необходимыми навыками, потому что он выступает исключительно в качестве наблюдателя. Поэтому технология Job shadowing как технология адаптации персонала применима только в сочетании с другими методами.
Еще одной областью применения Job shadowing является подбор персонала (рис. 2). А.П. Егоршин понимает под этим понятием «процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии» [3, С. 49]. При этом подбор персонала предполагает выявление степени соответствия требуемых профессиональных и личностных качеств, необходимых для вакантного рабочего места, и тех качеств, которыми реально располагает кандидат. Каждая организация составляет свой список необходимых качеств работника.
Иногда нельзя точно определить, соответствует ли тот или иной кандидат предъявляемым к нему требованиям или нет. В подобных случаях Job shadowing может использоваться как технология подбора персонала [1]. Кандидат, возможно, не имеет представления о специфике работы, которую ему нужно будет выполнять. Побывав «тенью» опытного сотрудника, занимающего аналогичную должность, кандидат может либо сам понять, что не справится с обязанностями, либо к такому выводу может прийти работодатель или наставник «тени». Это уменьшает вероятность найма сотрудника, который не соответствует необходимым требованиям и снижает текучесть кадров.
Выделяют три категории обучающихся по технологии Job shadowing:
- Новичок (novice) – не имеет опыта. В этом случае в проекте основную роль выполняет «наставник». Задачей его является понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
- Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
- Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт [17].
Г. Погодина и О. Сырых выделяют следующие этапы реализации Job shadowing [6, 8]: подготовительный этап, реализация проекта, постпроектные мероприятия.
Рассмотрим подробнее каждый этап и те элементы, которые он в себя включает (рис. 5).
Рис. 5. Реализация технологии Job shadowing
I этап – подготовительный.
- Подготовка наставника. Очень важно выбрать в качестве наставника того человека, эффективность работы которого не будет снижаться при постоянном присутствии и наблюдении за его деятельностью «тени». В связи с этим необходимо провести исследование психологических и психофизиологических качеств потенциальных наставников. Только на основании полученных данных можно сделать рациональный выбор, который приведет к ожидаемому положительному результату. Такое исследование сводится к поиску людей, которые не будут стеснены присутствием наблюдателя. Наоборот, эффективность их работы будет только возрастать.
Также необходимо выбрать из профессиональной деятельности наставника те действия, которые наиболее точно и полно характеризуют его работу. Идеальный вариант наставника – «лучший исполнитель», наиболее эффективный (с позиций компетентностного подхода) [22;23;25;27]. - Подготовка тени. Обучаемому нужно рассказать о целях проведения мероприятия, его особенностях и этапах. Необходимо подчеркнуть, что сам он не должен выполнять никаких действий, однако может общаться не только с наставником, но и с другими сотрудниками организации.
- Подготовка необходимой документации. Для проведения метода необходимы следующие документы [8]: лист стажировки «тени»; бланк наблюдений за работой наставника и форма отчета; план проводимых мероприятий; бланк для проведения интервью; форма характеристики на «тень».
II этап – реализация метода.
- Поддержание обратной связи. Это необходимое условия для развития обеих сторон мероприятия. В конце каждого дня наставник и «тень» должны обмениваться данными наблюдения и впечатлениями.
- Заполнение документации. Свои наблюдения участники должны ежедневно фиксировать в специальных бланках. В конце обучения «тени» необходимо написать отчет, а наставнику – характеристику.
- Корректировка плана при необходимости. В процессе обоюдного обмена информацией может появиться необходимость корректировки плана проводимых мероприятий. Очень важно внимательно выслушивать обе стороны и стремиться создать для них комфортные условия обучения.
III этап – постпроектные мероприятия.
- Оценка эффективности работы. На основании данных обратной связи и плана мероприятий необходимо дать оценку эффективности работы, провести интервью с наставником и «тенью».
- Составление плана дальнейшего обучения. Опираясь на информацию, собранную на предыдущем этапе, составляются рекомендации по дальнейшему обучению «тени».
На наш взгляд, стоит рассмотреть возможность применения компетентностного подхода[26;29] при реализации предложенной технологии. Несмотря на невозможность комплексно оценить персонал на основе компетенций при применении технологии Job shadowing, все же есть возможность оценить наличие корпоративных компетенций (формируемых на основе корпоративных ценностей, миссии организации и т.д.) у новичка. Прежде всего, стажер сам может понять «свой» или «чужой» он в организации. Уже в течение первых дней новичок может сравнить свою систему ценностей с той системой ценностей, которая существует в этой организации. А сухой формат «миссии» новичок имеет возможность увидеть в деле (к примеру «командность»). Следовательно, минимизация кадровых рисков очевидна.
Таким образом, технология Job shadowing является полинаправленной кадровой технологией, которая может применяться при обучении, адаптации и подборе персонала. При обучении максимальный эффект достигается, когда организация выполняет полный цикл Job shadowing, начиная с профориентации школьников, сопровождая студентов и заканчивая обучением сотрудников компании. В результате организация получает высококвалифицированного и мотивированного сотрудника.
При адаптации персонала Job shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, т.к. этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника.
Главным преимуществом Job shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника [29-42].
Особенно актуальным это будет для менеджеров среднего и высшего звена, а также для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала.
1. Вировец, Ю.А. Адаптация на рабочем месте: правила выживания/ Ю.А. Вировец. - Спб.: Питер, 2013 [Электронный ресурс]. Систем.требования: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.cfin.ru/management/people/join_ranks.shtml (дата обращения: 15.10.2015).
2. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 569 с.
3. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
4. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 440 с.
5. Масалимова, А.Р. Зарубежные технологии корпоративного обучения: сущность и их значение для отечественной практики наставнической деятельности/ А.Р. Масалимова// Казанский педагогический журнал. - 2012. − №4. - С. 171-178.
6. Погодина, Г. Новые возможности Job shadowing/ Г. Погодина [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&;name=News&file=article&sid=8382 (Дата обращения: 15.10.2015).
7. Поколение Y и рынок труда. Исследование профессиональных устремлений, настроений и ожиданий от карьеры поколения Y в России [Электронный ресурс]. Систем. требования: Adobe Acrobat Reader. - URL: http://www.hays.ru/cs/groups/hays_common/@ru/@ content/documents/digitalasset/hays_1142871.pdf (Дата обращения: 15.10.2015).
8. Сырых, О. О пользе «теней»/ О. Сырых// Kadrovik.ru. - 2007. − №10 [Электронный ресурс]. Систем.требования: AdobeAcrobatReader. - URL:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&;name=News&file=article&sid=9930 (Дата обращения: 15.10.2015).
9. Ужакина, Ю. «Бытие тенью»/ Ю. Ужакина [Электронный ресурс]. Систем.требования: AdobeAcrobatReader. - URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6287 (Дата обращения: 15.10.2015).
10. Василенко, Н.В. Консалтинг в образовании [Электронный ресурс] : учебное пособие / Н. В. Василенко. - СПб.: КультИнформПресс, 2011. - 274 с.
11. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Учеб.пособие / А.С. Волков, А.А. Марченко. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2011. - 111 с.
12. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход как фактор повышения качества трудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергетической компании / О.Л. Чуланова // Качество и уровень жизни населения в современной России: состояние, тенденции и перспективы : сборник материалов Международной научно-практической конференции. - М. : ООО «М-Студио», 2012. - С. 559-568.
13. Чуланова, О.Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf. - 1 п.л.
14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль). - 9,93 п. л.
15. Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. - М. :НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль). - 13,2 / 3,1 п. л.
16. Chulanova, О. L. Corporate development and training of management personnel on the basis of competence-based approach / O. L. Chulanova // Scientific enquiry in the contemporary world: theoretical basiсs and innovative approach: international collection of scientific articles. - Vol. 6. - FL, USA : L&L Publishing, 2012. - С. 126-132.
17. Чуланова, О. Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы / О. Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2013. - №2(5). - С. 23-29.
18. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18. - С. 174-179.
19. Чуланова О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 120 с. - (Научная мысль) - www.dx.doi.org/10/12737/7326
20. Чуланова, О.Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №6(25). - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
21. Чуланова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
22. Чуланова, О.Л. Сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №5. - С. 100-106.
23. Чуланова, О.Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. - С. 158-163.
24. Чуланова, О.Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации / О.Л. Чуланова // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления: сборник научных трудов. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2014. - С. 174-181.
25. Чуланова О.Л. Технология применения модели компетенций в работе с кадровым резервом газотранспортной корпорации / О.Л. Чуланова, Д.А. Коростелева // Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития: сборник научных трудов по материалам III международной научно-практической конференции. - Сургут : Изд-во ООО «Винчера», 2013. - С. 144-148.
26. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О.Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2013. - №5. - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
27. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2013. - №12. - С. 76-82.
28. Чуланова О.Л. Формирование системы непрерывного профессионального образования в инновационной организации на основе компетентностного подхода / О. Л. Чуланова // Проблемы экономики. Организации и управления в России и мире : материалы международной научно-практической конференции (28 декабря 2012 года). - Прага, Чешская республика: Изд-во WORD PRESS s r.o., 2013. - С. 530-537.
29. Чуланова О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология, практика: дис. … д-р экон. наук: 08.00.05 / Чуланова Оксана Леонидовна. - Москва, 2015. - 339 с.
30. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9
31. Чуланова О.Л. Job shadowing- как технология обучения персонала: сущность, оценка основных подходов к технологии, методика внедрения / О.Л. Чуланова, М.К. Шамаева // Журнал исследований по управлению. 2016. Т. 2. №. 5. C. 4-4. DOI:https://doi.org/10.12737/20694
32. Чуланова О.Л. Обучение персонала на основе компетентностного подхода: задачи, проблемы, методические аспекты / О.Л. Чуланова // Журнал исследований по управлению. 2016. Т. 2. №. 5. C. 3-3. DOI:https://doi.org/10.12737/20693
33. Чуланова О.Л., Мезенцева Е.И. Секондмент как современная технология обучения и развития персонала организации: проблемы, возможности актуализации, риски / Чуланова О.Л., Мезенцева Е.И.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2016. - № 2-3 - С. 108-115.
34. Чуланова О.Л., Никитенко Е. Методика обучения по циклу Колба как эффективный инструмент обучения персонала организации/ Чуланова О.Л., Никитенко Е.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2016. - № 2-3 - С. 115-122.
35. Чуланова О.Л. Исследование включенности компетентностного подхода как основы формирования качества рабочей силы в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка» / Г.Х. Кучеренко, О.Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. 2016. Т. 3. №. 4. C. 106-118. DOI:https://doi.org/10.12737/17686
36. Чуланова О.Л. Разработка и реализация программы совершенствования качества рабочей силы на основе оптимизации внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка» / Г.Х. Кучеренко, О.Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. 2016. Т. 3. №. 4. C. 119-128. DOI:https://doi.org/10.12737/17687
37. Чуланова О.Л. Кадровые риски при внедрении компетентностного подхода в управление персоналом организаций: классификация, идентификация, минимизация / Н.С. Борисенко, О.Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. №. 5. C. 30-34. DOI:https://doi.org/10.12737/14954
38. Чуланова, О. Л. , Ахраменок Е. Подбор высококвалифицированного персонала в сфере IT на предприятиях малого и среднего бизнеса ХМАО-Югры / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2015. - №10. - С. 94-105.
39. Чуланова,О.Л., Токарева М. Формирование профиля компетенций сотрудника call-центра регионального коммерческого банка / Чуланова О.Л., Токарева М. // Кадровик. - 2015. - № 8. - С. 106-115.
40. Чуланова О.Л., Богдан Е.С., Стрельцова Н.Я. Механизмы и инструменты взаимодействия хозяйствующих субъектов и Попечительского Совета Сургутского государственного университета с целью подготовки конкурентоспособных выпускников в условиях диверсификации экономики Ханты-Мансийского автономного округа - Югры // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/45EVN216.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI:https://doi.org/10.15862/45EVN216
41. Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI:https://doi.org/10.15862/127EVN216
42. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №1 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI:https://doi.org/10.15862/13EVN116
