Введение

Научно-технический прогресс влечет за собой большое количество изменений, которые затрагивают абсолютно все сферы жизни общества. В современном мире это приводит к тому, что появляются новые условия для большинства компаний, которые вынуждают их на постоянной основе пересматривать стратегии развития и внедрять новые элементы. С каждым годом число внедряемых в организации инноваций растет, и то, будет ли успешным тот или иной инновационный проект, зависит от значительного количества факторов – в том числе от сопротивления со стороны сотрудников.

Сопротивление может иметь различные предпосылки и рассматриваться с нескольких сторон, что немаловажно, поскольку посредством анализа способов проявления сопротивления и факторов, влияющих на него, можно выявить его возможные последствия. С точки зрения управления проектами или программами, оно может представлять угрозу достижения задач, поставленных в рамках того или иного проекта, поэтому изменения требуют психологической готовности [34]. В то же время, с точки зрения риска, последствия сопротивления могут быть и положительными, и отрицательными. В связи с этим очень важно проводить мероприятия по управлению сопротивлением изменениям, которые должны включать изучение и разработку рекомендаций по подготовке сотрудников к изменениям.

Дж. Моран и Б. Брайтман в статье «Leading organizational change» определили управление изменениями как процесс постоянного обновления направления, структуры и возможностей организации с целью удовлетворить потребности внешних и внутренних клиентов, которые достаточно быстро меняются [13]. Это служит подтверждением тому, что динамично развивающийся мир требует от организаций таких обновлений, которые позволили бы им под него подстроиться, чтобы они имели возможность выжить и так же развиваться. Из-за того, что всякие нововведения вызывают сопротивление со стороны персонала, важно изучить предпосылки данного вопроса, а именно – обратиться к его исторической подоплеке.

Имеет смысл обратиться к некоторым классическим моделям, так как важно учесть максимальное количество существующих взглядов на данный вопрос, чтобы понять, как именно формировалось его современное понимание. В большинстве своем классические модели не описывают методики управления сопротивлением в полной мере, так как больше похожи на список причин сопротивления и рекомендаций со структурой, вызывающей сомнения у ряда исследователей. Кроме того, классические модели по большей части описывают именно сопротивление организационным изменениям, а не инновационным проектам, и эти понятия необходимо разграничить. Тем не менее, существует достаточное количество теорий, описывающих сопротивление с разных точек зрения.

Так, например, статья Джона Франца и Лестера Коха «Overcoming resistance to change» легла в основу большого количества работ. Это одно из самых ранних исследований, посвященных управлению сопротивлением изменениям, основанное, в свою очередь, на наблюдениях и экспериментах Курта Левина, ранее сделавшего весомый вклад в совершенствование концепции организационного развития и разработавшего свою модель организационных изменений, отражающую каждый этап процесса их осуществления. Джон Франц и Лестер Кох в своем исследовании делают акцент на том, что сопротивление исходит не только со стороны сотрудников и что важную роль играет организационный контекст. По их мнению, сопротивление есть комбинация группового отношения и индивидуальной реакции, поэтому их рекомендации предлагали методы, направленные на работу с группой сотрудников, а не с каждым отдельно [2].

Также американские ученые Н. Тичи и М. Деванна в статье «Managing strategic change Technical, Political, and Cultural Dynamics» объединили причины сопротивления RTC (resistance to change) в три основных блока: технологические, политические и культурологические [26].

С. Рам и Дж. Шет, в свою очередь, в статье «Consumer resistance to innovations: the marketing problem and its solutions» утверждали, что основные причины сопротивления изменениям связаны с потенциальным изменением статуса кво, а также с тем, что они вызывают конфликт убеждений [18]. Стоит отметить, что современных исследованиях упоминается, что желание сохранить статус кво, препятствующее процессам организационных изменений, возникает из-за снижения уровня групповой осознанности, что, в свою очередь, усиливает когнитивную инертность сотрудников [31].

По сей день многие исследования направлены на выявление причин сопротивления и на разработку стратегий, которые позволили бы предварительно оценивать предполагаемую реакцию сотрудников на те или иные нововведения, чтобы впоследствии избежать трудностей, которые она может за собой повлечь.

Так, например, существует модель изменения поведения исследователя Дж Прохазки, который в своих работах рассматривал изменение как процесс. Его модель часто используется в исследованиях для объяснения различных явлений, так как посредством ее использования можно предсказать поведение каждого сотрудника на всех стадиях внедрения инновационного проекта. Готовность сотрудника к изменениям не входит в их число – всего Дж. Прохазка выделил 5 стадий, включающих отсутствие заинтересованности, созерцание, подготовку, действие и поддержание. Третья стадия наиболее близка к готовности. Следует отметить, однако, что в данной модели отсутствуют четкие границы между указанными стадиями, а также механизмы перехода от одной к другой.

Нельзя не упомянуть и теорию Айзена, которая представляет описание научного подхода с точки зрения поведения индивида. Модель подразумевает так называемую теорию планируемого поведения (ТПП), которая предназначена непосредственно для прогнозирования поведения. В соответствии с ней на поведение любого индивида в основном оказывают влияние три фактора: позитивная и негативная оценка того или иного явления (аттитюды), нормы и воспринимаемый поведенческий контроль. Готовность изменениям, в сущности, приравнивается к готовности предпринимать какие-либо действия в поддержку изменения. Данный подход, по мнению Е.А. Наумцевой, охватывает наиболее полный спектр факторов, которые влияют на готовность, однако важно указать, что он не учитывает возможное иррациональное поведение.

Тем не менее, на практике существующие концепции по большей части оказываются неэффективными, поскольку компании не предпринимают никаких действий, чтобы попытаться предотвратить сопротивление. Чтобы подтвердить это, стоит обратиться к книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Авторы утверждают, что в компаниях более 70% инициатив, нацеленных на внедрение каких-либо изменений, заканчиваются неудачей из-за недостаточной фокусировки на взглядах и ценностях сотрудников. Также это связано с неудачными попытками стимулировать процесс и непосредственно сопротивлением [8].

Немаловажным является тот факт, что многие компании принимают какие-либо меры по борьбе с сопротивлением по факту возникновения, не пытаясь заранее предотвратить его появление, поэтому разработать эффективную стратегию контроля сопротивления со стадии его инициации действительно необходимо, и это вопрос по-прежнему актуален на сегодняшний день. Такая стратегия по мере своего совершенствования может привести к ситуации, когда в момент внедрения очередных изменений значительная часть сотрудников будет выказывать приверженность, а в дальнейшем, вероятно, открытость к этим самым изменениям, что станет большим шагом для ослабления общей тенденции к сопротивлению.

Для сравнения, помимо исследований, посвященных сопротивлению изменениям, автор счел уместным проанализировать исследования, затрагивающие также упомянутые приверженность изменениям и открытость к изменениям. Данные понятия связаны между собой, и рассмотреть факторы, влияющие на их проявление, важно. Так, например, того, что в какой-либо организации стимулирует сотрудников выказывать открытость к изменениям, может недоставать в организации, где имеет место быть сопротивление. Их анализ представлен в таблице ниже:

Таким образом, опираясь на рассмотренные исследования, можно выявить определенную тенденцию: большинство авторов указывают на то, что приверженность изменениям и открытость к изменениям по большей части связаны с доверием к организации и поведением руководства, а именно – трансформационным лидерством. Немаловажную роль играет удовлетворенность работой в целом. В дальнейшем, при изучении факторов, влияющих на сопротивление, будет уместно опираться на данный литературный обзор для того, чтобы проследить, как соотносятся выявленные факторы и – если они будут повторяться – как они связаны со всеми тремя явлениями.

Также, помимо классических моделей, автор решил провести анализ исследований, которые имели место быть в российской практике за последние десять лет, поскольку исследование в данной работе будет направлено именно на выявление причин сопротивления и разработку рекомендаций в рамках российских компаний. Было решено изучить как количественные, так и качественные исследования. Стоит также отметить, что выборка в выбранных количественных исследованиях носит разнообразный характер, что позволяет установить определенную связь между результатами. Анализ аналогично представлен в таблице ниже:

Факторы, выявленные авторами количественных исследований, схожи с теми, что выделяли авторы классических моделей, а, следовательно, с теми, которые систематизировали авторы качественных исследований, опираясь на работы, написанные ранее. Это важно для дальнейшего анализа в рамках данного исследования, так как автор сможет сравнить полученные данные с тем, что уже было выявлено.

Необходимо также обратить внимание на то, что в данной работе речь пойдет именно о сопротивлении внедрению инновационных проектов, а не организационным изменениям в целом. На основе определения Н. И. Чернышевой («Управление изменениями: учебное пособие») процесса изменений, которое звучит как «последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т.е. можно сказать, что процесс организационных изменений является проектом [37]. Научная литература, посвященная сопротивлению организационным изменениям, может быть использована для изучения сопротивления внедрению инновационных проектов, однако понятию инновационного продукта имеет смысл уделить отдельное внимание.

Джон Фагерберг в работе «Innovation: a guide to the literature» определяет инновацию как первую попытку осуществить на практике идею о новом продукте или процессе, в то время как эта идея является новацией [3]. Другие исследователи определяют инновационный продукт как «введение на рынок нового, или значительно улучшенного продукта или услуги с соблюдением его возможностей, дружелюбия пользователей, компонентов или подсистем» [5]. По мнению С. Филиппова и Х. Муи, инновационный продукт – это «осуществление нового или значительно улучшенного производственного процесса, метода дистрибуции или вспомогательной деятельности для товаров и услуг» [4].

Следуя из всего вышеупомянутого, можно сказать, что под инновационным проектом в данной работе авторами будет пониматься проект, который связан с продуктовой, процессной инновацией или инновационным методом, включающий в себя аспекта как новации, так и инновации. С. Филлипов и Х. Муи также выделили четыре критерия определения инновационного проекта: нацеленность на создание нового продукта, процесса или метода, использование инновационных подходов, улучшение инновационных и обучающих возможностей исполнителя, а также реализация в условиях тесного сотрудничества с владельцем проекта.

Тема внедрения инновационных проектов и сопротивления распространена в том числе и в Российских компаниях. Это особенно важно в условиях нынешней экономической ситуации, поскольку инновационная деятельность представляет мощный инструмент борьбы с кризисом. Она подразумевает предоставление на мировой рынок конкурентоспособных товаров и услуг, что может снизить зависимость экономики от цен на энергетические ресурсы. Более того, от инновационной деятельности зависит дальнейшее развитие экономики страны, поскольку в России расходы на НИОКР составляют лишь 1,24% от ВВП, в отличие, например, от США (2,79%) и Японии (3,44%), и по внедрению инноваций в целом Россия значительно отстает от ведущих стран [29].

Опираясь на все написанное ранее, можно заключить, что проблема заключается в недостаточно подробном описании структуры организационно-психологической детерминации сопротивления инновационным проектам и в отсутствии эффективных универсальных для всех организаций методик управления сопротивлением. Более того, необходимо отметить, что большая часть используемых современными исследователями научных трудов, связанных именно с сопротивлением, были написаны более 20 лет назад, в связи с чем многое из того, на чем делался в них акцент, потеряло актуальность.

Целью данной работы является выявление причин сопротивления внедрению инновационных проектов различных типов, определение действенных способов управления сопротивлением, а также разработка наиболее эффективных практических рекомендаций посредством опоры на имеющиеся исследования и анализа ситуации в Российских компаниях. Автор попытался усовершенствовать существующую практику путем детального анализа конкретных кейсов и разработки новых качественных рекомендаций.

В качестве объекта данного исследования выступают внедренные инновационные проекты – радикальные, комбинаторные и имитационные, в качестве предмета – сопротивление данным проектам со стороны персонала компаний.

Гипотезы и стратегии апробации

Многие исследования, проведенные ранее, были сосредоточены в первую очередь принятие инновационных проектов в позитивном ключе. К таким работам относятся исследование С. Рама «A model of innovation resistance», исследование Е. Роджерса «Diffusion of innovations» и исследование Дж. Шет и У. Стеллнера «Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research». Однако очень часто инновации отвергаются без какой-либо дальнейшей оценки их потенциала, поэтому справедливо утверждать, что, если подобное происходит, дальнейшие вложения в эту инновацию бессмысленны, и многие компании таким образом терпят неудачу [1; 14].

Сопротивление как реакция, по мнению С. Скотт и Д. Джеффи, протекает в четыре этапа. Первый этап – отрицание, второй – сопротивление, третий – разведка, четвертый – приверженность [20]. Сотрудники организации как бы используют уже знакомые им способы защиты от изменений и чувства тревоги [16], поэтому можно сказать, что сопротивление есть естественная реакция, которая протекает как бессознательный процесс [7].

Как уже было упомянуто, сопротивлением обусловлены неудачи значительного количества проектов по внедрению инноваций. Так, например, стоит обратить внимание на исследование «The changing face of organizational change» [25], в котором выборка состояла из пятисот Австрийских компаний. Их деятельность изучалась в течение трех лет, с 1993 года по 1996 год. По результатам исследования, наиболее частым препятствием в реализации каких-либо проектов, связанных с организационными изменениями, являлось сопротивление со стороны персонала.

Управление сопротивлением действительно является серьезной проблемой, так как сопротивление подразумевает отказ от обучения и развития, когда речь идет об инновационных проектах, что, в свою очередь, снижает жизнеспособность коллектива в организации, что немаловажно ее деятельности в целом [30].

Первая гипотеза связана с размытостью результатов попытки внедрения инновационного проекта, что имеет место быть из-за неопределенности поведения персонала. Звучит она следующим образом:

Гипотеза 1. Сопротивление, возникающее при попытке внедрения того или иного инновационного проекта, оказывает значительное влияние на результат.

Проверка данной гипотезы позволит авторам выяснить, играет ли сопротивление со стороны персонала организации внедрению инновационных проектов столь же значимую роль, как сопротивление организационным изменениям.

Необходимо сделать акцент на том, какие бывают виды сопротивления. В научной литературе выделяют два основных вида – активное и пассивное. В соответствии с позицией авторов статьи «How to Overcome Pro‐Change Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models» [24], под активным сопротивлением следует понимать негативное отношение к инновационному проекту, которое вытекает из отрицательной оценки, в то время как под пассивным – предрасположенность противостоять чему-то до оценивания.

При этом активное сопротивление может оказаться полезным для инновационного проекта, потому что оно подразумевает оценку, в результате которой можно доработать какие-либо детали, что, с одной стороны, поможет улучшить результат, а, с другой, предотвратит дальнейшее возможное сопротивление со стороны персонала организации, так как позволит выяснить, что именно вызвало его изначально [6].

На основе этого можно вывести еще две гипотезы:

Гипотеза 2. Сопротивление со стороны персонала организации внедрению инновационных проектов может оказывать положительное воздействие на дальнейшие результаты.

Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов по большей части возникает из-за пассивного, а не активного сопротивления.

Целью данной работы является выявление причин сопротивления внедрению инновационных проектов, что важно учесть, формулируя гипотезы. Так, Фред Ланенбург в своей работе «Forces for and Resistance to Organizational Change» выделяет шесть основных причин сопротивления, а именно: неопределенность (сопротивление вызвано тем, что сотрудники организации не знают, какие именно последствия повлекут за собой изменения), личные издержки (каждый сотрудник несет определенные издержки в результате изменений, которые могут выражаться в увеличении обязанностей, необходимости учиться чему-то новому и т.д.), групповое сопротивление (чем более сплоченным является коллектив, тем большее сопротивление следует ожидать с его стороны, так как каждый коллектив имеет свои определенные нормы работы, разделяемые всеми его участниками), зависимость (привязанность к каким-либо условиям в организации), доверие администрации (чем выше уровень доверия инициаторам и исполнителям изменений, тем меньше вероятность сопротивления), осознание слабых сторон изменения (возможно сопротивление со стороны персонала организации из-за осознания недостатков проекта) [12].

Таким образом, принимая во внимания все перечисленные причины, можно сформулировать еще одну гипотезу:

Гипотеза 4. К основным причинами сопротивления инновационным проектам в организации относятся личные издержки, осознание слабых сторон проекта, низкое доверие руководству, а также зависимость от мнения неформального лидера.

Стоит уделить внимание и роли лидера при внедрении инновационного проекта. Этот вопрос подробно рассмотрели Кан и Пэрри в статье «Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change» [10]. Они доказали, что сопротивление, возникающее со стороны персонала организации, тесно связано с типом лидерства, присущим данной организации: если в организации присутствует трансформационный лидер (которому свойственно усиливать мотивацию сотрудников, их моральный дух и производительность, будучи неким примером для подражания), сопротивление ниже, чем в случае с транзакционным лидером (которому свойственно принимать более строгие меры в отношении сотрудников для достижения необходимых результатов).

 В соответствии с этим, можно выделить еще одну гипотезу:

Гипотеза 5. Неформальные лидеры способны оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационных проектов со стороны персонала организации.

Возвращаясь к цели данной работы, необходимо также остановиться непосредственно на управлении сопротивлением, так результатом будет определение наиболее эффективных его способов. Обращение к более ранним исследованиям в данном случае является очень важным, поскольку анализ взятой за основу существующей практики позволит выявить ее возможные недостатки и, как было сказано ранее, усовершенствовать ее.

Потребуется еще раз обратиться к работе Фреда Ланенбурга «Forces for and Resistance to Organizational Change», в которой также были описаны основные методы снижения сопротивления изменениям в организации, а именно:  обучение и коммуникации (подразумевает необходимость объяснить персоналу организации, кого именно коснутся грядущие изменения, какие последствия они принесут и по какой причине нельзя оставлять все так, как есть), вовлечение сотрудников  (является одной из решающих деталей, поскольку сотрудники, вносящие коррективы в проект, с меньшей вероятностью будут сопротивляться), содействие и поддержка (сотрудники нуждаются в поддержке на более поздних стадиях внедрения инновационных проектов, необходимо учитывать их мнения и предложения), переговоры и соглашения (стимулирование сотрудников может быть одним из способов нейтрализации сопротивления), манипуляция и кооптация (предполагает неравномерное распределение информации между руководителем и персоналом организации, так, чтобы руководитель мог пользоваться различиями для изложения событий с выгодной стороны), явное и неявное принуждение (принуждение может использоваться в качестве крайней меры).

Соответственно, имеет место быть шестая гипотеза:

Гипотеза 6. Основными методами управления сопротивлением внедрению инновационных проектов являются обучение и коммуникация, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, вовлечение, манипуляция и кооптация, а также явное и неявное принуждение.

Все гипотезы, выведенные на основе анализа более ранних исследований, будут проверены с помощью проведения экспертного структурированного интервью.

Метод

Р.В. Поздняков в статье «Структурированное и нарративное интервью как методы в структуре методики «оценка валидности утверждений» определяет структурированное интервью как любое организованное интервью, в котором темы, вопросы и порядок их использования определены заранее [35]. Данный вид опроса предоставляет респондентам одинаковые стимулы для перцепции и дает результаты, являющиеся достаточно надежными и пригодными для сравнения.

Несмотря на то, что у данного метода есть недостатки, автор, тем не менее, счел его подходящим для данного исследования. Данный метод был выбран для того, чтобы иметь возможность собрать наиболее полную и конкретизированную информацию об объекте данного исследования. Впоследствии это позволит авторам разработать подробные рекомендации по управлению сопротивлением внедрению инновационных проектов. Кроме того, во внимание будет принято мнение экспертов, которое поможет определить дополнительные детали в процессе управления сопротивлением.

Вопросы для интервью звучат следующим образом:

1. Как много Вы внедрили инновационных проектов, или принимали участие в их внедрении, и за какой период времени?
2. Какое влияние оказывает сопротивление внедрению инновационного проекта на конечный результат? (Оцените степень влияния по шкале от 1 до 10).
3. Часто ли сопротивление оказывает положительный эффект на конечный результат?
4. По Вашему мнению, какие именно причины по большей части определяют сопротивление внедрению инновационных проектов: сложившиеся со временем установки, психологические факторы, которые формируют устойчивость к изменениям, присущие персоналу (пассивное) или их оценка продукта проекта (активное)? Каков удельный вес факторов в формуле: сопротивление инновационным проектам = W*пассивное + P*активное?
5. По Вашему мнению, из-за каких причин возникало сопротивление, на примере тех проектов, во внедрении которых Вы участвовали?
6. Какие из этих причин наиболее значимы? Проранжируйте.
7. Какие факторы внутренней и внешней среды влияли на повышение или снижение уровня сопротивления? (Возраст сотрудников, структура компании и т.д.)
8. Какие из них наиболее значимые? Проранжируйте.
9. Вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда неформальные лидеры оказывали влияние на общую тенденцию к сопротивлению? Если да, какие действия Вы предпринимали?
10. Вам приходилось использовать какие-либо инструменты, методы для сокращения сопротивления? Какие?
11. Какие из них оказывались наиболее эффективными? Проранжируйте.
12. Спросить о том, считает ли эксперт эффективными методы отождествления, аналогий, вовлечения, активного информирования о преимуществах, если они не были названы? Почему? Проранжировать.

Необходимо разъяснить, почему вопросы звучат именно таким образом. вопрос дает возможность оценить то, насколько опытным является эксперт, второй – необходим для проверки первой гипотезы. Третий вопрос позволяет проверить третью гипотезу, с помощью четвертого – можно получить необходимые для проверки второй гипотезы. Пятый и шестой вопросы дают возможность проверить четвертую гипотезу, вопросы семь и восемь помогут выявить факторы, которые влияют на уровень сопротивления в организации. С помощью вопроса девять можно проверить пятую гипотезу, а десять и одиннадцать – шестую гипотезу.

Вопросы семь и восемь необходимы, прежде всего, для того, чтобы провести более глубокое исследование феномена и лучше его понять, а также уделить должное внимание стереотипам. Например, существует мнение, что люди, достигшие преклонного возраста, более склонны к сопротивлению организационным изменениям, однако исследование Ф. Кунце, С. Боэма и Х. Бранча «Age, resistance to change, and job performance» опровергает это [11]. Поэтому данные вопросы также опровергнуть или, напротив, подтвердить подобные мнения, а также получить полноценную картину причин, а также способов управления сопротивлением внедрению инновационных проектов, на основе чего можно будет разработать рекомендации.

По мере необходимости вопросы уточнялись авторами, повторялись и сопровождались соответствующими примерами, что было необходимо для того, чтобы эксперты могли лучше понять тему разговора. Интервью проводилось анонимно, однако были собраны необходимые данные о деятельности респондентов.

Описание выборки

Эксперты для данного исследования были подобраны из разных сфер экономики. Это было обусловлено тем, что такая выборка позволила лучше ознакомиться с сопротивлением внедрению инновационных проектов в разных по специфике функционирования компаниях.

В связи с отсутствием конкретного способа определения критериев для определения респондентов в эксперты, таковые были сформированы непосредственно авторами, поэтому их границы довольно субъективны. Таким образом, было решено взять минимальный опыт работы с инновационными проектами – 2 года, так как не во всех сферах деятельности встречаются инновационные проекты как таковые. Также минимальное количество проектов, которыми управлял эксперт или в которых принимал участие, было равно 3, так как многие проекты в различных организациях предполагают длительный срок реализации.

Впоследствии выборка составила 10 экспертов. Автор составил краткое описание каждого из них.

Эксперт 1. Является специалистом в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Имеет опыт работы с инновационными проектами более двенадцати лет, реализованных инновационных проектов более пятидесяти.

Эксперт 2. Является специалистов в области внедрения проектов организационных изменений, CRM проектов и инновационных банковских продуктов. Имеет опыт работы с инновационными проектами более десяти лет. Затруднился назвать количество реализованных проектов, так как их было очень много.

Эксперт 3. Имеет опыт работы с инновационными проектами более двух лет. Принимал участие в реализации трех крупных проектов, которые были связаны с внедрением УП, а также организацией масштабных инновационных событий.

Эксперт 4. Имеет опыт работы с проектами по организационным изменениям, в то числе внедрения системы УП. Работал с инновационными проектами три года, за это время принимал участие в четырех проектах.

Эксперт 5. Имеет опыт работы с проектами, связанными с внедрением гибких методологий управления проектами, внедрением системы УП и проектами по адаптации бизнес-процессов в производственной компании. Имеет опыт работы с инновационными проектами более трех лет, за это время принимал участие в трех крупных проектах.

Эксперт 6. Имеет опыт работы с проектами в сфере государственного управления, регионального развития. Опыт реализации инновационных проектов составляет боле десяти лет, количество реализованных проектов сосчитать не смог, так как их было очень много.

Эксперт 7. Опыт работы с маркетинговыми проектами, внедрению CRM систем, организационным изменениям. Принимал участие в реализации инновационных проектов с 1994 года, количество таких проектов насчитывает десятки, возможно, сотни.

Эксперт 8. Имеет опыт работы с проектами по организационным изменениям и развитию инновационных продуктов в страховании. Опыт работа с инновационными проектами составляет более десяти лет, за это время принимал участие в реализации четырех крупных инновационных проектов.

Эксперт 9. Имеет опыт работы в качестве менеджера проектов, консультанта по управлению проектами и бизнес-тренера. Опыт работы составляет пятнадцать лет, за это время удалось принять участие более чем в десяти крупных инновационных проектах.

Эксперт 10. Имеет опыт работы в качестве руководителя отдела продаж в производственной компании, а также опыт работы с инновационными проектами по организационным изменениям и производственным инновациям пять лет. За это время было реализовано четыре крупных проекта.

Результаты

Ответы на первый вопрос были представлены в предыдущем пункте, опыт каждого эксперта описан. При ответе на второй вопрос экспертам было необходимо оценить по шкале от 1 до 10 степень влияния сопротивления внедрению инновационного проекта на конечный результат. Большинство экспертов высказали мнение, что сопротивление учитывать необходимо и что оно может влиять на результат проекта. Первый эксперт, однако, оценил степень влияния на 3 из 10, объяснив это тем, что сопротивление является естественной реакцией любого человека на неизвестное. Второй эксперт, в свою очередь, отметил, что в момент внедрения инновационного проекта роль сопротивления очень велика, и оценил ее на 10. Он подчеркнул, что людям нужно дать привыкнуть к мысли о том, что изменения неизбежны, получить обратную связь и применить ее для совершенствования проекта. Оценка инновационного проекта производится только после значительных усилий. Третий эксперт дал оценку 7 из 10, четвертый и пятый – 9 из 10. Шестой и седьмой эксперты оценили степень влияния на 8 из 10, подчеркнув важность управления сопротивлением, восьмой – на 6 из десяти. Девятый эксперт поставил оценку 5 из 10, десятый – 7 из 10. Средняя оценка в итоге составляет 7,2, что позволяет подтвердить первую гипотезу.

Один из экспертов также обратил особое внимание на волнообразность и цикличность сопротивления, которые могут иметь место быть даже в рамках внедрения одного инновационного проекта. Причиной является то, что после перехода от пассивного сопротивления к активной оценке плюсов и минусов внедряемого проекта каждая последующая неудача может привести к тому, что сотрудники организации изменят свое решение, поняв, что приложенные ими усилия не дали желаемых результатов. Это, в свою очередь, приведет к изменению конечного результата.

Седьмой эксперт указал на то, что сопротивление становится критичным, когда речь идет о проектах, в которых вы играете роль стороннего исполнителя, так как возможностей повлиять на точку зрения сотрудников становится меньше – сделать это в своей компании гораздо проще. Кроме того, количество информации о специфике работы персонала, которой вы обладаете, значительно ограничено. В связи с этим учитывать сопротивление внедрению инновационных проектов, являясь их стороннем исполнителем, крайне важно, а также необходимо заранее планировать мероприятия по управлению им.

Неизбежность сопротивления признали все эксперты – независимо от специфики компании и подготовки сотрудников. Важно также учитывать то, что, если персонал не готов к изменениям, не замотивирован и не настроен, велика вероятность, что инновационный проект в конечном результате потерпит неудачу.

Ответы на вопросы 3-9 далее представлены в таблице, в которой приводятся конкретные идеи, которые удалось проследить в ответах, и примеры высказываний непосредственно из интервью:

Итак, что касается третьего вопроса, все эксперты высказали мнение, что сопротивление может и должно оказывать положительный эффект на результаты внедрения инновационного проекта. Инициаторы и исполнители внедряемого инновационного проекта выполняют функции инициации, планирования и изменений на высоком уровне, однако сопротивление со стороны персонала играют важную адаптационную роль при низком качестве исполнения перечисленных функций и выступает в качестве барьера для отсечения неэффективных проектов.

При ответе на четвертый вопрос все эксперты акцентировали внимание на том, что активное сопротивление может дать положительный результат, если будут приложены необходимые усилия, в то время как пассивное служит препятствием для оценки результатов реализации инновационного проекта и создает лишь негативные последствия, так как им, в отличие от активного, нельзя управлять. Опираясь на данную точку зрения, можно утверждать, что вторая гипотеза подтверждена.

Отвечая на вопрос об удельном весе факторов в формуле: сопротивление инновационным проектам = W*пассивное + P*активное, большинство экспертов указало на то, что различного рода факторы, характерные для конкретных ситуаций, не позволяют однозначно назвать коэффициенты значимости для активного и пассивного сопротивления.

  На вопросы пять и шесть эксперты ответили по-разному, в таблице были выделены основные причины сопротивления. Имеет смыл сопоставить их с теми, на которых акцентируется в других исследованиях, а именно: неопределенность, личные издержки, осознание слабых сторон внедряемого изменения, зависимость от неформального лидера и низкое доверие руководству.

Мнение автора статьи «Forces for and Resistance to Organizational Change» частично отличается от мнения экспертов. Неопределенность обе стороны признали причиной возникновения сопротивления. Такие причины, как выход из собственной зоны комфорта, необходимость прикладывать дополнительные усилия, опыт, возраст, мотивацию, страх перед увеличением объема работ и идеологические противоречия можно отнести к личным издержкам.  

Ни один из экспертов не выделил зависимость от неформального лидера и низкое доверие к руководству как причины сопротивления. В связи с этим подтвердить четвертую гипотезу не представляется возможным из-за отсутствия необходимого количества информации. Также ни один эксперт не выделил факторы, упоминавшиеся в отношении приверженности изменениям и открытости к изменениям.

Не удалось получить четкие ответы на вопросы 6, 8 и 11. Многие эксперты затруднились провести ранжирование, ссылаясь на то, что причины, факторы и инструменты зависят от конкретной ситуации и в соответствии с этим могут меняться.

Пятую гипотезу удалось подтвердить благодаря тому, что при ответе на девятый вопрос все эксперты указали на значимую роль неформального лидера при управлении сопротивлением внедрению инновационных проектов и его возможность менять направление сопротивления в коллективе.

Автор счел уместным отдельно остановиться на десятом вопросе, при ответе на который эксперты перечислили следующие способы снижения сопротивления:

1. Выделение времени. Это необходимо, чтобы сотрудники могли привыкнуть к ситуации и смириться с неизбежностью внедрения инновационного проекта.
2. Продажа идеи управляющим. Если формальный лидер верит в важность внедрения инновационного проекта, он приложит все усилия, чтобы в это поверили и его подчиненные.
3. Контроль. Метод навязывания всегда требует контроля.
4. Использование best practice. При внедрении инновационного проекта можно пользоваться удачными практиками, которые использовались как внутри компании, так и за ее пределами. При использовании внутреннего опыта лучше внедрять инновационный проект частично.
5. Установка жестких условий и критериев. Одним из способов являются четко обозначенные планы и показатели, которые демонстрируют частоту и использование внедряемого инновационного проекта.
6. Единые KPIs. Важно установить критерии эффективности, которые помогут понять, какой вклад внес каждый сотрудник во внедрение инновационного проекта, его адаптацию и т.д.
7. Методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары. Применение данных способов позволит проинформировать сотрудников о положительных сторонах внедряемого инновационного проекта и о том, как именно они смогут в дальнейшем работать с той или иной инновацией.
8. Мотивация неформального лидера. В случаях, когда формальный и неформальный лидеры – разные люди, необходимо убедить неформального лидера в важности внедрения инновационного проекта.
9. Аналогии. При описании инновационного проекта можно объяснить сотрудникам, что подобная инновация уже когда-то внедрялась. Однако стоит отметить, что большинство экспертов указали на то, что у них данный инструмент не приносил результат.
10. Вовлечение. Как уже упоминалось ранее, внимание к мнению сотрудников снижает сопротивление.
11. Выделение бонусных полномочий. Данный способ нужен для того, чтобы линейные менеджеры могли повысить свой личный статус и осознание собственной важности.
12. Дополнительная нагрузка сотрудников. Идея заключается в том, что, чем меньше времени остается у подчиненных, тем меньше у них есть сил и желания сопротивляться внедряемым инновационным проектам.
13. Точечные увольнения. Бывает так, что причиной проблемы является конкретный человек, и его проще уволить и найти другого специалиста. Большинство экспертов подчеркнули, что данный способ – далеко не самый лучший, однако иногда – самый эффективный.
14. Материальная мотивация. По данному вопросу эксперты не сошлись во мнениях. Первые два эксперта указали на низкую эффективность данного способа, в то время как седьмой и восьмой эксперты настаивали, что в ряде случаев он необходим. Это в большей степени актуально для отделов, связанных с продажами или сервисом, так как часто количество обязанностей увеличивается и возрастает потребность в совершенствовании их навыков, и ожиданием является рост доходов.

Имеет смысл сравнить перечисленные экспертами инструменты с теми, которые были предложены Фредом Ланенбургом, а именно: обучение и коммуникация, вовлечение, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляция и кооптация, принуждение – явное и неявное. Эксперты упоминали все это способы, а значит, следовательно, шестая гипотеза подтверждена. Кроме того, эксперты перечислили методы, которые Фредом Ланенбургом не учитывались: дополнительная нагрузка сотрудников и выделение времени. Данные методы нельзя использовать отдельно от других, однако это не снижает вероятность того, что они окажутся эффективными.

Стоит отметить, что в большинстве своем эксперты не смогли проранжировать причины возникновения сопротивления, факторы и методы его снижения. Тем не менее, полученные результаты позволили создать достаточно цельную картину управления сопротивлению внедрению инновационным проектам. Кроме того, удалось выделить ряд спецификаций, которые оказались полезными при разработке рекомендаций.

Полный список рекомендаций, разработанный вторами на основе проведенного исследования, представлен далее.

Рекомендации

Для того, чтобы структурировать разработанные рекомендации и представить их в надлежащем виде, авторами было решено за основу взять пять групп процессов в управлении проектами. Впоследствии в каждой из пяти групп будут представлены наиболее значимые моменты, на которые следует обращать внимание в организациях при управлении сопротивлением внедрению инновационных проектов.

1. Инициация.

В данной группе важно обращать внимание на то, в какой именно компании реализуется инновационный проект. Больше возможностей для управления сопротивлением имеют исполнители, в чьих организациях происходит реализация, так как они обладают большим количеством знаний о компании и ее сотрудниках. Кроме того, чем дольше человек работает в компании, тем больше у него появляется различных связей и рычагов давления, которыми можно пользоваться.

Сторонние исполнители не имеют всех этих преимуществ, и, более того, в таком случае качество команды проекта и указ о ее создании от вышестоящего руководства будет играть значительную роль, так как всю недостающую информацию и полномочия будут предоставлять ее члены, поэтому важно качественно их отобрать. Благодаря этому вероятность успешно реализовать проект будет гораздо выше. Качество команды важно и при реализации проекта в собственной организации, однако в случае стороннего исполнителя его роль критична.

Еще одна существенная деталь – поддержка вышестоящим руководством. Если оно не заинтересовано в проекте, не удастся получить необходимые ресурсы и поддержку в критической ситуации. При наличии высокого уровня власти и положительной репутацией среди сотрудников можно реализовать проект без поддержки высшего руководства, однако многие факторы успешной реализации определяет именно оно, а, следовательно, управлять сопротивлением без его поддержки невозможно, поэтому инициация проекта должна начинаться с представления идея руководителям.

2. Планирование.

Инновационный проект – это идея, которая претерпевает различные доработки и улучшения. Как уже было сказано, активное сопротивление при внедрении проекта помогает усовершенствовать его – с помощью обратной связи, критики и аргументов. Однако на стадии планирование необходимо определить рамки (стоимостные и временные), за которые выходить нельзя. Предложений по адаптации может быть слишком много, и в итоге в попытках улучшить его есть риск упустить итоговую цель.

Существенной проблемой является обоснование эффективности проекта. Риск возникновения сопротивления особенно велик при неправильном позиционировании проекта – без четкой формулировки того, какие преимущества получит каждый сотрудник после его реализации, поэтому, помимо проработки графика исполнения и бюджета, необходимо уделить внимание тому, как проект лучше преподнести. При внедрении инноваций, подразумевающих упрощение процессов для сотрудников, стоит делать акцент на повышении практических навыков – на личном росте и развитии каждого сотрудника. Или, при возможности, обеспечить повышение финансового вознаграждения.

Еще одна деталь, на которую необходимо обратить внимание, обоснование необходимости внедрения инновационного проекта. Сотрудники, разработавшие какую-либо систему и услышавшие о том, что текущее положение дел, связанное с этой системой, не устраивает компанию, могут воспринять это как претензию к качеству своей работы, и в таком случае сопротивление будет колоссальным. Поэтому разумно обосновывать необходимость внедрения инновации с помощью описания условий, которые создает внешняя среда. Кроме того, если грамотно донести критичность ситуации, они сами поймут необходимость изменений, и это снизит сопротивление на ранних стадиях.

Понимание необходимости внедрения инновационного проекта окажет влияние на еще одну важную характеристику – удовлетворенность текущим состоянием. Чем выше удовлетворенность сотрудников, тем меньше желания поддерживать внедрения инновационного проекта. Однако, как только они осознают, что текущая ситуация не является для них удовлетворительной, сопротивление будет снижено.

Стоит отметить план по реагированию на сопротивление: при внедрении инновационного проекта необходим предварительный подбор инструментов, оценка характеристик компании и ее сотрудников, чтобы сопротивление в дальнейшем не привело к гибели проекта. Имеет смысл также учитывать то, что сопротивление по природе своей волнообразно, а значит, нельзя сразу использовать весь арсенал инструментов, методов и преимуществ.

Если проект успешно прошел стадию инициации и был утвержден руководством, он, скорее всего, в конце концов будет реализован. Время, которое понадобится для прохождения стадии планирования, можно использовать эффективно, а именно – предоставить сотрудникам организации возможность свыкнуться с идеей о необратимости изменений, чтобы преодолеть стадию отторжения.

В случаях, когда сотрудники компании воспринимают инновационный проект, основываясь на предыдущем неудачном опыте внедрения других проектов, и повышается роль пассивного сопротивления, стоит задуматься о возможности локального внедрения т некого пилотного тестирования. В дивизиональных компаниях можно внедрить проект в каком-либо конкретном регионе, и, после удачного внедрения и – при необходимости – проведении работ по исправлению допущенных ошибок, пригласить сотрудников из этого региона, чтобы они выступили перед сотрудниками других и дали понять, что проект эффективен.

Еще один момент – срок внедрения проекта. Когда речь идет о высокой текучке кадров или о сотрудниках, которые планируют увольняться в краткосрочной перспективе или менять должность и которые осознают, что грядущие изменения их не затронут, сопротивление будет минимальным. Однако при этом и затрачивать усилия для совершенствования инновационного проекта они тоже не будут. В целом это несложно устранить при помощи качественной работы линейных менеджеров, отвечающих за набор персонала, введение в курс текущих дел и мотивацию, если это не ситуация, когда увольняется сам линейный менеджер.

Наиболее критичен данный фактор при внедрении инновационных проектов в рамках государственного аппарата, так как подобного рода сравнения интервалов нахождения на той или иной должности и длительности реализации проекта являются проблемой. Инновационные проекты требуют огромных инвестиций, и вопросы по этому поводу может решать, например, текущий губернатор, а результаты инвестиций получит тот, кто займет его должность. Из-за неэффективной системы оценивания многие инновационные проекты в государственном аппарате закрываются на стадии инициации.

Два важных показателя – это предыдущий опыт реализации инновационных проектов и отношений компаний смежной сферы деятельности к инновациям. Если конкурентная среда активна, компании для выживания необходимо внедрять best practice, перенимать технологии и т.д. Данные характеристики можно учитывать и на уровне организации в целом, и на уровне отделов, из которых они состоит. Поэтому при планировании управления сопротивлением важно уделять внимание характеристикам сотрудников компании.

Самооценка. Чем выше она у сотрудников, тем сложнее управлять сопротивлением. При заниженной самооценке, напротив, персонал будет бояться давать обратную связь и вносить изменения во внедряемый проект. В первом случае, эффективным может быть вовлечение сотрудников в процесс реализации и доработки проекта, во втором случае, необходимо прибегнуть к системе контроля, позволяющей оценить, насколько хорошо сотрудники ознакомились со спецификой проекта.

Образование. Чем выше уровень образования, тем большей способностью к обучению обладают сотрудники, а, значит, тем больше вероятность того, что они положительно воспримут какие-либо изменения в организации.

Возраст. Как уже было упомянуто, чем старше персонал, тем меньше готовность к изменениям. Однако в то же время молодежь более гибка и активна в отношении смены места работы, из-за чего в критической ситуации сотрудник может просто уволиться, в то время как пожилые люди боятся остаться без работы и держатся за свое место.

Загруженность. Сопротивление в большей степени будут оказывать те сотрудники, у которых нет достаточного количества времени для обучений и собраний по обратной связи из-за большого количества операционных задач.

Компетенции. По мнению большинства экспертов, не стоит навязывать процесс внедрения и реализации инновационного проекта людям, которые не обладают необходимыми компетенциями.

Сплоченность коллектива. В случаях, когда группа людей, на которых отразятся внедряемые изменения, представляет собой сплоченный коллектив, при управлении сопротивлением воздействовать нужно, прежде всего, на лидера, учитывая при этом, как лидер обладает большим влиянием на остальных, формальный или неформальный. Основным методом борьбы с сопротивлением в данном случае является продажа идеи более влиятельному лидеру, так как он сможет повлиять на остальных. Если коллектив разрозненный, необходимо обеспечить наличие единых KPI, чтобы члены коллектива осознали наличие единой цели. После этого важно сплотить команду, так как разрозненно многие не захотят прикладывать усилия для адаптации или реализации проекта, а также предоставлять обратную связь. В качестве инструментов можно использовать выездные встречи с инновационным проектом на повестке дня.

Конфликты и культурные различия. При наличии конфликтов в коллективе, которому предстоит работать над инновационным проектом, следует прежде всего разобраться с ними, а уже после – начинать реализовывать проект, поскольку при наличии конфликта управлять командой будет просто невозможно.

Также не стоит забывать о соотношении затрат и выгод. Управление сопротивлением – это важно, однако в то же время любой другой процесс, который требует затрат, должен быть соизмерим с выгодами, которые в итоге получит компания.

3. Исполнение.

Говоря об исполнении, можно представить список инструментов, которые могут быть эффективными при управлении сопротивлением инновационных проектов. Они упоминались ранее, но стоит остановиться на них еще раз. Это выделение времени, продажа идеи высшему руководству, использование best practice, установка жестких условий и критериев, единые KPI, методические материалы, инструкции, тренинги и вебинары, мотивация неформального лидера, аналогии, вовлечение, выделение бонусных полномочий, дополнительная нагрузка сотрудников, точечные увольнения и материальная мотивация.

4. Мониторинг и управление.

На стадии планирования далеко не всегда представляется возможным однозначно определить все факторы – как организации, так и персонала компании, поэтому при внедрении проекта необходимо обращать внимание на некоторые из них, о которых информации не было.

Упомянутые характеристики персонала могут проявляться на первых этапах активной стадии проекта, и их необходимо фиксировать, чтобы впоследствии дорабатывать стратегию управления сопротивлением внедрению проекта.

Стоит еще раз подчеркнуть, что сопротивление волнообразно, в связи с чем при обнаружении новой его вспышки необходимо своевременно применять заготовленные заранее инструменты. Для того, чтобы получать необходимую информацию, важно эффективно настроить каналы коммуникаций и получать постоянную обратную связь от персонала. Даже когда сотрудники поддерживают проект, важно продолжать коммуницировать с ними.

Мотивация персонала должна быть такой, чтобы ее можно было поддерживать постоянно, так как внедрение проекта может занять большое количество времени, поэтому конкретные инструменты могут использоваться постепенно.

Содержание проекта должно быть четким и структурированным: при обсуждении его деталей с сотрудниками и доработке, нельзя забывать о его цели.

Бывают случаи, когда активное сопротивление отсутствует, и это может свидетельствовать о том, что сотрудники слабо вовлечены в инновационный проект. Необходимо уделить внимание инструментам, которые могут исправить это, так как нечто подобное может сохраниться на всех стадиях внедрения проекта, и в таком случае на одной из последних сопротивление может быть колоссальным.

Когда на каком-либо этапе внедрения проекта становится понятно, что сопротивление, которое исходит от конкретных людей, не удается снизить никакими способами, может быть уместно применить угрозу увольнения. Из-за этого организации придется понести некоторые издержки, однако они, скорее всего, будут ниже, чем те, которые связаны со снижением продуктивности прежнего сотрудника или сотрудников.

5. Завершение.

На этапе завершения необходимо собрать информацию о том, как происходил процесс внедрения проекта, в полном объеме, чтобы можно было учесть все ошибки, взять на заметку эффективные инструменты и отметить некоторые характеристики сотрудников компании.

Также имеет смысл подобрать инструмент, с помощью которого можно оценить выгоды, полученные от мероприятий по управлению сопротивлением внедрению инновационного проекта. Это важно, так как в другой раз, когда организации потребуется сократить расходы, может быть такое, что деньги на управление сопротивлением выделены не будут из-за отсутствия прописанных результатов, связанных с эффективностью проекта.

Перспективы развития темы

Итак, в ходе исследования подтвердились почти все гипотезы, однако, как уже было сказано ранее, данных для проверки четвертой гипотезы оказалось недостаточно. Эксперты указали на то, что неформальный лидер может оказывать влияние на сопротивление внедрению инновационных проектов, однако сделать это он может только тогда, когда речь идет об активном сопротивлении, в то время как о возможности влиять на пассивное сопротивление информации нет. Так или иначе, справедливо предположить, что отношение к изменениям может измениться под воздействием лидера на нормы и ценности коллектива.

Необходимо провести опрос сотрудников компаний, в которых инновационные проекты внедрялись в течение определенного периода времени (например, в течение года), чтобы оценить то, как связаны выделенные выше факторы с эффективностью применения инструментов по снижению сопротивления, а также между этими инструментами и – уровнем сопротивления, – с опорой на более ранние подобные исследования для сравнения.

Автор выражает благодарность выпускникам факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ Драчуку Богдану Алексеевичу и Воробьевой Елизавете Ильиничне – за помощь в сборе эмпирических данных на русском и английском языках, организации интервью и интерпретации результатов исследования.

1. Bagozzi R. P., Lee K. H. Consumer Resistance to, and Acceptance of, Innovations. Advances in Consumer Research, 1999, vol. 26, no. 1.

2. Coch L., French J. R. P. Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1948, no. 1 (4), pp. 512-532.

3. Fagerberg J. Innovation: a guide to the literature, 2004.

4. Filippov S., Mooi H. Innovation project management: A research agenda. Journal on Innovation and Sustainability. RISUS ISSN 2179-3565, 2010, vol. 1, no. 1.

5. Frenz M., Ietto-Gillies G. The impact on innovation performance of different sources of knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey. Research Policy, 2009, vol. 38, no. 7, pp. 1125-1135.

6. Fosfuri A., Rønde T. Leveraging resistance to change and the skunk works model of innovation. Journal of Economic Behavior & Organization, 2009, vol. 72, no. 1, pp. 274-289.

7. Halton W. Some unconscious aspects of organizational life: Contributions from psychoanalysis. Communication, Relationships and Care, 1994, p. 297.

8. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 2006.

9. Hinduan Z. R., Wilson-Evered E., Moss S., Scannell E. Leadership, work outcomes and openness to change following an Indonesian bank merger. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2009, no. 47 (1), pp. 59-78.

10. Kan M. M., Parry K. W. Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change. The Leadership Quarterly, 2004, vol. 15, no. 4, pp. 467-491.

11. Kunze F., Boehm S., Bruch H. Age, resistance to change, and job performance. Journal of Managerial Psychology, 2013, vol. 28, no. 7-8, pp. 741-760.

12. Lunenburg F. Forces for and Resistance to Organizational Change. Supervision journal, 2010, vol. 27, no. 4.

13. Moran J., Brightman B. Leading organizational change. Journal of Workplace Learning, 2000, vol. 12, no. 2, pp. 66-74.

14. Nabih M. I., Bloem S. G., Poiesz T. B. C. Conceptual Issues in the Study of Innovation Adoption Behavior. Advances in Consumer Research, 1997, vol. 24, no. 1.

15. Neves P., Caetano A. Commitment to Change: Contributions to Trust in the Supervisor and Work Outcomes. Group & Organization Management, 2009, no. 34 (6), pp. 623-644.

16. Oldham M., Kleiner B. H. Understanding the nature and use of defense mechanisms in organisational life. Journal of Managerial Psychology, 1990, vol. 5, no. 5, pp. 1-4.

17. Ram S. A model of innovation resistance. Advances in consumer research, 1987, vol. 12, pp. 208-212.

18. Ram S., Sheth J. Consumer Resistance to Innovations: The Marketing Problem and Its Solutions. Journal of Consumer Marketing, 1989, vol. 6, no. 2, pp. 5-14.

19. Rogers E. M. Diffusion of innovations. - Simon and Schuster, 2010.

20. Scott C. D., Jaffe D. T. Survive and thrive in times of change. Training & Development Journal, 1988, vol. 42, no. 4, pp. 25-28.

21. Sheth J. N., Stellner W. H. Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research. College of Commerce and Business Administration, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1979.

22. Shin J., Seo M.-G., Shapiro D. L., Taylor M. S. Maintaining Employees’ Commitment to Organizational Change: The Role of Leaders’ Informational Justice and Transformational Leadership. The Journal of Applied Behavioral Science, 2015, no. 51 (4), pp. 501-528.

23. Sterb J. Openness, transformational leadership, and individual change readiness, 2015.

24. Talke K., Heidenreich S. How to Overcome Pro-Change Bias: Incorporating Passive and Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models. Journal of Product Innovation Management, 2014, vol. 31, no. 5, pp. 894-907.

25. Waldersee R., Graffiths A. The changing face of organizational change, 1996.

26. Warrick, D. D. (1985). Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics: Noel M. Tichy New York: Wiley Interscience, 1983, 434 pp, 10 (3), 359-360.

27. Yang Y.-F. Examining Competing Models of Transformational Leadership, Leadership Trust, Change Commitment, and Job Satisfaction. Psychological Reports, 2016, no. 119 (1), pp. 154-173.

28. Yue C. A., Men R. L., Ferguson M. A. Bridging transformational leadership, transparent communication, and employee openness to change: The mediating role of trust. Public Relations Review, 2019, vol. 45, Issue 3.

29. Alekseev A.V. Strategiya innovacionnogo razvitiya rossijskoj federacii na period do 2020 goda ocenka adekvatnosti trebovaniyam vremeni // Interekspo Geo-Sibir'. - 2012. - T. 2. - №. 2.

30. Bagrationi K.A., Nestik T.A. Zhiznesposobnost' malyh grupp v organizaciyah: sostoyanie i perspektivy issledovaniya // Organizacionnaya psihologiya. - 2018. - T. 8. - № 4. - S. 75-94.

31. Bagrationi K.A., Prilipko A.G. Uchet faktora gruppovoj osoznannosti v sistemah upravleniya biznes-processami predpriyatij // Informacionnye tekhnologii i vychislitel'nye sistemy. - 2017. - № 3. - S. 92-103.

32. Bogma E.S. Klassifikaciya prichin soprotivleniya personala organizacionnym izmeneniyam na predpriyatiyah // Nauchnyj rezul'tat. - 2016. - T. 2. - № 1 (7). - S. 42-47.

33. Mkrytchyan G.A., Isaeva O.M. Prichiny soprotivleniya personala organizacionnym izmeneniyam: vzglyad menedzherov kak agentov peremen // Organizacionnaya psihologiya. - 2015. - T. 5. - № 1. - S. 22-33.

34. Naumceva E.A. Psihologicheskaya gotovnost' k organizacionnym izmeneniyam podhody, ponyatiya, metodiki // Organizacionnaya psihologiya. -2016. - T. 6. - № 2. - S. 55-74.

35. Pozdnyakov R.V. Strukturirovannoe i narrativnoe interv'yu kak metody v strukture metodiki «ocenka validnosti utverzhdenij». Sbornik materialov nauchno-prakticheskoj konferencii «Professionalizm i tvorchestvo». Magnitogorsk. - 2018. - C. 76-78.

36. Tarabakina L.V., Lavrova A.S. Stil' reagirovaniya personala na organizacionnye izmeneniya v kontekste realizacii innovacij // Problemy sovremennogo obrazovaniya. - 2017. - № 6. - S. 69-76.

37. Chernysheva N.I. Upravlenie izmeneniyami: uchebnoe posobie. Novomoskovsk. 2012. - 200 S.