Russian Federation
This study is aimed at the development of the framework to assess the readiness of regional executive authorities’ employees for project management implementation. On the first stage of the research practices on how to lead the readiness check were observed as well as real cases of some Russian PMOs were studied. Second stage was devoted to methodology creation ant testing during the real-situation analysis. Two questionnaires were filled in by more than 20 representatives of Tambov region executive authorities and 10 more by representatives of regional project management offices from different regions to make the picture more diverse and enrich it with insights. Study showed which groups of processes were underestimated, which factors affected that, and how to change the situation. Benchmark with 10 regional PMOs was conducted on reasons of difficulties during project management implementation, on motivation mechanisms, on functions of PMOs and on human resources characteristics of existing PMOs. As a result, set of recommendations was prepared and the working model of project management implementation readiness assessment was formed.
project management, state management, project management office
Введение
В государственном управлении происходят серьёзные методологические изменения, призванные перевести деятельность органов исполнительной власти с процессного подхода на проектно-ориентированный. Правительство ставит перед регионами амбициозные задачи, среди которых реализация стратегий социально-экономического развития через государственные и ведомственные программы, входящие в них национальные приоритетные проекты, федеральные и региональные проекты, внедрение целевых моделей, повышающих инвестиционную привлекательность субъектов Российской Федерации. Организация проектной деятельности, направленная на обеспечение профессионального и результативного управления исполнением обозначенных выше инициатив, началась ещё в 2015 году, но за прошедшее время эффективный запуск системы, демонстрирующей действительную работоспособность произошёл менее чем в 20 субъектах РФ из 85.
Практическое исследование готовности сотрудников органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации к переходу на новый стиль работы, на примере одного из регионов, позволит определить основные трудности, возникающие в ходе трансформации, найти подход к повышению вовлеченности и заинтересованности государственных гражданских служащих (ГГС) в структурных изменениях и при необходимости скорректировать существующую нормативно-правовую базу.
Цель работы состоит в выявлении условий для формирования работоспособной региональной системы управления проектами в органах исполнительной власти региона (на примере Тамбовской области) через создание комплексного подхода к оценке готовности ГГС к переходу на проектное управление, который сможет быть впоследствии применен к другим регионам.
Исходя из поставленной цели, обозначены следующие задачи:
- Изучить подходы к исследованию готовности сотрудников ОИВ к управлению проектами в других субъектах РФ и за рубежом.
- Установить степень субъективной важности выполнения процессов, принадлежащих каждой из 10 областей знаний, по мнению служащих ОИВ изучаемого региона.
- Выявить характеристики, влияющие на «важность», и способы повышения воспринимаемой сотрудниками важности выполнения базовых процессов проектного управления.
- Выяснить, как (положительно, отрицательно, нейтрально) служащие ОИВ региона относятся к идее внедрения проектного подхода.
- Оценить какие факторы выступают наибольшими препятствиями на пути внедрения проектного управления в ОИВ региона.
- Подобрать механизмы изменения ситуации с опорой на мнение сотрудников ОИВ.
Объектом исследования являются служащие органов исполнительной власти (ОИВ) Тамбовской области, а предметом исследования выступает их восприятие различных аспектов внедрения проектно-ориентированного управления.
Научная и практическая новизна работы обусловлена отсутствием глубоких прикладных исследований с применением качественных и количественных методов анализа данных на тему готовности служащих исполнительных органов государственной власти к внедрению проектного управления вместо или в сопровождение привычного для них процессного подхода к государственному управлению.
Методология исследования, предложенная в данной работе, является авторской. Она построена частично на базе предыдущего смежного опыта исследований, представленных в литературе, частично - на сведениях, полученных в ходе интервью с экспертами в сфере проектной деятельности, а также на представлении формата ожидаемых от работы результатов. Модель, продемонстрированная в действии в данной статье, может быть применена к анализу готовности к проектному управлению сотрудников ОИВ любого региона РФ, любого ведомства на федеральном уровне и использована не только в рамках России, но и в любой другой стране, вероятно, с некоторой корректировкой на национальную специфику.
Актуальность данного научного направления обусловлена высокой степенью интереса к внедрению управления проектами в органах государственной власти Российской Федерации. Создан и функционирует федеральный проектный офис, учреждаются ведомственные, региональные и муниципальные проектные офисы по всей стране. В октябре 2016 года было принято первое Постановление Правительства №1050, предписывающее субъектам РФ приступить к организации проектной деятельности (прим. сейчас действует Постановление от 31 октября 2018 г. №1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»). На данный момент проектный подход уже успешно реализуется в Белгородской области, считающейся одним из лидеров по достигнутым в этом направлении результатам, Тульской, Ульяновской, Свердловской областях, Приморском крае и многих других субъектах Российский Федерации. Этот полномасштабный процесс затронет государственные структуры во всех без исключения регионах. Применение проектного подхода в государственном управлении станет неотъемлемой частью грядущих изменений, чем и обуславливается практическая значимость полученных в ходе данного исследования выводов и сформированных рекомендаций.
Внедрение проектного управления в ОИВ является предметом правительственных инициатив по всему миру. Получение реальной ценностной отдачи от проектов, выполняемых на деньги налогоплательщиков в современных условиях требует, чтобы их реализация проводилась достаточно гибкой, надежной, профессиональной структурой, способной адаптироваться к изменениям и обладающей необходимыми компетенциями (Rainey, 2014). Применение проектного подхода обеспечивает прозрачность и подотчетность, эффективное использование ресурсов, грамотное планирование и контроль за исполнением, способствует соответствию политики государства, изложенной на бумаге и наблюдаемой в действительности, проектный менеджмент помогает поддерживать высокий уровень доверия, в условиях возрастающего общественного контроля за деятельностью исполнительной власти и результативностью бюджетных вложений (Löfgren & Poulsen, 2013; Crawford & Helm, 2009). Управление проектами как подход не только позволяет достигать более сильного и очевидного эффекта от исполнения проектов и программ, но и помогает завоевывать и поддерживать лояльность населения к правительственным практикам (Blair, 2015).
Базисом проектного управления на региональном уровне является региональный проектный офис. Подробное изучение 11 избранных типологий офисов управления проектами (ОУП) (Light, Hotle, 2002; Kendall & Rollins, 2003; Fitzgerald, 2008; Englund, Graham & Dinsmore, 2003; Desouza & Evaristo, 2006; Hill, 2013; Kerzner, 2009; Unger, Gemünden & Aubry, 2012; J. K. Crawford, 2011; D. L. Bolles & D. G. Hubbard, 2015; Hobbs & Aubry, 2008) продемонстрировало многообразие описанных моделей, которое невозможно свести к единой классификации, охватывающей все существующие формы. В результате было идентифицировано 39 моделей офисов управления проектами, роли и функции которых значительно отличаются от источника к источнику. Авторы в своих типологиях выделяли от трёх до семи моделей ОУП. Совпадения в названиях некоторых моделей, описанных несколькими авторами и схожесть принципов их образования, позволяет предположить, что всё же существует некий неофициальный консенсус по некоторым типам ОУП, которые на практике могут оказаться наиболее часто встречающимися формами. Топ-3 выделяемых моделей составили: «ОУП предприятия» - 5 авторов, «Центр мастерства» - 4 автора, «Офис проектной поддержки» - 3 автора. Рейтинг имеет достаточно условное значение. «Офис проектной поддержки» - начальный уровень, самая простая форма проектного офиса, обладающая ограниченным набором функций и лишенная возможности вести проекты, чаще всего это малая конструкция, предоставляющая аутсорсинговые услуги административного характера. «ОУП- предприятия» - признак высочайшей степени зрелости проектного управления в организации. Это отдельная важная структура, самостоятельно управляющая корпоративными проектами и обладающая обширным функционалом. Основной характеристикой ОУП как «Центра мастерства» является фиксация, сбор, хранение и применение лучших практик по управлению проектами и «уроков», и осуществление обучения сотрудников для обеспечения высокого качества управленческой деятельности. Он зачастую рассматривается как отдельный субъект и может существовать как внутри ОУП, так и отдельно от него. Типы описаны в общем формате и их переложение на организации государственного сектора возможно. Следует учитывать, что государственный сектор имеет свою специфику и ряд ограничений, отличающих его от бизнес-среды, что необходимо принимать во внимание при создании ОУП на базе полученных знаний. Полученные сведения будут применены на этапе формирования рекомендаций.
В рамках научного проекта «Обоснование и разработка модели проектно-ориентированного управления в государственном секторе (на примере Новгородской области)» (Притула, Штрейс, 2017) была через анкетирование оценена степень готовности государственных служащих Новгородской области к внедрению в свою практическую деятельность подходов и процедур проектного управления. Респонденты оценивали значимость факторов успеха внедрения проектного управления в ОИВ Новгородской области и проблем, замедляющих его внедрение. В статье, посвященной оценке уровня зрелости и степени принятия областей знаний проектного управления в органе исполнительной государственной власти Малайзии (Abdul Rasid et al., 2014), авторы предложили респондентам оценить насколько важным для руководителей проектов является понимание каждой области знаний во время управления проектом и каждого процесса, относящегося к ней, для того, чтобы определить недооцененные области и процессы и предложить рекомендации которые помогут скорректировать присваиваемый областям знаний уровень важности. Подходы к исследованию, примененные в обеих работах будут частично заимствованы при построении анкеты в текущем исследовании.
Диагностика уровня готовности персонала к внедрению проектной деятельности проводилась на практике в некоторых органах исполнительной власти, однако её результаты как правило конфиденциальны и предназначены для внутреннего использования организацией. Дизайн исследований данного типа всегда индивидуален и разработан специально под заказчика.
Проектный офис Министерства Финансов и Отдел по оценке эффективности и развитию персонала Министерства анализировали готовность сотрудников министерства к проектному управлению по результатам анонимного дистанционного опроса, в ходе которого респондентам предлагалось оценить существующую систему планирования, постановки и контроля задач; влияние внедрения методологии и стандартов проектного управления на эффективность деятельности; применение методов проектного управления в работе и персональную готовность участвовать в процессах изменений. По результатам опроса формировался план практических рекомендаций по действиям, которые в первую очередь необходимо провести для успешного внедрения проектного управления (материалы Министерства финансов РФ, 2018; Конкурса «Проектный Олимп», 2018).
В Свердловской области сотрудники Департамента управления проектами Губернатора Свердловской области и Правительства Свердловской области подходят к вопросу изучения проектной культуры и готовности сотрудников к проектному управлению творчески во время обучения в рамках программ повышения квалификации государственных гражданских служащих по управлению проектами. Для выполнения практических кейсов группа делятся на три подгруппы и каждая подгруппа на карточках пишет свои идеи по заданному вопросу). Одним из таких вопросов стали «Меры материального и нематериального стимулирования» (материалы Департамента управления проектами Губернатора СО и ПСО, 2018). Сведения, полученные в ходе вышеописанного исследования, будут учтены и использованы в практическом исследовании, проводимом в рамках данной работы, для постановки более релевантных вопросов в блоке анкеты, выясняющем предпочитаемые государственными служащими анализируемого региона стимулы, побуждающие их заниматься проектной деятельностью.
Методология исследования
В ходе детального экспертного структурированного интервью с представителями органов исполнительной власти Тамбовской области длительностью 1 ч 30 мин были получены сведения о применении проектно-ориентированного подхода в ОИВ региона на данный момент, о целях, которые на него возлагаются, об ожидаемом механизме его функционирования, экспертами были выделены основные видимые сложности, возникающие при внедрении проектного управления в регионе. В ходе исследования предстояло понять природу и причину трудностей, с которыми сталкивается проектно-ориентированный подход на стадии внедрения, определить каким образом следует подойти к исправлению ситуации.
Для получения всех необходимых для исследования сведений и построения грамотных выводов были разработаны две анкеты, направленные на сбор сведений с разных групп респондентов. Обе анкеты распространялись в электронном виде. Респондентам был открыт доступ к ссылке на анонимную онлайн-анкету, составленную на базе сервиса Google Формы.
Анкета №1, предназначенная для сотрудников ОИВ Тамбовской области, включала 5 блоков вопросов:
Блок 1 – сбор информации о респонденте (стаж, принадлежность к управлению, опыт участия в рабочей группе по реализации проекта на государственной службе, прохождение повышения квалификации или профессиональной переподготовки по управлению проектами на госслужбе, занятие самообразованием в сфере управления проектами).
Блок 2 – получение субъективной оценки респондентами важности проработки процессов 10-ти областей знаний при работе над потенциальными или реальными проектами в исполнительных органах власти. Информация о процессах, включаемых в ту или иную область знаний была объединена из двух источников: базовым ресурсом служил ГОСТ Р ИСО 21500-14 «Руководство по проектному менеджменту», который является одним из стандартов ведения проектной деятельности в органах государственной власти, дополнительным – PMBoK, на основе которого построен вышеиспользованный стандарт. Для выставления оценок применялась 5-балльная шкала Лайкерта от 1 – «совершенно не важно» до 5 – «крайне важно».
Блок 3 – получение оценки значимости предложенных вариантов стимулов, которые помогут государственным служащим чувствовать признание своего труда и будут повышать их заинтересованность в ведении проектной деятельности. Каждая опция должна была быть оценена по 5-балльной шкале Лайкерта, где 1 – «совершенно безразлично», 5 – «крайне значимо», в дополнение респонденты могли предложить свои варианты ответа.
Блок 4 – сбор информации о представлении респондентов о необходимых функциях, характеристиках сотрудников и других параметрах будущего регионального проектного офиса.
Блок 5 содержал два набора вопросов. Первый использовался для выяснения настроений государственных служащих ОИВ Тамбовской области по отношению к внедрению проектного управления. К оценке были предложены 3 негативно-окрашенных и 3 позитивно-окрашенных высказывания, с которым респондентам предстояло согласиться или не согласиться. Для выставления оценок применялась 5-балльная шкала Лайкерта от 1 – «категорически не согласен» до 5 – «совершенно согласен», наличие медианного варианта 3 - «трудно сказать» оставляло респонденту выбор не высказывать своего мнения об утверждении. Второй набор был предназначен для субъективной оценки респондентами степени влияния некоторых заранее определенных сложностей, традиционно встречающихся на пути внедрения проектного управления, по 5-балльной шкале Лайкерта от 1 – «влияние отсутствует» до 5 «ключевой фактор».
Блок 3 и Блок 5 были построены в соответствии со сведениями, полученными в ходе анализа предшествующих исследований и общения с представителями региональных систем проектного управления в других субъектах.
Для анализа полученных данных были использованы следующие методы статистического анализа: дескриптивный анализ (расчёт медианы, моды и частотных таблиц распределения), тесты Манна-Уитни, Краскела-Уоллиса и Джонкхиера-Терпстра для изучения межгрупповых различий, определение согласованности мнений экспертов при помощи коэффициента конкордации Кендалла, изучение взаимосвязи величин через расчёт коэффициентов ранговой корреляции Кендалла и Спирмена. Анализ реализован в ППП SPSS и MS Excel.
Анкета №2, предназначенная для респондентов-представителей региональных (центральных) проектных офисов субъектов РФ, включала 3 блока вопросов:
Блок 1 – сбор общих сведений о региональном проектном офисе (РПО): численности сотрудников, их предшествующем профессиональном опыте и опыте в проектном управлении в частности, количестве сертифицированных специалистов в штате, дате основания и базе для построения РПО как структурного подразделения.
Блок 2 – детализация знаний об анализируемом РПО: подробные вопросы о функциях (составлены с опорой на ГОСТ Р 58305-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис», который вступит в силу 1 июня 2019 г. в соответствии с Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 13 декабря 2018 г. No 1101-ст.), работе с персоналом (подходах к мотивации, обучению и продвижению по службе), информационной системе. Данный блок важен для сопоставления представлений сотрудников ОИВ Тамбовской области о будущей конфигурации регионального ОУП с уже существующими формами РПО в других субъектах, для составления рекомендаций, с учётом ожиданий сотрудников ИОГВ Тамбовской области с одной стороны и характеристик реальных механизмов с другой стороны.
Блок 3 – получение субъективной оценки респондентами силы влияния факторов, препятствующих внедрению проектного подхода в региональные ОИВ или замедляющих его, а также оценки предполагаемой важности избранных стимулов для участников проектных команд (исполнителей проектов), не входящих в штат РПО. Вопросы этой части анкеты служат также для соотнесения двух точек зрения – внутри- и внешне-региональной, для обеспечения объективности при разработке рекомендаций по внедрению проектного управления в целевой регион. Обработка данных опроса №2 проведена в MS Excel.
Дизайн исследования представлен на рис. 1. Первый этап анализа включает в себя два вложенных этапа (отмечены голубым цветом). После получения результатов анализа восприятия важности процессов (№1) и анализа отношения к внедрению проектного управления (№2) создаются рекомендации по повышению осведомленности и лояльности сотрудников ОИВ субъекта к внедрению проектного подхода. После выявления основных факторов, препятствующих внедрению проектного управления, создаются рекомендации по их нивелированию. В данном случае определение содержания системы мотивации и базовых характеристик регионального проектного офиса было определено двумя источниками: во-первых, эти два типа анализа обсуждались с представителями региона на этапе планирования работ, во-вторых, они явились закономерными рекомендациями из анализа №3 о факторах, стоящих на пути внедрения системы проектного управления в ОИВ региона, в связи с чем были глубоко проработаны и по каждому из них были сформированы рекомендации.
Результаты исследования
В анкетировании №1 приняли участие 22 человека – представители шести исполнительных органов государственной власти Тамбовской области: Управления регионального развития и поддержки инвестиционной деятельности, Управления по развитию промышленности и торговли, Управления здравоохранения, Управления образования и науки, Управления сельского хозяйства и Управления автомобильных дорог и транспорта. ОИВ для исследования были выбраны, исходя из возложенной на них ответственности за реализацию региональной составляющей национальных проектов, а также из перспектив применения проектной деятельности на практике для решения новых, отвечающих современным вызовам, задач.
Анализ оценок респондентами субъективной важности проработки на практике процессов, принадлежащих к той или иной области знаний, выделенной в PMBoK, показал, что в целом респонденты демонстрируют довольно высокую степень осознания значимости проработки тех или иных групп процессов в ходе реализации проектов на государственной службе. Критерием недооцененности являлось получение по категории (области знаний) медианы на уровне 2 (по 4-х балльной шкале, описанной в методологии) и ниже, как свидетельство того, что 50% респондентов не понимают важности исполнения процессов данной области знаний или не видят в ней практического смысла.
Большинство респондентов считают критически важным управление заинтересованными сторонами (мода=4, медиана=3) и стоимостью (мода=4, медиана=3,5), при этом, многие не видят необходимости в управлении коммуникациями (мода=3, медиана=2,5), интеграцией (мода=2, медиана=3) и закупками (мода=2, медиана=2,5), что подтверждается более наглядным изучением частотного распределения ответов респондентов для каждой области знаний: 50% респондентов недооценивают необходимость управления коммуникациями, также 50% – закупками, 45% – интеграцией, 41% – содержанием, 32% – заинтересованными сторонами и 32% – качеством (если классифицировать ответы «среднезначимо», «малозначимо» и «совершенно не значимо» как недооценивание).
Понимание зависит ли оценка важности групп процессов от характеристик респондентов, то есть существуют ли различия в отношении к процессам между госслужащими с наличием конкретной характеристики или её отсутствием позволит определить возможно ли скорректировать восприятие групп процессов, изменив эту «исправляемую» характеристику.
При помощи теста Манна-Уитни и теста Джонкхиера-Терпстра было выявлено, что выполнение задач проектного типа в ходе работы, наличие опыта участия в проектном комитете или в рабочей группе по реализации проекта, т.е. практическое погружение в проектную деятельность не способствует выработке большего внимания государственного служащего к областям знаний, разрабатываемым в классическом проектном управлении.
Не отмечено и положительного влияния от прохождения повышения квалификации или профессиональной подготовки по управлению проектами. При этом замечено, что в группах сотрудников, которые занимаются самообразованием по проектному управлению, наблюдаются более высокие оценки только для процессов управления стоимостью проекта (табл. 1).
Таблица 1
Результаты тестирования межгрупповых разниц в оценках в зависимости от занятий респондента самообразованием по управлению проектами
|
Область знаний |
Тест Манна-Уитни для независимых выборок, знач. |
Критерий упорядоченных альтернатив Джонкхира-Терпстра для независимых выборок, знач. |
Решение по гипотезе |
Вывод |
|
Управление стоимостью |
0,021 |
0,011 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют различия в группах |
Сотрудники, прошедшие сертификацию, внимательнее, чем другие относятся к управлению содержанием, заинтересованными сторонами и качеством (табл. 2). Полученные в результате данного тестирования результаты, следует воспринимать критически, так как независимые выборки несопоставимы по размеру, только 2 респондента из 22 сдали экзамен на получение сертификата.
Таблица 2
Результаты тестирования межгрупповых разниц в оценках в зависимости от прохождения респондентом сертификации по управлению проектами
|
Область знаний |
Тест Манна-Уитни для независимых выборок, знач. |
Критерий упорядоченных альтернатив Джонкхира-Терпстра для независимых выборок, знач. |
Решение по гипотезе |
Вывод |
|
Управление содержанием |
0,035 |
0,031 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют различия в группах |
|
Управление качеством |
0,035 |
0,027 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют различия в группах |
|
Управление закупками |
0,017 |
0,019 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют различия в группах |
При помощи теста Краскела-Уолиса (аналога теста Манна-Уитни, применяющегося для большего числа выборок) были зафиксированы различия оценок важности у государственных служащих, занятых в разных ОИВ по трём направлениям: управлению содержанием, управлению заинтересованными сторонами и управлению качеством (табл.3).
Таблица 3
Результаты тестирования межгрупповых разниц в оценках в зависимости от принадлежности респондента к управлению
|
Область знаний |
Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок |
Решение |
Вывод |
|
Управление содержанием |
0,043 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют межгрупповые различия |
|
Управление заинтересованными сторонами |
0,006 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют межгрупповые различия |
|
Управление качеством |
0,034 |
Нулевая гипотеза отклоняется |
Присутствуют межгрупповые различия |
Анализ межгрупповых различий помог подтвердить влияние внутренней среды подразделений на мнения их сотрудников. В рамках сообществ зачастую формируются схожие взгляды по некоторым вопросам, для изменения которых требуется сфокусированная работа с подразделениями (рис. 2).
Для выявления факторов, препятствующих внедрению регионального проектного управления сотрудникам органов исполнительной власти Тамбовской области и респондентам-представителям 10 проектных офисов других регионов было предложено оценить степень влияния некоторых избранных факторов на сдерживание внедрения проектного подхода в ОИВ их региона по шкале от 0 до 4, где 0 - «отсутствует влияние фактора», 4 – «фактор является ключевым».
Итоговая оценка, отражающая степень воздействия каждого фактора на построение системы проектного управления и развитие проектной культуры в области была найдена усреднением значений всех полученных баллов по каждой потенциальной проблеме. Подобный подход к выявлению проблем является одним из наиболее эффективных способов оценки ситуации, так как происходит самообследование изучаемого явления, его активными участниками (рис.3).
Отсутствие системы мотивации или её несовершенство, согласно результатам, описанным выше, является одним из барьеров на пути формирования эффективной системы проектного управления в субъектах РФ. Для формирования некоторого ограниченного перечня наиболее привлекательных механизмов стимулирования сотрудников к участию в проектной деятельности, который в последствии может быть закреплен в нормативно-правовых актах был составлен перечень из 9-ти основных возможных нематериальных и материальных опций, которые были предложены респондентам-участникам анкетирований №1 и №2. Был задан вопрос о том, что из перечисленного помогло бы участникам проектных команд почувствовать, что их вклад в проектную деятельность справедливо оценен и что стало бы стимулом для улучшения качества и повышением интереса к проектной работе. Для каждой опции было предложено выбрать один из несколько вариантов ответа в соответствии со степенью заинтересованности респондента в наличии того или иного стимула в мотивационной политике: 0 - «совершенно безразлично», 1 – «малозначимо», 2 – «средне значимо», 3 – «значимо» и 4 – «крайне значимо». Сравнительная характеристика результатов приведена на (рис.4).
Многие обозначенные респондентами барьеры внедрения связаны с организационными вопросами, которые помогает решать региональный проектный офис. В связи с чем в ходе данного исследования было принято решение сформировать возможный набор функций этой структуры и предложить оптимальные характеристики его кадрового состава (соотношение выходцев из бизнеса и государственных служащих, наличие опыта в управлении проектами, формат занятости и др.), занятого в нём. Респондентам-представителям Тамбовской области было предложено очертить свои ожидания от функционала РПО, в то время как респондентам-представителям действующих РПО предстояло описать действительный функционал их проектных офисов. Было выявлено, что ожидания государственных служащих Тамбовской области по многим параметрам сильно занижены относительно реальных возможностей РПО. Отличия были оценены по роли РПО в управлении проектами, программами и портфелями проектов (исполнитель, методолог, эксперт, контролер, администратор), а также по наборам функций, связанным с управлением кадрами, информацией, развитием системы регионального проектного управления. На базе полученных сведений были скорректированы ожидания от будущего РПО Тамбовской области в соответствии с действующими на практике моделями, результаты анализа легли в основу рекомендаций, приведенных в следующей части работы.
В работе были обобщены сведения о том, какие факторы представители региональных проектных офисов считают ключевыми в обеспечении успешного функционирования их РПО, респондентам было предложено назвать не более трёх драйверов достойных результатов. В результате классификации получилась система из четырех показателей: 1. высшее руководство (заинтересованность, мотивация, профессионализм, поддержка), 2. команда (профессионализм, сплочённость, взаимозаменяемость, инициативность, стремление к достижению поставленных целей), 3. коммуникации (умение слушать и слышать – эффективный обмен информацией, прямота, постоянство взаимодействия), 4. подход к организации работы РПО (отдельное подразделение, полная занятость сотрудников, фокус на организации межведомственного взаимодействия, наличие базы данных).
Рекомендации по принятию мер, для развития системы проектного управления в регионе
Перечень итоговых рекомендаций создан по результатам с одной стороны анализа важности, которую сотрудники ОИВ видят в исполнении в ходе реализации проекта процессов, структурированных по 10-ти областям знаний и выявлении факторов, от которых зависит величина оценки, и с другой стороны - исследования уровня «лояльности» сотрудников к внедрению проектного управления в регионе.
В таблице 4 в первом столбце отражены группы недооцененных процессов, т.е. процессов которым свыше 30% респондентов поставили оценку от 0 до 2 баллов, для каждой группы указан конкретный фактор, влияние которого на недооценку было выявлено в ходе исследования, рассмотрено в каком ключе данный фактор мог оказать обнаруженное влияние, и приведены рекомендации по устранению определенных «более глубоких» причин.
Таблица 4
Рекомендации по повышению воспринимаемой важности процессов сотрудниками ИОГВ
|
Недооцененные группы процессов (среднее значение из 4 баллов, недооценка – это % поставивших 0, 1, 2 балла) |
Фактор, обеспечивающий межгрупповые различия |
В чём заключается влияние фактора |
Рекомендация |
|
Управление коммуникациями (среднее=2,36, недооценка=50%) |
1). Отрицательно связан со сроком пребывания на службе. 2). Экспертная оценка – причина находится за пределами анализируемых характеристик респондента. |
С1. Срок пребывания на службе – это косвенная характеристика, она может выражать некоторые особенности опытных управленцев, которые, вероятно, считают, что управление коммуникациями не стоит приложения излишних усилий т. к. для них это может казаться вполне привычным и естественным, не требующим особого внимания процессом. |
Р1. Следует разъяснить сотрудникам, что значат коммуникации в рамках проекта, как они помогают налаживать связи какое значение имеют для участников проекта и его результатов. Как грамотно строить коммуникации, отходить от директивного стиля работы, налаживать внутри командное горизонтальное и вертикальное взаимодействие, межведомственное взаимодействие |
|
Управление закупками (средняя=2,59, недооценка=50%) |
Сертификация* |
С2. Наличие сертификации позволяет специалистам приобрести более структурированный и комплексный взгляд на управление проектами, благодаря чему, обучившийся лучше понимает особенности подхода и важность процессов, входящих в него. С3. Управления занимаются различными форматами текущей деятельности, вероятно, применяют разные подходы к выполнению задач. Их представления о проектном управлении разные, зависят от вовлеченности в темы, связанные с наступающем проектизацией. |
Р2. Следует направить сотрудников, отобранных для реализации проектов, на прохождение сертификации, это не только глубже погрузит их в теоретические аспекты, но и включит в общестрановое сообщество заинтересованных в проектной деятельности лиц, которое позволит им обмениваться опытом с другими регионами, наращивать связи. Р3. Следует проводить сессии по обмену опытом, чтобы выровнять межгрупповые разницы в представлениях и знаниях, приглашать экспертов, проводить лекции, вовлекая все управления ИОГВ, которые будут затронуты проектизацией, все ИОГВ для которых умение реализовывать проекты и понимание основных принципов и механик станет ключевым в обеспечении результатов их работы. |
|
Управление содержанием (среднее=2,59, недооценка=41%) |
Сертификация*, принадлежность к управлению |
||
|
Управление качеством (среднее=2,73, недооценка=32%) |
Сертификация*, принадлежность к управлению |
||
|
Управление заинтересованными сторонами (среднее=2,86, недооценка=32%) |
Принадлежность к управлению; причина находится за пределами анализируемых характеристик респондента |
||
|
Управление интеграцией (среднее=2,64, недооценка=46%) |
Причина находится за пределами анализируемых характеристик респондента |
С4. Вероятно, вследствие нетипичности данной группы процессов для государственных служащих, нет четкого понимания, как например, управление знаниями или сохранение накопленного опыта помогут улучшить реализацию конкретного проекта, в связи с этим оценка всей категории низка |
Р4. (по характеру действий близка к Р1) Следует провести обучение по неясным понятиям и процессам, примерам сохранения накопленного опыта других регионов, стран, компаний, лучшим практикам и т.д., чтобы сотрудники осознали в чём заключается их полезность или даже необходимость, к примеру, написания Устава и формализации планов проекта |
|
*-результата следует воспринимать с осторожностью, размеры выборок несопоставимы |
|||
Исследование отношения государственных служащих к пользе или напротив нежелательным эффектам от внедрения проектного управления показало, что 46,2% опрошенных видят положительный эффект, 27,3% высказали нейтральное отношение, 26,5% воспринимают проектное управление в применении к государственному сектору негативно. Такое сегментирование свидетельствует о хороших перспективах развития проектного управления при грамотной работе с персоналом и объяснении всех принципов нового механизма, так помимо тех, кто открыт к переменам сейчас, можно потенциально с небольшими усилиями привлечь нейтральных респондентов, увеличив лояльную базу до 70+%.
Таблица 5
Рекомендации по улучшению отношения служащих ОИВ к внедрению системы проектного управления в регионе
|
Положительное |
Нейтральное |
Негативное |
|
Как повысить интерес? |
Как привлечь и удержать? |
Как нейтрализовать негатив? |
|
Р1. Для сохранения и увеличения интересующейся проектным управлением аудитории необходимо создать специальные стимулы – систему мотивации, позволяющую участникам чувствовать ценность своей проектной деятельности и её признание, получить персональную выгоду от вовлечения, будущим участникам – для точного понимания ради чего они могут присоединиться к выполнению проектных задач. |
Р4. Не оказывать давление на незаинтересованных в проектном управлении. С течением времени они либо привыкнут к идее внедрения подхода (интернализируют его) и смогут быть вовлечены, либо их негативное отношение будет нейтрализовано, либо они останутся на своей позиции, что также не будет угрожать проектной деятельности если процент сотрудников в третьеё возможной категории невелик. |
|
|
Р2. Разработать программу по повышению уровня ощущения причастности к «уникальной» группе, создание эффекта избранности через проведение закрытых мероприятий (внутренних и выездных с приглашением признанных российских и зарубежных экспертов в области проектного управления. |
Р3*. Разработать и последовательно проводить ненавязчивую содержательную программу популяризации проектной деятельности в регионе, рассказывать о продвижении внедрения, успехах, результатах реализации проектов или их масштабных этапов, демонстрация места области по уровню развитости проектного управления в других регионах. Проводить конференции на базе региона |
|
|
*Мероприятия Р3 доступны для всех желающих |
|
|
Более того уже сейчас 68% опрошенных готовы принимать участие в проектной деятельности, в определенных условиях. Оставшиеся 32% респондентов не проявляют интереса и желания к освоению этого направления, что является вполне нормальным результатом, так как управлениям вряд ли случится в обозримом будущем избавиться от обслуживания граждан и других органов власти, а также выполнения повседневных задач, привычных для государственных служащих сейчас, сохраняя тех, кому действительно интересно и нравится заниматься тем, чем они занимаются сейчас органы исполнительной власти создадут здоровый баланс между проектными и процессными специалистами.
Ранжирование факторов, препятствующих внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Тамбовской области, и сравнение результатов (топ-5) с ранжированием тех же факторов представителями других регионов, показало, что основными препятствиями внутренняя аудитория считает отсутствие достаточного количества кадров для выполнения проектных задач в дополнение к тем процессным, которые они ведут сейчас; отсутствие системы мотивации, которая могла бы заинтересовать государственных служащих участвовать в проектной деятельности; отсутствие у имеющихся кадров навыков и компетенций в области проектного управления; отсутствие межведомственной координации и отсутствие возможности документально зафиксировать, сколько времени сотрудник посвящает проектным, а сколько процессным задачам. Представители региональных проектных офисов сочли самым сильным фактором - непонимание пользы внедрения проектного подхода госслужащими, на четвертом месте они расположили проблемы, возникающие из-за двойного подчинения.
Естественно, для каждой выделенной проблемы есть своё точечное решение, обладающее ограниченным спектром действия. Однако в рамках данной работы, двумя ключевыми, более глобальными и наиболее грамотными приоритетным рекомендациями по результатам анализа станут:
Р1: создание центрального проектного офиса, функции которого будут естественным образом закрывать работу над выделенными проблемными моментами, так как именно это пока отсутствующее структурное подразделение должно заниматься как помощью в той или иной мере с ведением проектов, программ и портфелей проектов, так и кадровыми вопросами, представлять собой ту самую платформу для налаживания эффективного межведомственного взаимодействия.
Р2: создание системы мотивации участников проектной деятельности региона, которая позволит управлять их ожиданиями, стимулировать на более активное и осознанное вовлечение в проект. Отсутствие системы мотивации или её неработоспобность выделяются в виде отдельной проблемы, которая препятствует внедрению проектного подхода как в 11 регионах, данные по которым предоставляли эксперты так и по мнению респондентов-сотрудников ИОГВ Тамбовской области – целевом регионе.
В ходе анализа предпочитаемых респондентами-представителями ОИВ Тамбовской области и РПО других регионов стимулов было обнаружено несколько ключевых моментов, которые следует учитывать при разработке системы мотивации в целевом регионе:
Р1: при разработке системы мотивации необходимо сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, ориентируясь на выявленные предпочтения потенциальных сотрудников целевой системы проектного управления.
Р2: 1 вариант формирования предложения, безрисковый и более традиционный предполагает построение системы мотивации на базе наиболее популярных опций, таких как дополнительное материальное вознаграждение и дни отдыха, предоставление реальных возможностей для роста как на проектной карьерной лестнице, так и на основной.
2 вариант формирования предложения, более современный, предполагает наличие гибких мотивационных решений, назначение поощрения в виде набора из нескольких опций, откуда сотрудник может выбрать, то, что привлекает именно его. При такой схеме можно как закрепить за сотрудником определенный набор, выбранных им опций или одну конкретную, которая для него станет основным стимулом и будет работать по умолчанию, так и предоставлять вариативность выбираемых опций по результатам каждого проекта или его этапа, что зависит от особенностей реализованного проекта (его сложности, продолжительности, требуемой креативности, успеха и т.д.).
Р3: крайне важно выполнять зафиксированные обещания по премированию/награждению/стимулированию точно в срок и в заявленном объёме для формирования имиджа стабильной, честной, серьёзной структуры, ценяшей время работников, связанных с ней.
Сформированы следующие рекомендации по конфигурации регионального проектного офиса
Р1. Функции: при проведении анализа ожидания респондентов целевого региона были скорректированы представления сотрудников ИОГВ Тамбовской области с учётом текущего наиболее распространенного проверенного функционала реальных проектных офисов. Верхнеуровнево выделены следующие крупные функции: РПО управляет проектами, программами и портфелями проектов в основном в качестве методолога, эксперта и контролёра. Он занимается обучением сотрудников проектному управлению, разрабатывает, внедряет и является владельцем системы мотивации сотрудников, ведёт методологическое обеспечение деятельности, внедряет и сопровождает работу информационной системы, управляет знаниями и информацией. РПО следует заниматься планированием и организацией работы органов управления проектной деятельностью, постановкой задач другим участникам и контроль за исполнением, популяризацией проектной деятельности, работа с инициативами и предложениями проектов.
Р2. Сотрудники: занятость сотрудников регионального проектного офиса обязательно должна быть полной, для обеспечения максимальной вовлеченности и усиления степени ответственности. Идеально, если больше 50% сотрудников или хотя бы 50% имели бы практический опыт реализации проектов. Состав по прошлому карьерному опыт может быть разным, согласно анализу, комфортно себя чувствуют смешанные команды, которые позволяют делиться опытом. Наличие около 50% или выше государственных служащих и сотрудников подведомственных учреждений - это нормально, если к ним добавить 20-50% выходцев из бизнес-среды получится уникальное сочетание опыта, знаний и навыков. При этом важно установить культуру комфортной обратной связи, которая пока недостаточно развита в такого рода структурах.
Р3. Знать свои сильные и слабые стороны, знать какие факторы успеха выделяют для себя друге региональные проектные офисы, какими должны быть ключевые выделенные в ходе исследования параметры: руководство, команда, коммуникации и подход к организации работы РПО.
Р4. Важно, чтобы создаваемый офис был драйвером системы преобразований. После его запуска следует задуматься о строительстве системы вокруг него – создании ведомственных (функциональных) офисов управления проектами и офисов управления проектами в муниципалитетах.
Заключение
По результатам проведения исследования получены достойные прикладные результаты и универсальная модель при помощи, которой можно проводить оценку готовности государственных служащих в любом регионе, не только на этапе становления системы проектного управления, но и на поздних этапах, когда инициативы уже прошли небольшую проверку временем, для того, чтобы отслеживать динамику настроений сотрудников и вовремя реагировать на изменение проектной культуры.
В ходе работы были изучены подходы к исследованию готовности сотрудников к проектному управлению на базе как практических, так и теоретических российских и зарубежных примеров. На основании этих материалов был разработан каркас дизайна исследования, многие сведения были применены для создания опросных листов и для проведения интервью.
Практическое исследование позволило оценить климат в органах государственной власти Тамбовской области по отношению к проектному управлению, установить основные трудности, препятствующие внедрению системы проектного управления, понять над чем стоит работать, чтобы изменить отношение сотрудников к новому формату деятельности. Оно позволило определить основной вектор дальнейшего развития и разработать базу для системы мотивации и платформу для центрального проектного офиса.
Подобный подход может быть применен к любому региону страны, который испытывает сложности с внедрением проектной системы, что значит, что работа предлагает универсальный фреймворк для диагностики отношения государственных служащих к меняющемуся формату работы, её стилю, методам и результатам.
1. GOST R 21500-2014 «Rukovodstvo po proektnomu menedzhmentu» (perevod standarta ISO 21500: 2012) [Elektronnyj resurs] //Rezhim dostupa: http://protect. gost. ru/v. aspx? control= 8& baseC= 6&page= 42&month= 3&year= 2015&search= & RegNum= 1&DocOnPageCount= 15&id= 190561.- 12.05. - 2015.
2. GOST R 58305-2018 «Sistema menedzhmenta proektnoj deyatel'nosti. Proektnyj ofis» - utverzhden i vveden v dejstvie Prikazom Federal'nogo agentstva po tekhnicheskomu regulirovaniyu i metrologii ot 13 dekabrya 2018 g. No 1101-st.
3. Materialy Ministerstva finansov RF. Opisanie praktiki «Diagnostika gotovnosti personala k vnedreniyu proektnogo upravleniya» // Polucheny pri obrashchenii k otvetstvennomu predstavitelyu Ministerstva finansov RF. - dekabr' 2018.
4. Pasport luchshej praktiki «Diagnostika gotovnosti personala k vnedreniyu proektnoj deyatel'nosti s prikladnym instrumentariem po obratnoj svyazi» // Proektnyj Olimp. - 2017.
5. Pritula O.D., Shtrejs D.S. Ocenka zrelosti gosudarstvennyh grazhdanskih sluzhashchih k proektnoj deyatel'nosti (na primere Novgorodskoj oblasti) // Nauchnye izvestiya. - 2017. - №. 9.
6. Suhareva N.A. «Modeli i funkcii ofisov upravleniya proektami v gosudarstvennom sektore». Kursovaya rabota. - M.: NIU VShE, 2018.
7. Abdul Rasid S. Z. et al. Assessing adoption of project management knowledge areas and maturity level: Case study of a public agency in Malaysia //Journal of Management in Engineering. - 2014. - T. 30. - №. 2. - S. 264-271.
8. Blair D. G. Enhancing Trust in Government: Adoption of Program Management Discipline Can Help Government Improve Program Delivery and Service // Public Administration Review. - 2015. - T. 75. - №. 6. - S. 789-790.
9. Crawford J. K. The strategic project office: A guide to improving Organizational Performance. - CRC Press, 2010.
10. Crawford L. H., Helm J. Government and governance: The value of project management in the public sector //Project Management Journal. - 2009. - T. 40.- №. 1. - S. 73-87.
11. Desouza K. C., Evaristo J. R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes //International Journal of Information Management. - 2006. - T. 26. - №. 5. - S. 414-423.
12. Englund R. L., Graham R. J., Dinsmore P. C. Creating the project office: A manager\'s guide to leading organizational change. - John Wiley & Sons, 2003.
13. Fitzgerald D. PMOs: One Size Does Not Fit All // Gartner RAS Core Research Note G00155081. - 2008.
14. Hill G. M. The complete project management office handbook. - CRC Press Taylor &Francis Group, 2013.
15. Hobbs B., Aubry M. An empirically grounded search for a typology of project management offices //Project Management Journal. - 2008. - T. 39. - №. S1.
16. Hubbard D. G., Bolles D. L., PMP P. PMO Framework and PMO Models for Project Business Management //PM World Journal PMO Framework and PMO Models, IV (I). - 2015. - S. 1-22.
17. Kendall G., Rollins S. Advanced project portfolio management and the PMO. Florida: J. - 2003.
18. Kerzner, H., Project Management - A systems approach to planning, scheduling and controlling. - John Wiley Sons Inc., 2009.
19. Light M., Hotle M. The Project Office: A Spectrum of Organizational Styles //Research Note Gartner INC. - 2002. Elektronnyj dostup (01.03.2019): [http://www.bus.umich.edu/kresgepublic/journals/gartner/research/112200/112 278/112278.pdf]
20. Löfgren K., Poulsen B. Project management in the Danish central government //Scandinavian Journal of Public Administration. - 2013. - T. 17. - №. 2. - S. 61-78.
21. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - 2013.
22. Rainey H. G. Understanding and managing public organizations. - John Wiley & Sons, 2009.
23. Statistics L. Kruskal-Wallis H test using SPSS Statistics. Statistical tutorials and software guides. - 2015.
24. Unger B. N., Gemünden H. G., Aubry M. The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success //International Journal of Project Management. - 2012. - T. 30. - №. 5.- S. 608-620.
