The article deals with the problems of developing a corporate project management system in an engineering company that implements "full-cycle" projects - from object design to commissioning in the field of industrial water treatment and water treatment. The problems are connected, first of all, with the achieved level of maturity of the business, the fear of any changes, when the stability of the result is more important than further development. The analysis of the process of working on the project from the stage of initiation to completion was carried out, the most problematic, bottlenecks in the current project management system were identified. Based on the conducted research, the company's management has developed and approved a plan for the development of CSU for the next year and for the future.
corporate project management system, resistance to change, knowledge management, change management, business maturity, theory of business phase transformation
В мире, где постоянны только перемены, существует
необходимость в инструментах и методах, которые могут помочь
организациям стать более эффективными.
Кейт Роналд Сандерс,
генеральный директор ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия»
Остановимся, прежде всего, на определении «зрелости бизнеса», которая заложена в описании пяти фаз развития бизнеса, согласно теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). ТФТБ предполагает, что «бизнес проходит несколько фаз своего развития. Переход из каждой фазы не связан напрямую со временем существования компании или ее масштабом, но влияет на изменение параметров бизнеса и общую зрелость предприятия, включая особенность системы управления» [1]. В отличии от теории Ицхака Адизеса [2], исходившим о необходимости управления жизненным циклом предприятия с «последовательным решением возникающих проблем из-за роста бизнеса, конкуренции, технологий и окружающей среды», компания может пройти одну-две фазы, не испытывая потребности меняться. Лишь более острая конкуренция заставляет идти дальше по ступеням зрелости. И чем стабильнее среда, тем меньше необходимость что-либо качественно менять.
Именно такая ситуация сложилась в компании NN. Долгие годы уверенной стабильности, успешно пройденные внешние экономические кризисы, имидж ответственного работодателя, социальные программы для работников – все это успокаивает собственника, погружает в зону комфорта. Гарантированность результата вытесняет варианты, связанные с риском. Часто декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слабая.
Согласно теории ТФТБ, компания находится на второй фазе: уже описаны многие бизнес-процессы, работает организационная структура (матричная), ведется учет финансово-хозяйственной и планово-бюджетной деятельности, сформировано уникальное торговое предложение, служащее основой бренда.
Компании второй фазы ориентированы на стабильность, когда устойчивость получившегося важнее рискованности дальнейшего масштабирования. Внедрение изменений – непопулярная тема. Однако с ростом масштаба и сложности деятельности в условиях жесткой конкуренции возникла потребность для коррекции как самой концепции системного управления, так и способа мышления менеджеров с целью обеспечения долгосрочного эффективного функционирования организации. Топ-менеджментом компании NN было принято решение разработать стратегию развития действующей КСУП.
При постановке цели важно не пуститься в формулирование лозунгов, которые сложно будет связать с жизнью: «повышение эффективности», «наведение порядка», «прозрачность управления». Такие и прочие красивые фразы не могут определять цели проекта развития КСУП. Нужны конкретные, измеримые, амбициозные, но достижимые и ограниченные во времени ориентиры. Разумеется, никто не ожидает, что бизнес начнет приносить прибыли в два раза больше. Поэтому установлены более скромные достижения, такие как:
- сокращение отклонений по срокам и бюджетам типовых проектов;
- сокращение сроков принятия решений по проектам;
- повышение удовлетворенности от участия в проектной деятельности (заказчиков, проектных менеджеров, исполнителей);
- увеличение числа сотрудников, обученных методам управления проектами.
То есть КСУП должна отвечать за создание условий, в которых проекты будут выполняться успешнее, персонал будет более эффективно использовать методы проектного менеджмента, а заказчики проектов будут удовлетворены результатами. Соединив в последствие такую систему с корректным долгосрочным планированием и распределением ресурсов, будут достигнуты цели бизнеса, но только объединение этих элементов способно сформировать выгоды существенного масштаба.
Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:
1. Проанализирована существующая организационная структура компании. Определены сильные и слабые стороны в системе управления проектами (СУП)[3].
2. Определен уровень зрелости СУП [6].
3. Разработаны рекомендации для развития СУП на основе лучших практик, раскрывающих концепции, процессы, методы и средства профессионального управления проектами [4,5,16].
В работе использованы такие методы исследования, как: интервью с сотрудниками разного уровня ответственности для получения разносторонних оценок процессов управления проектами в компании; анкетирование сотрудников для определения общего уровня развития СУП; анализ источников, а именно нормативных документов, приказов, регулирующих процессы СУП; анализ действий по управлению проектами реальных исполнителей.
Результаты исследования
Компания NN является одной из ведущих в Европе, отвечающих самым высоким мировым стандартам систем водоподготовки для различных отраслей промышленности. Компания предлагает клиентам полный комплекс услуг – от проведения обследования и проектирования до сдачи оборудования в эксплуатацию. Широкий круг партнеров позволяет обеспечивать заказчика эффективной помощью при эксплуатации и сервисном обслуживании оборудования. Компания реализует широких спектр научных и инженерно-технических исследований. Имеется собственный производственно-складской комплекс. Число серийно выпускаемой продукции превышает 1000 наименований. Реализовано более 10 тыс. проектов в энергетике, химической и нефтехимической, микроэлектронике, медицине, фармацевтики, пищевой, ЖКХ и др.
Из описания деятельности компании видно, что бизнес основан на проектах: внутренних и коммерческих. Для компании NN свойственно прохождение следующих фаз проекта:
1. Инициирование
- Принятие решения об открытии проекта.
- Назначение Руководителя проекта.
- Назначение Функциональных руководителей проекта (этапа проекта).
- Анализ и уточнение первичной информации.
- Предварительное оценка проекта. Составление предварительного бюджета.
- Определение ключевых рисков.
2. Планирование.
- Календарное планирование работ и формирование проектной команды.
- Разработка содержательной части договора с заказчиком и приложений к нему.
- Выбор подрядчиков. Подготовка договоров с подрядчиками.
3. Выполнение и контроль.
- Управление реализацией проекта.
- Контроль хода выполнения проекта.
- Управление закупками.
- Мониторинг рисков.
- Управление проблемными ситуациями.
- Анализ результатов проекта.
4. Завершение.
- Итоговая оценка проекта.
- Архивирование материалов проекта.
Как правило существует «нулевая фаза», которая в компании называется «Предпроект». На этой фазе, в зависимости от типа и категории проекта, результат может ограничиваться выдачей технико-коммерческого предложения на типовые технические решения, либо включать существенный объем подготавливаемой, например, для участия в тендере документации с привлечением специалистов из разных функциональных подразделений. Эта фаза является очень важной, требует подчас много ресурсов технического отдела и компании в целом.
Фаза «инициирования» отработана и не вызывает проблем, за исключением процедуры отбора проектов в портфель компании.
Фаза «планирования» также отработана, но требует для качественного календарного планирования использования всеми сотрудниками единого компонента ИСУП, например, MS Project.
Фаза «выполнения и контроля» - самая проблемная. Ниже будут приведены основные подходы по улучшению и развитию.
Фаза «завершения», казалось бы, не должна вызывать вопросов. Действительно, процедуры закрытия проекта в 1С, выпуска Итогового отчета по проекту и передачи в архив отработаны. Однако в области эффективного управления знаниями имеются отдельные пробелы. И здесь видятся дополнительные возможности для развития и улучшения. Проблемы, с которыми регулярно сталкиваются сотрудники компании, описаны в работе [7]:
- Затраты времени на поиск нужных знаний и нужных людей очень существенны (часто они превышают 50% рабочего времени).
- Одну и ту же информацию ищут снова и снова.
- Неизвестно, как использовать даже те ресурсы, о которых знают.
- «Нужные» люди не получают тех новостей, которые для них важны.
- Архивы не актуальны, в них хранится старая, никому не нужная информация.
- Ушел человек - вместе с ним «уходят» все его контакты.
- Прошлый опыт компании не всегда учитывается, поэтому иногда наступают на одни и те же грабли.
- Новички адаптируются долго и неэффективно.
- Никто не знает, «кто что знает», и каждый спрашивает у того, с кем знаком лично.
- Разные подразделения работают с одними и теми же клиентами, не подозревая об этом; и т. д.
На рис.1 приведен результат опроса одной из проектных команд NN, который показывает «недобор» оценок в эффективном взаимодействии между участниками проектной деятельности и доступности информации об опыте выполненных проектов. Из полученной информации был сделан вывод о том, что налаживание процессов в области управления знаниями позволит NN добиться значимой экономии ресурсов.
- Управление знаниями в проектной команде.
Для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. Разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная – бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата [11,13]. Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. Модель зрелости управления проектами позволяет увидеть сильные и слабые стороны, понять, где находится компания и спланировать траекторию движения по улучшению системы управления проектами.
В нашей стране применяют несколько моделей оценки зрелости [17]. В проведенном исследовании проведена оценка зрелости по модели Керцнера. Анализ отчетов о внутреннем аудите ключевых отделов компании и анкетировании сотрудников показывает нахождение компании на втором уровне зрелости. При этом существует описание большинства бизнес-процессов в соответствии с ИСО 9000, частично используются основные идеи бенчмаркинга: организован сбор информации и сравнение с лучшими компаниями в отрасли. Но развитие корпоративной культуры непрерывного совершенствования существует лишь в умах топ-менеджеров.
Анкетирование позволило выявить текущие проблемы и наметить пути их устранения. Итоги можно представить в виде описания сильных и слабых сторон (рис.2): 
- Итоги внутреннего аудита.
Таким образом, для перехода на следующий уровень зрелости необходимо выполнить гармонизацию бизнес-процессов, доработать методологию управления проектами, согласовав и зафиксировав общую терминологию, разработать должностные инструкции [10]. Цель проекта развития КСУП в данном случае может быть уточнена: «Достигнуть 3-го уровня зрелости за год путем внедрения единой методологии, организации Проектного офиса и отбора ИСУП на основе сформированных требований».
Выше были отмечены проблемы, возникающие в компании при реализации большинства проектов. Хотя руководители проектов уже работают по определенным правилам: существует процедура запуска проекта в системе 1С, утверждена структура рабочих папок, определены уровни доступа, установлена последовательность действий по подразделениям компании для типовых проектов.
Но единого регламента ведения проектов с описанием процессов работы над проектом нет. Проектные команды, как правило не создаются, либо возможны, но в рамках одного подразделения.
В этой связи предлагается следующая схема внедрения изменений (рис.3).
|
2.Ввод изменений, востребованных персоналом |
|
1.Решение неотложных проблем |
|
3.Сочетание убеждения, принуждения и торга для ввода невостребованного изменения
|
|
4.Тщательный контроль |
- Подход к внедрению изменений.
С целью выявления наиболее проблемных, узких мест в действующей СУП проведен анализ процесса работы над проектом от стадии инициации до завершения, включая анкетирование сотрудников, обладающих разным функционалом. Выводы из проведенных опросов и исследования текущей деятельности по реализации проектов легли в основу Плана проекта развития КСУП и сведены в табл.1.
- 1.
Исследование текущей деятельности компании по реализации проектов.
|
№ п/п |
Проблемы |
Пути решения |
|
1 |
Регламентация взаимодействия (критерии качества, сроки выполнения, «приемщик» от постановщика задачи) между подразделениями (ПТО, ПКО, ЭТО, АСУ ТП, производство) |
Разработать: Должностные инструкции, Функциональную матрицу, Положение об отделе, Регламент по управлению проектами и инструкции по выполнению положений регламента. |
|
2 |
Разработка стандарта управления изменениями в проекте. Регламентация включения в оценку изменения (стоимость, сроки, ресурсы) подразделений. Кто принимает решения по изменениям? |
Разработать регламент/стандарт/ инструкцию. Применить, например, следующий подход:
|
|
3 |
Стандарт регулярной отчетности по проекту (не только под требования заказчика), включая перечень получателей отчетности, размещение на общедоступном ресурсе (например, портале). Описание формирования и проверки плановых, фактических и прогнозных данных. Отдельно вынести в отчетность предполагаемую потребность в ресурсах (квалификация, период вовлечения, критерии высвобождения) подразделений (и/ или изменения в сроках обеспечения данной потребности). |
|
|
4 |
Стандарт распределения полномочий и ответственности ключевых лиц, участвующих в проекте (руководители функций, РП, ГИП), включая планирование, закупку, определение технического решения, управление изменениями и т.п. |
|
|
5 |
Требования к сводному графику реализации проекта (включая распределение работ с учетом договорных сроков, детализацию, планирование разработки ИД). |
|
|
6 |
Стандарт формирования производственной себестоимости проекта (бюджет проекта).
|
|
|
7 |
Классификатор проектов для уточнения специфики общих требований пп. 1-6 для каждого класса.
|
Разработать классификацию: например, легкие, средние, тяжелые. При этом учитываем: сроки, бюджет, количество контрагентов, политические и т.д. |
Разумеется, компания NN не первая, у которой возникают проблемы в системе управления проектами. Многим также приходилось сталкиваться с диссонансом между теорией и практикой ведения дел. Но лишь немногие могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему [12,15].
В нашем случае вероятен более «прагматичный подход» - взять от теории только то, что понравилось. «Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять то, что приятно».
Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.
Когда нет опыта – его могут заменить правила.
Когда отсутствуют правила – есть только ритуалы.
Ритуалы – это начало хаоса.
Лао Цзы, «Дао Дэ Цзин»
«Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. … При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Эта цитата 15-го века точно описывает проблемы и перспективы внедрения изменений на современном предприятии, и компания NN – оказалась в похожей ситуации. Провести необходимые изменения и получить ожидаемый результат остается сложной задачей. Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Уже не раз доказано, что стратегия изменений должна выстраиваться под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована [18]. Необходимые для реализации условия – это готовность руководителя к мобилизации ресурсов (желательно любых) и персонала к восприятию новых идей. В этом направлении предполагается применить модель ADKAR – одну из самых известных и широко используемых моделей по управлению изменениями в мире. Применение модели помогает сотрудникам пройти через барьеры и достигнуть лучших результатов через понимание, желание, знание, способность и закрепление. Модель помогает также и в управлении изменениями в проектах, и проведении сотрудников из текущего состояния к целевому, а значит и достижению результатов проекта, зависящих от людей [14].
Итак, результаты обследования компании позволили описать текущее состояние проектного управления, дать формализованную оценку уровня зрелости и определить перечень ключевых проблем и рекомендаций по первоочередным мероприятиям.
Следующим этапом был разработан и утвержден у руководства компании план развития КСУП на ближайший год, в котором выделены следующие звенья:
-
-
-
- Разработка методологии по УП.
- Организация обучения сотрудников.
- Формирование требований и начало внедрения ИСУП.
- Разработка Регламента управления проектами.
-
-
Реализации плана будет осуществляться с привлечением внешних специалистов.
При подготовке плана развития были разработаны должностные инструкции по всем штатным позициям отдела, функциональная матрица, положение о подразделении (отделе).
Одной из самых болевых точек в процессе УП в компании оказалось отсутствие четкой регламентации взаимодействия между подразделениями. Так как этот процесс осуществляется в фазе «Выполнения и контроля проекта», разработана Инструкция по порядку взаимодействия, которая в дальнейшем будет использована при составлении Регламента УП.
Задачи, решаемые в фазе «Выполнения и контроля проекта»:
- Организация взаимодействия между участниками проекта.
- Организация выполнения работ по проекту и контроль хода выполнения проекта.
- Организация мониторинга и управления рисками, изменениями и проблемными ситуациями в проекте.
Далее предложены последовательные шаги, необходимые для реализации Плана.
Проектный офис и зоны ответственности
На первом этапе можно остановиться на более простой структуре КСУП[8]. Она наиболее оптимальна для того, чтобы показать пользу и продвинуть технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.
На ранних этапах внедрения КСУП мы не увеличиваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях.
Следующим шагом определяем зоны ответственности каждого участника проектной деятельности (табл. 1).
- 1.
Зоны ответственности каждого участника организационной структуры
|
Роль |
Описание |
Зона ответственности |
|
Спонсор проекта |
Менеджер высшего звена осуществляющий финансирование и стратегическое управление проектом |
- Определение целей, инвестиций и результатов проекта - Решение вопросов которые не могут быть решены на уровне Руководителя проекта |
|
Заказчик проекта |
Менеджер высшего или среднего звена Компании, который является инициатором проекта |
- Определение требований к проекту - Контроль выполнения требований к проекту - Приёмка результатов |
|
Руководитель функционального подразделения |
Руководитель департамента или отдела |
- Выделение ресурсов на проект - Контроль качества выполнения ресурсами поставленных задач |
|
Руководитель проектного офиса |
Руководитель проектного офиса |
- Методологическая и информационная поддержка всем участникам проектной деятельности - Мониторинг и контроль выполнения проектов по срокам содержанию и бюджету |
|
Руководитель проекта |
Руководитель проектной группы, осуществляет управление проектом |
- Постановка задач проектной группе - Обеспечение соответствия фактических показателей плановым по бюджету, срокам, содержанию и качеству проекта |
|
Координатор проекта |
Сотрудник проектного офиса, координатор и администратор проектной деятельности |
- Мониторинг, координирование и администрирование процесса управления проектами |
|
Исполнитель |
Конечный исполнитель работ по проекту |
- Качественное и своевременное выполнения поставленных задач по проекту |
Рекомендуется создать Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам.
Состав комитета:
- Председатель – Генеральный директор.
- Модератор – Руководитель Проектного офиса.
- Постоянные участники – Руководители функциональных подразделений.
- Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания.
Периодичность проведения комитета:
- Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления.
- Ежемесячно – с 7-го месяца.
Функции комитета:
- Расстановка приоритетов для проектов.
- Принятие управленческих воздействий по проектам, требующих особого внимания.
- Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта).
- Принятие решения об утверждении концепций проектов.
- Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ.
- Принятие решения об изменении вех проектов.
- Утверждение результатов проектов.
Как отмечалось в «ключевых проблемах», «расстановка приоритетов» является регулярной задачей руководителей отделов компании NN. Перевести этот процесс в понятное всем русло позволит категоризация проектов, которая вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типовых процедур управления [19].
Предложена категоризация проектов по параметрам: стоимость проекта (объем инвестиций) / срок реализации проекта - осуществляется в соответствии с табл.2.
- 2.
Категоризация проектов по стоимости и срокам
|
Срок
Стоимость |
До 6 месяцев |
От 0,5 до 1 года |
Свыше 1 года |
|
Менее 0,1 млн.$ |
Проекты 3 категории |
Проекты 3 категории |
Проекты 3 категории |
|
0,1 – 0,5 млн.$ |
Проекты 3 категории |
Проекты 2 категории |
Проекты 2 категории |
|
0,5 - 15 млн.$ |
Проекты 2 категории |
Проекты 2 категории |
Проекты 1 категории |
|
Более 15 млн. $ |
Проекты 1 категории |
Проекты 1 категории |
Проекты 1 категории |
Решением Проектного комитета категория проекта может быть изменена (как правило, повышена от 3-й до 2-й категории или от 2-й до 1-й категории) в зависимости от приоритетности проекта в соответствии с табл. 3:
- 3.
Характеристики уровней приоритетности проектов
|
Хар- ки,
Кат. Приоритет |
Рекомендуемые характеристики, определяющие уровень приоритетности |
Изменение категории при присвоении приоритета |
|
Высокий приоритет |
|
Повышение до 1-й категории |
|
Средний приоритет |
|
Повышение до 2-й категории |
При дальнейшем развитии КСУП стоит сделать акцент на:
1. Управление проектами.
- Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (до этого следует настроить систему приоритезации проектов).
2. Методология.
- Разработка Регламента по управлению проектами.
- Разработка технологических карт (инструкций) для каждого типа проектов.
3. Информационная система управления проектами.
- Базовые настройки MS Project.
- Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов. Выученные уроки.
В данной работе предложена концепция планирования преобразований в инжиниринговой компании, удачно прошедшей несколько жизненных циклов и имеющей богатый производственный и научно-технический потенциал, на основании теории фазовых трансформаций бизнеса. Отмечено, что отработанный десятилетиями опыт нуждается в кардинальной адаптации к изменившимся условиям новой экономической реальности, изменениям конкурентной среды и требований регуляторов.
Была предложена структурированная последовательность проведения анализа основных зон развития, включающая обоснование различающихся приоритетов и проблемных зон. Определен подход к организации системы управления знаниями. Установлено соответствие позиционирования в организационной структуре компании перечню ролей в проектах с определением зон ответственности. Предложены принципы классификации проектов компании для их приоритезации.
Итогом проведенной работы является сформированный целостный план сбалансированного развития системы управления проектами компании.
Предложенная в статье методика может быть полезна руководителям инжиниринговых компаний, подразделений, проектов как для внедрения, так и для развития существующей системы управления проектами.
1. Vishnyakova M.V. KPI. Vnedrenie i primenenie. - SPb.: «Piter», 2019. - 384s.
2. Adizes I. Upravlenie zhiznennym ciklom korporacii. - SPb.: «Piter», 2007.-700c.
3. K.Grey, E.Larson. Upravlenie proektami: Prakticheskoe rukovodstvo. - M.: Izd. «Delo i Servis», 2003.- 528s.
4. R.Archibal'd. Upravlenie vysokotehnologichnymi programmami i proektami. Pod red. A.D.Bazhenova. - 3-e izd., pererab. i dop. - M.: Kompaniya AyTi; DMK Press, 2010. - 464s.
5. Upravlenie proektami. Pod red. V.M.An'shina, O.N.Il'inoy. - M.: NIU VShE, 2013.-890s.
6. Kercner G. Strategicheskoe upravlenie v kompanii. Model' zrelogo upravleniya proektami. - M.: DMK Press, 2010. - 320s.
7. Marinicheva M. Upravlenie znaniyami na 100%. - M.: Al'pina Biznes Buks, 2008. - 230s.
8. A.Beregovenko. Korporativnaya sistema upravleniya proektami. - 2018g. - Izdatel'skie resheniya, 2018. - 78s.
9. Il'ina O.N. Metodologiya upravleniya proektami: stanovlenie, sovremennoe sostoyanie i razvitie. - M.: INFRA-M, 2019. -208c.
10. Bogdanov V.V. Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema - shag za shagom - M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2012. - 241s.
11. Kollinz Dzh., Laz'e U. Bol'she chem biznes: kak preodolet' ogranicheniya i postroit' velikuyu kompaniyu - M.: Al'pina Pablisher, 2019. - 314s.
12. Goncharuk V.A. Razvitie predpriyatiya. Istochnik stat'i: [Elektron. resurs] URL: https://www.cfin.ru/management/deventerprise/01.shtml .
13. Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. Vnedrenie korporativnoy̆ sistemy upravleniya proektami: riski, faktory uspeha, vybor strategii. - Upravlenie proektami i programmami, t.1.2006 - s.42-49.
14. Hiatt, J. M. ADKAR: a Model for Change in Business, Government and our Community: How to Implement Successful Change in our Personal Lives and Professional Careers. Prosci Research, Loveland, Colorado. Publ. 2006. 138p.
15. Ivchik E. Primer prakticheskoy realizacii kompleksnoy sistemy upravleniya neftegazovymi proektami. Istochnik stat'i: [Elektronnyy resurs] https://www.cfin.ru/itm/kis/rollover/oil_and_gas.shtml. Obnovleno: 24.01.2018 .
16. Tovb A. S., Cipes G. L. Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt. - M.: ZAO Olimp-Biznes, 2003.
17. Ilysheva M. A. Modeli zrelosti upravleniya proektami v rossiyskih kompaniyah // Izvestiya UrGEU. 2009. №4 S.54-59.
18. R.Inglud, A.Busero. Rukovoditel' proektov. Vse navyki, neobhodimye dlya raboty. - M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2018. - 384s.
19. The Standard for portfolio Management: Second Edition (angl.). - PMI, 2008. - ISBN 978-1-933890-53-1.
