student from 01.01.2017 to 01.01.2019
Moskva, Moscow, Russian Federation
UDK 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
OKSO 38.03.02 Менеджмент
BISAC BUS041000 Management
The article is devoted to the problem of the corporate culture influence on the success of the organizational project management system (OPMS) implementation. During the research, a survey was conducted to examine employees of companies where the OPMS was implemented. Due to the survey the implementation success was estimated and the corporate culture level was analyzed. Using statistical methods a model of corporate culture influence on the success of the OPMS implementation was built and recommendations to take this influence into account were given.
corporate project management system (CSUP), corporate culture, the impact of corporate culture on the success of the project, the project implementation of CSUP
Введение
В настоящее время компании все чаще запускают проекты и программы, для успешной реализации которых необходимы разработка корпоративной методологии управления проектами, развертывание информационных систем реализации проектов, обучение сотрудников и многое другое. Данные элементы можно объединить в единую структуру – корпоративную систему управления проектами (сокращенно – КСУП).
Внедрение КСУП является комплексной задачей, которая требует разработки определенных стратегии и тактики реализации. Часто для выполнения данной задачи компании инициируют внутрикорпоративный проект, успех которого зависит от ряда факторов: соблюдение сроков, бюджета и содержания проекта, обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон, передача результата проекта в операционную деятельность компании.
Влияние корпоративной культуры компании на успех реализуемых ею проектов доказано в работах многих зарубежных и отечественных авторов. Однако практически не существует работ, устанавливающих связь между элементами корпоративной культуры компании и проектом внедрения КСУП. Оценка влияния корпоративной культуры компании на проект внедрения КСУП позволит учитывать факторы культуры при разработке плана реализации подобного проекта.
Анализ литературы
Корпоративная культура компании представляет собой совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами (Крылов, 2015). Корпоративная культура компании характеризуется определенной структурой, о которой впервые заявил E.Shein. Модель автора представлена на рис.1.
Согласно модели, каждый из выделенных уровней соответствует «очевидности культурного явления для наблюдателя». Так, уровень «Артефакты» является самым поверхностным и включает в себя элементы, которые можно идентифицировать при вхождении в группу с незнакомой культурой: архитектура материального окружения компании, ее язык, манера общения, эмоциональная атмосфера, описание принятых ценностей, мифы и истории об организации и так далее. Уровень «провозглашаемые ценности» включает в себя стратегии, цели, философии компании. Обычно ценности данного уровня создаются инициативной группой. Если успех их применения доказывается группе на практике, то данные элементы культуры могут быть подвергнуты когнитивной трансформации и стать групповыми представлениями. Уровень «базовых представлений» представляет собой первичный источник ценностей и поступков членов организации. Он состоит из ценностей и убеждений, представляющихся для членов организации самоочевидными. Базовые представления могут формироваться из провозглашаемых (если их эффективность была доказана неоднократно) или рождаться из группового опыта компании. (Shein, 2017).
В книге «Organizational culture and leadership» E.Shein также предлагает подход к дешифровке культуры, который предполагает глубокое погружение в деятельность компании и проведение длительной многоступенчатой процедуры анализа каждого из уровней корпоративной культуры. Поскольку в рамках исследования существовала необходимость сбора информации об опыте большого количества компаний, было принято решение сконцентрироваться на оценке степени развитости элементов уровня «провозглашаемые ценности». Для определения набора элементов были изучены подходы разных авторов к выделению ключевых составляющих данного уровня корпоративной культуры (табл.1), на основе чего сформулирован следующий перечень элементов:
1. Декларация миссии, стратегии и целей компании;
2. Отношение к сотрудникам компании и ее клиентам;
3. Критерии оценки результатов и зоны ответственности сотрудников;
4. Отношение к изменениям, инновациям и риску.
Таблица 1
Подходы авторов к выделению элементов уровня культуры «провозглашаемые ценности»
|
Авторы |
Элементы уровня «провозглашаемые ценности» |
|
Flamholtz, Randle, 2011 |
1. Отношение к потребителю; 2. Отношение к персоналу; 3. Стандарты производительности и зоны ответственности сотрудников; 4. Отношение к изменениям и инновациям; 5. Отношение к процессам планирования, принятия решений, коммуникации и социальной ответственности. |
|
Robbins, 2013 |
1. Отношение к инновациям и риску; 2. Степень внимания к деталям; 3. Склонность к ориентации на процесс/результат; 4. Отношение к сотрудникам; 5. Отношение к работе в команде; 6. Склонность к сохранению стабильности. |
|
Shein, 2017 |
1. Коллективные представления о миссии и стратегии. 2. Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации. Данный элемент необходим, поскольку миссия компании часто понимается ее сотрудниками абстрактно, в то время как для достижения общностей целей группе необходим единый язык. 3. Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей, которые определяют ежедневную активность членов команды; 4. Коллективные представления о критериях оценки результатов, необходимые для единого понимания того, что считается успехом, а что нет. 5. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления, которые нужны при необходимости смены курса компании. |
В силу специфики предмета исследования, было решено уточнить выделенные элементы корпоративной культуры:
• Стратегическая деятельность компании: данное понятие является более широким и объединяет первоначально предложенные.
• Внутренние коммуникации: изучаемый тип проектов является внутрикорпоративным, поэтому нас в первую очередь интересует «отношение к сотрудникам компании». Поскольку понятие «отношение» является сложно измеримым, было принято решение использовать близкий к нему элемент корпоративной культуры – коммуникации, который, по мнению Полковникова А.В. и Дубовика М.Ф. выступает одним из критических факторов успеха проекта внедрения КСУП (Полковников, Дубовик, 2006).
• Система мотивации: как фактическое воплощение критериев оценки результатов и зон ответственности сотрудников.
• Отношение к изменениям и инновациям: без изменений.
В рамках исследования необходимо было также определить, по каким критериям измерять успех проектов внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Изучив подходы, представленные в разных источниках (Schibi, 2014; Rolstadas, 2008; PMI, 2017; APM, 2012), был сделан вывод, что в настоящее время критерии успеха проекта могут быть разделены на две группы:
- Традиционные элементы «железного треугольника» (соблюдение сроков, исполнение бюджета, выполнение полного объема задач проекта);
- Специфические критерии, связанные со спецификой отрасли реализации проекта.
Указанные группы факторов были учтены при разработке методологии исследования.
Методология исследования
Выделенные в результате анализа литературы элементы корпоративной культуры компании стали основой для формулирования гипотез исследования:
H1: Нацеленность компании на стратегическое развитие оказывает влияние на успех проекта по внедрению КСУП.
H2: Внутренние коммуникации влияют на успех проекта по внедрению КСУП.
H3: Система мотивации участников проектной команды оказывает позитивное влияние на успех проекта по внедрению КСУП.
H4: Благоприятное отношение к изменениям и инновациям в компании способствует успеху проекта по внедрению КСУП.
Для сбора данных было решено использовать анкетирование. Разработанная анкета состояла из четырех разделов:
- Вступительная часть, которая включала в себя обращение к респондентам, призванное прояснить цель и условия проведения исследования, а также запланированные действия по работе с полученными данными.
- Общая информация (паспортичка).
- Успех проекта по внедрению КСУП.
- Корпоративная культура компании.
Оценка успешности проекта (раздел анкеты №3) осуществлялась с помощью выделения критических факторов. Поскольку результативность проекта внедрения КСУП целесообразно рассматривать не только в краткосрочной (успех проекта), но в долгосрочной перспективе (преимущества компании от внедрения КСУП) (Богданов, 2012), раздел анкеты «Успех проекта по внедрению КСУП» включал две группы вопросов:
1. Группу, направленную на анализ успешности инициированного проекта внедрения: включающую в себя элементы «железного треугольника» и вопросы об удовлетворенности заинтересованных сторон проекта его итогами.
2. Группу, направленную на изучение эффектов внедрения КСУП, к числу которых были отнесены (Агафонов, 2012; Зайковский, Ларина, 2012; Каримова, 2011; Лобзов, 2015; Пустошин, 2011; Сорокина, 2017; OGC, 2006; Whitaker, 2012):
• Создание сбалансированного портфеля проектов и программ, ориентированного на стратегические цели компании;
• Повышение гибкости управления исполнением портфеля проектов и корректировки возможных отклонений от намеченных целей;
• Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов;
• Улучшение эффективности процедур контроля сроков проекта и исполнения бюджета;
• Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ.
Для анализа корпоративной культуры компании (раздел анкеты №4) было принято решение декомпозировать каждый из элементов культуры до признаков его видимого проявления (табл. 2).
Таблица 2
Признаки элементов корпоративной культуры компании
|
Элемент корпоративной культуры |
Признаки элемента |
|
Стратегическая деятельность компании (Aaker, McLoughlin, 2010; Afsar, 2011; Tapera, 2013) |
1. Осуществление на регулярной основе стратегического планирования деятельности компании; 2. Выделение ресурсов (денежных и человеческих) на реализацию стратегических планов компании; 3. Осуществление разработки краткосрочных (годовых) планов деятельности компании на основе стратегического плана развития; 4. Осуществление на регулярной основе сверки с целевой моделью состояния компании в стратегическом плане, при отклонениях - произведение корректирующих действий; 5. Наличие в показателях годовой мотивации сотрудников целей из стратегического плана компании. |
|
Внутренние коммуникации (Багракова , 2007; Linjuan, 2015; Verci, Srirames, 2012; White, Vanc, 2012) |
1. Открытость руководителей компании к коммуникациям, поощрение с их стороны развития свободных коммуникационных потоков в компании; 2. Наличие регулярного процесса предоставления обратной связи каждому сотруднику;3. Наличие развитой системы кросс-функциональных коммуникаций, существование всех подразделений компании в единой информационной среде; 4. Использование интерактивных инструментов внутренних коммуникаций (корпоративный портал, системы мгновенного обмена сообщениями и т.д.); 5. Прохождение сотрудниками компании обучения по развитию компетенций в области межличностного общения. |
|
Система мотивации (Багракова, 2006; Рыжкина, Чумакова, 2005) |
1. Наличие единой и понятной всем сотрудникам системы оплаты труда; 2. Существование зависимости размера заработных плат от результатов выполнения задач сотрудниками компании; 3. Вовлеченность сотрудников в процесс разработки системы мотивации; 4. Наличие помимо материальной мотивации развернутой системы нематериальной мотивации (например, социальный пакет); 5. Наличие общей культуры благодарности и поддержки инициативы сотрудников. |
|
Отношение к изменениям и инновациям (Berman, Hagan, 2006; Frambach, Prabhu, Verhallen, 2003) |
1. Существование четкого понимания сущности инновационной деятельности, наличие разработанных механизмов оценки ее эффективности; 2. Существование процесса сбора и дальнейшей реализации выдвинутых сотрудниками предложений; 3. Наличие поддержки изменений со стороны сотрудников, понимания причин и целей осуществления преобразований; 4. Наличие в компании подотчетных и квалифицированных лидеров инноваций; 5. Учет целей инновационного развития компании при стратегическом планировании ее деятельности. |
Вопросы третьего и четвертого разделов анкеты были представлены в шкале Лайкерта поскольку она позволяет респондентам наиболее точно выражать свое отношение к тому или иному суждению (Aronson et al., 2013). Концептуальная модель исследования представлена на рис.2.
Для проверки поставленных гипотез было принято решение построить три модели множественной линейной регрессии:
1. Зависимость переменной «Успех проекта: треугольник» от переменных «Стратегическая деятельность компании», «Внутренние коммуникации», «Система мотивации», «Инновации: процессы в компании», «Инновации: участие сотрудников».
2. Зависимость переменной «Успех проекта: удовлетворенность» от аналогичного набора независимых переменных.
3. Зависимость переменной «Эффект проекта» от аналогичного набора независимых переменных.
Результаты построения регрессионных моделей представлены в табл. 3.
Таблица 3
Основные показатели построенных моделей регрессии
|
Показатель |
Зависимые переменные |
||
|
Успех проекта: треугольник |
Успех проекта: удовлетворенность |
Эффект проекта |
|
|
Сводка для модели |
|||
|
R |
0,377 |
0,495 |
0,744 |
|
R2 |
0,142 |
0,245 |
0,554 |
|
Скорр. R2 |
0,120 |
0,225 |
0,531 |
|
Тест Дарбина-Уотсона |
1,523 |
2,009 |
1,740 |
|
Значимость (ANOVA) |
0,015 |
0,001 |
0,000 |
|
Стандартизированные коэффициенты независимых переменных модели |
|||
|
Ln_Стратегия_общ |
0,377 |
Искл. |
0,369 |
|
Ln_Коммуникации_общ |
Искл. |
0,495 |
0,464 |
|
Ln_Мотивация_общ |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Ln_Инновации_процессы |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Ln_Инновации_сотрудники |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Значимость независимых переменных модели |
|||
|
Ln_Стратегия_общ |
0,015 |
Искл. |
0,001 |
|
Ln_Коммуникации_общ |
Искл. |
0,001 |
0,009 |
|
Ln_Мотивация_общ |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Ln_Инновации_процессы |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Ln_Инновации_сотрудники |
Искл. |
Искл. |
Искл. |
|
Статистика коллинеарности (VIF) |
|||
|
Ln_Стратегия_общ |
1,00 |
- |
1,544 |
|
Ln_Коммуникации_общ |
- |
1,00 |
|
|
Ln_Мотивация_общ |
- |
- |
- |
|
Ln_Инновации_процессы |
- |
- |
- |
|
Ln_Инновации_сотрудники |
- |
- |
- |
Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:
- В одной из трех регрессионных моделей значение R2 превышает рекомендуемый минимум 0,5. Это свидетельствует о том, что с точки зрения статистики модель зависимости эффекта проекта от переменных корпоративной культуры компании в полной мере описывает связь между изучаемыми переменными.
- Применение теста Дарбина-Уотсона, позволяющего проверить наличие систематических связей между остатками модели, позволило сделать вывод о подчинении распределения остатков модели случайному распределению (все значения коэффициента находятся в ожидаемом интервале от 0 до 4 и приближены к целевому значению 2).
- Во всех случаях значение показателей значимости построенной модели меньше 0,05, что свидетельствует о возможности экстраполяции полученных результатов на всю генеральную совокупность в целом. Стоит отметить, что значение показателей значимости регрессоров модели также не превышает 0,05, что является следствием выбора пошагового метода включения переменных.
- Для проверки наличия мультиколленеарности в третей модели был использован коэффициент VIF (Variance inflation factor). Его значение равно 1,544, что говорит об отсутствии эффекта мультиколлинеарности в модели регрессии.
Таким образом, из поставленных гипотез исследования частично подтвердились две:
H1: Нацеленность компании на стратегическое развитие оказывает влияние на успех проекта по внедрению КСУП.
H2: Внутренние коммуникации влияют на успех проекта по внедрению КСУП.
Данные гипотезы могут быть приняты при условии корректировки формулировок:
H1.1 (скоррект.): Нацеленность компании на стратегическое развитие оказывает влияние на соблюдение сроков, бюджета и содержания проекта по внедрению КСУП.
H1.2 (скоррект.): Нацеленность компании на стратегическое развитие оказывает влияние на эффект от реализации проекта по внедрению КСУП.
H2.1 (скоррект.): Внутренние коммуникации влияют на удовлетворенность заинтересованных сторон результатами проекта по внедрению КСУП.
H2.2 (скоррект.): Внутренние коммуникации влияют на эффект от реализации проекта по внедрению КСУП.
В случае с оставшимися гипотезами, подтвердились контргипотезы:
H3: Система мотивации участников проектной команды не оказывает влияние на успех проекта по внедрению КСУП.
H4: Благоприятное отношение к изменениям и инновациям в компании не способствует успеху проекта по внедрению КСУП.
Интерпретация результатов исследования и практические рекомендации
Полученные результаты могут быть объяснены следующим образом: настроенные процессы стратегического планирования и реализации стратегических планов в компании позволяют более точно планировать реализацию проекта по внедрению КСУП с учетом потребности в используемых ресурсах. Именно поэтому, чем более развит данный процесс в компании, тем успешнее будет проект с точки зрения элементов «железного треугольника». Развитые процессы внутренних коммуникаций предполагают наличие единого информационного поля в компании с регулярным уведомлением о происходящих изменениях. Заинтересованные стороны проекта получают всю необходимую информацию о ходе его реализации и могут своевременно реагировать на происходящие изменения, что повышает степень их удовлетворенности результатом проекта. И процессы стратегической деятельности компании, и процессы внутренних коммуникаций оказывают влияние на эффект от реализации проекта внедрения КСУП, который состоит в успешности передачи результата проекта в операционную деятельность. Полученные результаты могут быть объяснены тем, что в компаниях с высоким уровнем развития данных процессов существует опыт передачи результатов стратегической деятельности компании в операционную с соответствующим коммуникационным сопровождением, что облегчает подобную задачу в проектах внедрения КСУП.
Не подтверждение гипотезы о влиянии системы мотивации компании на успех проекта по внедрению КСУП может быть объяснено неудачным выбором анализируемых характеристик: вместо общекомпанейской мотивации следовало выбрать показатели мотивации команды по внедрению КСУП. Принятие контргипотезы об отсутствии влияния благоприятного отношения к изменениям и инновациям в компании на успех проекта по внедрению КСУП также может быть вызвано неправильным подбором характеристик для изучения. Можно предположить, что респонденты не соотносят проект по внедрению КСУП с инновационной деятельностью компании.
Полученные результаты были использованы при разработке плана внедрения корпоративной системы управления проектами в компании FMCG-сектора. План разрабатывался в следующей последовательности:
- Проведение оценки степени развитости элементов культуры «стратегическая деятельность компании» и «внутренние коммуникации».
- Разработка рекомендаций по использованию сильных сторон корпоративной культуры компании и учету влияния слабых сторон.
- Разработка дорожной карты реализации проекта внедрения КСУП.
В таблице 4 представлен результат анализа корпоративной культуры изучаемой компании.
Таблица 4
Анализ корпоративной культуры изучаемой компании
|
Признак культуры |
Сильная/слабая сторона |
Комментарии |
|
Стратегическая деятельность компании |
||
|
1.Осуществление стратегического планирования деятельности компании на регулярной основе |
Сильная |
В компании существует модель планирования, предполагающая наличие стратегического плана, разработка которого осуществляется ежегодно. Горизонт планирования – 5 лет; шаг – 1 год; содержит основные направления развития компании в долгосрочной перспективе, укрупненные цели по объемам продаж, прибыли, доли рынка с уровнем детализации на уровне всей компании. |
|
2.Выделение ресурсов (денежных и человеческих) на реализацию стратегических планов компании |
Сильная |
Необходимость в ресурсах фиксируется и утверждается на этапе разработки стратегического плана. |
|
3.Осуществление разработки краткосрочных (годовых) планов деятельности компании на основе стратегического плана развития |
Сильная |
Годовые планы компании разрабатываются по принципу каскадирования целей, заявленных в стратегическом плане. |
|
4.Осуществление регулярной сверки с целевой моделью состояния компании в стратегическом плане, реализация корректирующих действий при отклонениях |
Сильная |
На ежемесячной основе сравнивается фактическое выполнение плановых показателей с заявленным в годовом плане; на ежеквартальной – с заявленным в стратегическом плане. |
|
5.Включение целей из стратегического плана компании в годовую мотивацию сотрудников |
Сильная |
Мотивационные карты сотрудников компании, как правило, содержат годовые, квартальные и месячные цели. Показатели годовой мотивации разрабатываются параллельно с годовым планом для обеспечения транслирования закладываемых в план целевых показателей. |
|
Внутренние коммуникации |
||
|
1.Открытость руководителей компании к коммуникациям, поощрение с их стороны развития свободных коммуникационных потоков в компании |
Сильная |
Проведение регулярных ежеквартальных Открытых встреч топ-менеджмента для подведения итогов прошедшего полугодия и постановки целей на следующее. 60% опрошенных сотрудников ответили, что им достаточно информации о факте и перспективах развития компании, предоставляемых на Открытых встречах |
|
2.Наличие настроенного регулярного процесса предоставления обратной связи каждому сотруднику |
Сильная |
На ежегодной основе проводится аттестация персонала с последующей индивидуальной сессией обсуждения результатов и перспектив развития сотрудника в компании с непосредственным руководителем. 73% опрошенных сотрудников ответили, что им достаточно предоставляемой им обратной связи о результатах их деятельности |
|
3.Наличие развитой системы кросс-функциональных коммуникаций и единой информационной среды для всех подразделений компании |
Слабая |
В 2018 году в компании был внедрен программных продукт Microsoft Office-365, что позволило облегчить процесс настройки внутренних и внешних коммуникаций, а также перевести всех сотрудников компании в единое информационное поле. Несмотря на это, только 37% опрошенных сотрудников считают, что все подразделения компании существуют в единой информационной среде |
|
4.Использование интерактивных инструментов внутренних коммуникаций (корпоративный портал, системы мгновенного обмена сообщениями и т.д.) |
Сильная |
Актуальные новости компании размещаются на корпоративном портале, в то время как для оперативных коммуникаций используются программы Skype для бизнеса и Microsoft Teams. 87% опрошенных сотрудников ответили, что они активно используют интерактивные инструменты внутренних коммуникаций (корпоративный портал, Skype для бизнеса, MS Teams, мессенджеры) |
|
5.Участие сотрудников компании в обучениях по развитию компетенций в области межличностного общения |
Слабая |
Специализированные курсы по развитию компетенций в области межличностного общения в компании не проводились, однако данная тема обсуждается на многих тренингах, которые проводятся как внутренними тренерами компании, так и приглашенными. По мнению сотрудников, этого недостаточно: только 10% опрошенных говорят о том, что им достаточно тех знаний в области межличностного общения, которые они получают на внутренних и внешних тренингах |
*Опрос сотрудников, направленный на выявление уровня развития процесса внутренних коммуникаций в компании, проводился с 04.03.19 по 17.03.19. Количество респондентов – 30 человек.
По итогам анализа компании были предложены следующие рекомендации по учету влияния элементов корпоративной культуры при разработке проекта внедрения КСУП:
- Обеспечить информирование сотрудников о целях и задачах внедрения КСУП на Открытых встречах менеджмента;
- Разработать план коммуникаций со стейкхолдерами проекта;
- Привлекать к разработке плана представителей разных функциональных подразделений;
- Зафиксировать способ получения обратной связи о ходе реализации проекта;
- Обеспечить передачу результатов проекта в оперативную деятельность компании.
Третьим этапом была разработана дорожная карта внедрения КСУП в исследуемой компании. Структура дорожной карты была выбрана следующая:
- Общее описание проекта (декларация связи со стратегическим планом компании, выделение целей и задач проекта, описание команды проекта, фиксирование сроков реализации проекта).
- Перечень мероприятий с основными вехами:
- Проведение аудита;
- Проработка методологической базы КСУП;
- Автоматизация;
- Обучение;
- Развертывание КСУП.
- План коммуникаций с заинтересованными сторонами проекта.
- Целевые индикаторы результата реализации проекта.
Таким образом, при разработке плана проекта внедрения КСУП были учтены все рекомендации, выработанные в процессе анализа корпоративной культуры компании (табл. 5).
Таблица 5
Учет рекомендаций при разработке проекта внедрения КСУП
|
Рекомендация |
Статус |
Комментарий |
|
1.Обеспечить информирование сотрудников о целях и задачах внедрения КСУП на Открытых встречах менеджмента |
Выполнено |
Учтено в Плане коммуникаций с заинтересованными сторонами проекта |
|
2.Разработать детальный план коммуникаций со стейкхолдерами проекта |
Выполнено |
План разработан и включен в Дорожную карту |
|
3.Привлекать к разработке плана представителей разных функциональных подразделений |
Выполнено |
Кросс-функциональный состав команды проекта декларируется в разделе «Общее описание проекта» |
|
4.Зафиксировать способ получения обратной связи о ходе реализации проекта |
Выполнено |
Зафиксировано в Плане коммуникаций с заинтересованными сторонами проекта (открытие «горячей линии» по сбору обратной связи о ходе реализации проекта) |
|
5.Обеспечить передачу результатов проекта в оперативную деятельность компании |
Выполнено |
Действия по передаче результатов предусмотрены в рамках этапа «Развертывание КСУП» |
Заключение
В настоящее время методики управления проектами нашли активное применение в различных направлениях деятельности компаний во всем мире. Вопросы как стратегического, так и оперативного управления все чаще решаются с помощью запуска проектов и программ. Успех или неудача инициированных компанией проектов во многом зависит от наличия корпоративной системы управления проектами (КСУП), успешное внедрение которой подвержено влиянию элементов корпоративной культуры компании.
Полученные результаты могут быть использованы при проведении предпроектного анализа в компаниях, разрабатывающих план внедрения корпоративной системы управления проектами. Анализ степени развитости элементов корпоративной культуры, чье влияние на успех проекта было подтверждено результатами исследования, позволит выявить сильные стороны культуры, способствующие реализации проекта, и слабые стороны, препятствующие его выполнению. Учет выявленных сильных и слабых сторон корпоративной культуры компании при планировании проекта внедрения КСУП будет способствовать как выполнению проекта в рамках заданных ограничений по объему, срокам, бюджетам, удовлетворенности заинтересованных сторон проекта, так и достижению максимального эффекта от внедрения корпоративной системы управления проектами.
1. Aaker D., McLoughlin D. Strategic Market Management: Global Perspectives. - John Wiley & Sons, 2010 - 354 p.
2. Afsar B. - Strategic Management in today’s complex world. - Business Intelligence Journal, January, 2011 Vol.4 No.1 - p. 143 - 149
3. APM. APM Body of Knowledge, 6th edition, 2012 -- 258 p.
4. Aronson Z.H. et al. Managing the Intangible Aspects of a Project: The Affect of Vision, Artifacts, and Leader Values on Project Spirit and Success in Technology-Driven Projects / Aronson Z.H., Shenhar A.J., Patanakul P. // Project Management Journal. - February 2013. - R.35-58
5. Berman S., Hagan J. How technology-driven business strategy can spur innovation and growth. - IEEE Engineering Management Review, vol. 34, no. 3, 2006 - p.31-38
6. Frambach R. T., Prabhu J., Verhallen T.M. The influence of business strategy on new product activity: The role of market orientation. International Journal of Research in Marketing 20 (4), 2003 - p. 377-397.
7. Linjuan R.M. The internal communication role of the chief executive officer: Communication channels, style, and effectiveness. - Public Relations Review 41 (2015) - p.461-471
8. Office of Government Commerce, OGC. Office of Government Commerce Business Benefits Through Programme and Project Management, 2006 - 103 s.
9. Project Management Institute, Inc. Pmbok 6th Edition, 2017 - 976 p.
10. Rolstadas A. Applied Project Management - How to Organize, Plan and Control Projects - Tapir Academic Press, 2008 - 357 p.
11. Shein Edgar H. Organizational culture and leadership - Wiley, 2017 - p.6
12. Schibi O. Managing Stakeholder Expectations for Project Success: A Knowledge Integration Framework and Value Focused Approach - J. Ross Publishing, 2014 - 360 p.
13. Tapera J. The Importance of Strategic Management to Business Organizations. - Research Journal of Social Science&Management, 03/2014 - p.122 - 131
14. Verci A.T., Verci D.,, Sriramesh K. Internal communication: Definition, parameters, and the future. - Public Relations Review 38 (2012) - p.223-230
15. Whitaker, S. (2012). The art of tailoring: making your project methodology fit. Paper presented at PMI® Global Congress 2012-North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 24
16. White D., Vanc A., Stafford G. Internal communication, information satisfaction and sense of community: the effect of personal influence. - Journal of Public Relations Research, 22(1) - p.65-84.
17. Agafonov A.V. Osobennosti vnedreniya korporativnyh sistem upravleniya proektami. - Nauka i biznes: Puti razvitiya, 2012. № 8 (14).
18. Bagrakova A.A. Vzaimovliyanie vnutrennih kommunikacij i korporativnoj kul'tury. - Zhurnal \"Upravlenie chelovecheskim potencialom\", №1, 2007 - s. 36 - 40
19. Bagrakova A.A. Material'naya i nematerial'naya motivaciya sotrudnikov. Rol' nematerial'nyh stimulov v sisteme motivacii. - Zhurnal \"Upravlenie chelovecheskim potencialom\", №2, 2006 - s. 102 - 111
20. Bogdanov, V. V. Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema - shag za shagom. - M. : Mann, Ivanov i Ferber, 2012. - 248 c.
21. Zajkovskij V.L., Larina T.A. Sozdanie korporativnoj sistemy upravleniya proektami na proizvodstvennom predpriyatii. - Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym kompleksom, 2012 - s.39 -42
22. Karimova D.S. Sovershenstvovanie upravleniya proektami organizacii na osnove vnedreniya korporativnoj sistemy upravleniya proektami. - Strategicheskoe i proektnoe upravlenie: sbornik nauchnyh statej. - Permskij gosudarstvennyj nacional'nyj issledovatel'skij universitet. - Tom. 3, 2011 - 238 s.
23. Krylov A. N. Kommunikacionnyj menedzhment. Teoriya i praktika vzaimodejstviya biznesa i obshchestva.. - 2-e izd.. - M., 2015 - 352 s.
24. Lobzov A.V. Bez chego ne rabotaet korporativnaya sistema upravleniya proektami. - Rossijskoe predprinimatel'stvo, 2015. №16 (13).
25. Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. Vnedrenie korporativnoĭ sistemy upravleniya proektami: riski, faktory uspekha, vybor strategii. - upravlenie proektami i programmami, 01(05)2006 - s.42-49
26. Pustoshin V.V. Ocenka effektivnosti primeneniya korporativnoj sistemy upravleniya proektami kak innovacionnogo sposoba upravleniya stroitel'nymi proektami. - Ekonomicheskie nauki, 2011. №8.
27. Ryzhkina V., Chumakova E. Postroenie sistemy motivacii v kompanii. - Zhurnal: \"Upravlenie chelovecheskim potencialom\", №1, 2005 - s. 35 - 45
28. Sorokina O.G. Chto takoe korporativnaya sistema upravleniya proektami i zachem ona nuzhna kompanii. - Aktual'nye problemy teorii i praktiki upravleniya social'nymi sistemami: Sbornik statej VI Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. - Izdatel'stvo: Avtonomnaya nekommercheskaya nauchno-obrazovatel'naya organizaciya «Privolzhskij Dom znanij» (Penza) 2017 - 152 s.
