В условиях нестабильности маркетинг является одним из ключевых элементов антикризисного управления кредитной организацией. В статье приводится поэтапная процедура актуализации стратегии кредитной организации с применением маркетингового подхода, дается характеристика элементов маркетинговой политики в современных условиях.
кризис, антикризисная стратегия, маркетинговая стратегия, комплекс маркетинга, кредитная организация.
На протяжении последних лет инструменты маркетинга активно применялись не только зарубежными, но и отечественными банками. Однако текущее состояние российской экономики в целом и банковского сектора в частности определяет необходимость рассмотрения маркетинга с точки зрения антикризисного подхода. Актуальными представляются вопросы определения места маркетинга в антикризисной стратегии кредитной организации, обеспечения согласованности маркетинговых и иных антикризисных мероприятий, а также процесс формирования маркетинговой стратегии в условиях кризиса. Целью данной работы является выявление особенностей стратегического маркетинга и маркетинговой политики кредитной организации в условиях кризиса.
В настоящее время для российского банковского сектора характерны черты, повышающие значимость маркетинга как элемента управления. Снижение количества действующих кредитных организаций с 923 по состоянию на 01.01.2014 г. до 718 по состоянию на 01.03.2016 г. в результате деятельности Банка России по отзыву лицензий, а также активность микрофинансовых организаций обостряют конкуренцию в банковском секторе [1, с. 4]. Более того, российским банкам приходится соперничать с представителями международных финансовых групп, которые менее подвержены влиянию негативных изменений в отечественной экономике и обладают большим опытом в сфере маркетинга. Не стоит забывать, что банковский сектор страны представлен в основном универсальными банками, предлагающими разнообразные продукты и услуги. В таком случае отдельно взятому банку труднее выделиться среди общей массы. Кроме того, некоторые банки составляют основу финансовых групп. Такое положение требует согласования маркетинговой стратегии кредитной организации и иных компаний группы. В условиях высокой концентрации банковских активов у лидеров отрасли (по состоянию на 01.01.2016 г. на 20 крупнейших кредитных организаций приходилось более 75% совокупных активов банковского сектора) увеличивается значение маркетинговой деятельности в небольших банках [1, с. 6].
В то же время наблюдается все более активное развитие банковских технологий, особенно в области клиентских сервисов. Постоянно разрабатываются и внедряются новые продукты, особенно в розничном сегменте. Банковские продукты и услуги все глубже проникают в повседневную жизнь. В таких условиях ни один банк, даже находящийся в числе лидеров отрасли, не может позволить себя отставать от конкурентов, отказываясь от модернизации продуктовой линейки и пересмотра взаимоотношений с клиентами. В противном случае организация рискует потерять клиентов.
Дополнительно отметим, что в целях повышения устойчивости кредитные организации стремятся диверсифицировать свою деятельность, нарастить долю непроцентных доходов, выйти на новые сегменты рынка и улучшить положение на старых, сохранить действующих клиентов и повысить их активность и т.д. Указанные условия, в которых кредитным организациям приходится осуществлять свою деятельность, объясняют усиление роли маркетинга в управлении кредитной организацией в кризисных условиях.
Текущее состояние российской экономики и банковского сектора, в частности, обусловливает необходимость не только более активного использования маркетинговых инструментов с целью стимулирования спроса на продукты и услуги, но и разработки целостной маркетинговой стратегии кредитной организации, определения ее места в стратегическом управлении.
В процессе разработки антикризисной стратегии любой организации необходимо:
- учитывать ограниченность времени и ресурсов, высокую нестабильность и критическое значение принимаемых решений;
- оперативно собрать всю актуальную информацию (в том числе о состоянии организации и внешней среды, имеющихся ресурсах, стадии кризиса и др.);
- адекватно оценить имеющуюся информацию;
- рассматривать организацию комплексно как систему со всеми ее элементами и связями между ними;
- обеспечить согласованность тактических мер по преодолению негативного влияния кризиса и стратегических действий, направленных на дальнейшее развитие.
Нестабильное состояние среды требует от кредитной организации существенной корректировки текущей стратегии развития, создания иной стратегии, адаптированной к условиям кризиса. Антикризисная стратегия так же, как и стратегия в стабильных условиях, должна быть представлена на корпоративном уровне, бизнес-уровне и функциональном уровне. В таком случае обеспечивается однонаправленное применение антикризисных мер в отдельных бизнес-единицах и функциональных подразделениях организации. То есть антикризисная стратегия охватывает не только все уровни организации, но и основные сферы деятельности, обеспечивающие ее жизнедеятельность, в том числе маркетинг. При этом важно, чтобы отдельные меры в рамках разных подразделений не были разрознены, а гармонично включались в единую антикризисную стратегию.
Маркетинговая стратегия неотделима от общей стратегии организации. Осознавая цель своего развития, кредитная организация ставит перед собой основные задачи по ее достижению, например, увеличение доли в конкретном рыночном сегменте или повышение узнаваемости бренда. Маркетинговая стратегия определяет пути решения поставленных задач. Поэтому стратегия организации, в том числе кредитной, на всех уровнях определяется ее маркетинговой стратегией.
Маркетинг в кризисных условиях, безусловно, отличается от маркетинга в стабильных условиях. В период нестабильности предпочтения потребителей меняются, возрастает роль цены как фактора, влияющего на выбор потребителя, обостряется конкуренция на рынке. Одновременно приходится действовать в условиях ограниченности времени и ресурсов. В связи с этим некоторые организации снижают расходы на маркетинговую деятельность, что может только углубить кризис. В то время как кризис предоставляет возможности для повышения эффективности работы маркетингового подразделения, выхода организации на новые рынки или выпуска нового продукта, сближения с потребителями и другие. Чтобы не упустить такие возможности, правильнее использовать инвестиционный подход к маркетинговым расходам, а не урезать их безосновательно. Прежде чем принимать такие решения, необходимо проанализировать структуру расходов на маркетинг и оценить их эффективность, а главное - выбрать антикризисную стратегию организации и определить место маркетинга в данной стратегии.
Антикризисная стратегия своими целями имеет вывод организации из кризисного состояния с минимальными потерями и создание платформы для дальнейшего устойчивого развития. Особенность маркетинговой стратегии как элемента антикризисного управления заключается в том, чтобы достигнуть указанных целей с помощью преимущественно маркетинговых инструментов. В таком случае организация ставит во главу угла удовлетворение потребностей клиентов. Невозможно определить единое главенствующее положение того или иного элемента антикризисного управления (маркетинга, управления рисками, управления капиталом или другого). Приоритетность элемента зависит от стадии и глубины кризисного состояния, в котором находится кредитная организация. Маркетинговые инструменты наиболее эффективны на начальных этапах развития кризиса, когда отмечается падение спроса на продукты и услуги, снижение операционных доходов, отток клиентов и т.д.
В процессе включения маркетинговой деятельности в антикризисную стратегию следует увязать ее с антикризисными мероприятиями в других сферах деятельности организации. Как и в стабильный период, так и в период кризиса цели и инструменты указанных мероприятий должны быть согласованы и не только не противоречить, но и дополнять друг друга, обеспечивая синергетический эффект.
Антикризисную маркетинговую стратегию любой организации можно представить в виде стратегической карты маркетинга, включающей следующие уровни:
1 уровень - разработанная и формализованная антикризисная маркетинговая стратегия компании;
2 уровень - антикризисная маркетинговая политика;
3 уровень - антикризисное управление набором инструментов маркетинг-микса;
4 уровень - бизнес-интеллект, включающий аналитику и набор ключевых показателей деятельности, необходимых для учета, анализа, контроля и корректировки стратегии [2, с. 15].
В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов [3, c. 162]. Этапы актуализации стратегии развития кредитной организации с точки зрения маркетингового подхода представлены в таблице 1.
Таблица 1
| Этапы актуализации стратегии кредитной организации | |
| Задачи | Элементы этапа |
| 1. Анализ внешних условий | |
| • Опередить ключевые внешние факторы, способные повлиять на деятельность организации в настоящем и будущем; • Оценить направленность, степень и вероятность их влияния |
1. Анализ макроэкономических показателей и состояния банковского сектора. 2. Анализ иных оказывающих существенное влияние факторов (политических, правовых, технологических, социальных и др.) |
| 2. Анализ положения на рынке | |
|
• Оценить соответствие текущих позиций кредитной организации запланированным; |
1. Анализ позиций кредитной организации во всех рыночных сегментах (с точки зрения достаточности и стабильности). 2. Анализ динамики рыночных позиций основных конкурентов (с точки зрения вероятных угроз) |
| 3. Анализ внутренних условий | |
| • Оценить достижение плановых показателей стратегии; • Оценить преимущества и недостатки текущего состояния кредитной организации |
1. Анализ финансово-экономического состояния кредитной организации. 2. Анализ маркетинговой политики (продуктовой, ценовой, сбытовой, коммутационной). 3. Анализ системы управления, операционной модели и бизнес-процессов |
| 4. Проверка актуальности действующей стратегии | |
| • Оценить, насколько стратегия соответствует изменившимся условиям; • Определить элементы стратегии, требующие актуализации |
1. Анализ отклонений действительных внешних условий от заложенных в стратегии. 2. Оценка соответствия стратегических целей и задач действительным внешним и внутренним условиям, положению организации на рынке. 3. Анализ результатов реализации стратегии без учета влияния незапланированных факторов |
| 5. Внесение изменений в стратегию | |
| • Привести стратегию в соответствие с текущими реалиями | 1. Определение перспективных направлений развития с учетом выявленных ранее слабых и сильных мест организации, возможностей и угроз внешней среды. 2. Определение новых стратегических целей и задач, способствующих их достижению, а также целевых показателей. 3. Определение основных мероприятий по каждому направлению деятельности |
| 6. Утверждение актуализированной стратегии | |
| • Официально закрепить обновленную стратегию развития | Прохождение всех необходимых этапов согласований и утверждений |
| 7. Корректировка (разработка) маркетинговой политики | |
| • Обеспечить реализацию актуализированной стратегии путем изменения инструментов управления комплексом маркетинга | 1. Корректировка продуктовой политики. 2. Корректировка ценовой политики. 3. Корректировка сбытовой политики. 4. Корректировка стимулирующей политики |
Актуализации требует не только стратегия кредитной организации в целом, но и отдельные элементы системы управления комплексом маркетинга. В рамках продуктовой политики кредитная организация может изменять ассортимент предлагаемых продуктов и услуг. В условиях обострения конкуренции за клиентов особенно важно расширять линейку банковских продуктов, наиболее полно обеспечивая потребности клиента. Следует учитывать не только общий размер линейки, но и количество продуктов и услуг, доступных конкретному клиенту в зависимости от сегмента, к которому он относится. Кроме того, комплекс банковских продуктов и услуг должен обладать достаточной гибкостью и пересматриваться согласно изменениям внешних и внутренних условий.
Особенное значение следует уделить качеству банковских продуктов и услуг. Учитывая их преимущественную нематериальность, объективно оценить качество практически невозможно. Качество банковских продуктов и услуг отражает характеристики самого продукта, сопутствующих услуг, качество обслуживания клиента. Поэтому оценка качества производится в основном путем анкетирования клиента.
Продуктовая политика также регулирует объемы предложения конкретных продуктов. Для кредитной организации это менее актуально, чем для иных компаний. Как правило, кредитная организация не лимитирует количество предоставляемых продуктов в связи с тем, что каждый продукт, так или иначе, уникален (например, кредитные продукты для каждого клиента различаются по сумме и иным условиям). Однако с целью искусственного подогрева спроса иногда ограничивается срок действия предложений по тем или иным продуктам.
Важным элементом маркетинговой политики кредитной организации является ценовая политика, так как фактор цены по-прежнему крайне важен для потребителя особенно в условиях кризиса. К внешним факторам, влияющим на ценообразование, кроме цен конкурентов и величины спроса, относятся стоимость, по которой кредитная организация привлекает ресурсы (в том числе значение ключевой ставки Банка России), а также иные макроэкономические показатели, значимые для кредитной организации или потребителя (например, величина инфляции, норма отчислений в резервы и др.). Некоторые организации сознательно устанавливают завышенной процент по депозитам по отношению к рынку с целью привлечения большего количества средств клиентов.
Большое значение имеет сбытовая политика кредитной организации, определяющая каналы, используемые для доведения продукта или услуги до клиента. Каналы продаж и обслуживания включают сеть офисов (различных форматов), банкоматы, платежные терминалы, посредническую и партнерскую сеть, дистанционные каналы. В настоящее время выделилась тенденция автоматизации сбытовой сети, увеличения доли продуктов и услуг, получаемых клиентами дистанционно. Филиальная сеть, наоборот, уплотняется или меняет свой формат на менее затратный. Таким образом, обеспечивается сокращение затрат кредитной организации и расширяются возможности клиента. Однако в процессе оптимизации сбытовой сети необходимо учитывать интересы как организации, так и клиента.
В связи с обострением конкуренции в банковском секторе значение коммуникативной политики возрастает. Основные инструменты коммуникативной политики банка: прямые продажи, связи с общественностью, реклама и стимулирование сбыта.
Прямой маркетинг позволяет наиболее оптимально удовлетворить потребности клиента, донести до клиента больше информации о продуктах и услугах, заложить основу для долгосрочного сотрудничества. Однако данный способ коммуникаций с клиентом отличает своей дороговизной и значительными временными затратами, а также низким уровнем охвата аудитории. Поэтому прямой маркетинг в основном используется в корпоративном сегменте, а также в премиальном сегменте розничного бизнеса.
С целью стимулирования спроса широкой аудитории кредитные организации применяют рекламу. В зависимости от рекламируемого объекта выделяют следующие формы рекламы: реклама банковского продукта, реклама банка как такового, реклама потребности [4, с. 176]. Российские кредитные организации до недавнего времени преимущественно синтезировали рекламу продукта и рекламу потребности. Однако сейчас наблюдается переход к рекламе банка как бренда. Такая форма рекламы позволяет не столько побудить к покупке конкретного продукта, но зародить желание обращаться в конкретную организацию вне зависимости от вида потребности. Одновременно формируется положительное представление о кредитной организации в целом, запоминается ее фирменный стиль (знак, слоган, цвет).
Созданию благоприятного имиджа способствует не только реклама, но и связи с общественностью (publicrelations - PR). Такие мероприятия направлены не только на потребителей, но также и сотрудников, собственников, партнеров, СМИ, общество в целом. Средства работы с общественностью крайне разнообразны и включают информирование через прессу, организацию встреч и выставок, благотворительную деятельность, участие в крупных мероприятиях (круглые столы, форумы, конференции) и др. В последние несколько лет кредитные организации все активнее используют социальные сети для коммуникации с общественностью.
Российские кредитные организации не только разрабатывают и внедряют новые, но и стимулируют спрос на действующие продукты и услуги, повышают активность клиентов, используя в основном следующие средства:
- преимущественные условия по продуктам и услугам для определенной группы клиентов (пенсионеры, участники зарплатных проектов, проверенные клиенты);
- преимущественные условия по продуктам и услугам, приобретаемым с использованием дистанционных каналов продаж;
- временные предложения продуктов и услуг на более выгодных условиях;
- более выгодные условия по основному продукту в случае приобретения дополнительного;
- бесплатный период пользования продуктом/услугой;
- начисление процентов на остаток по текущему счету;
- сash-back и бонусы за оплату покупок банковской картой;
- скидки при покупке товаров и услуг партнеров.
Таким образом, изменения внешней среды побуждают кредитные организации пересматривать стратегии развития с целью адаптации к условиям нестабильности. При этом стратегический фокус смещается в сторону большей клиентоориентированности, обусловливает возрастание роли маркетинга как элемента антикризисного управления. Маркетинговый подход применяется на всех уровнях управления кредитной организацией, начиная от разработки маркетинговой стратегии и заканчивая изменениями в управлении отдельными составляющими комплекса маркетинга. Развитие современной кредитной организации немыслимо без активной модернизации продуктовой линейки и совершенствования отношений с клиентами.
1. Обзор банковского сектора Российской Федерации (экспресс-выпуск) [Электронный ресурс] // cbr.ru - 2016. - № 162. - URL: http://www.cbr.ru/analytics/?PrtId=bnksyst (дата обращения: 03.04.2016).
2. Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление маркетинговой деятельностью современного предприятия [Текст] / С.Ю. Кузнецов // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2007. - № 11 (55). - С. 13-16.
3. Коротков Э.М. Антикризисное управление [Текст]: учебник / Э.М. Коротков [и др.]; под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
4. Николаева Т.П. Банковский маркетинг: учебно-методический комплекс [Текст] / Т.П. Николаева - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 223 с.
