В условиях современного развития российской экономики кадровые ресурсы становятся эпицентром воздействия ряда факторов, связанных с качественной трансформацией микроуровневых структур. Работа с человеческим, в частности, с социальным капиталом претерпевает качественные изменения, происходит трансформация инструментария, внедрение целого спектра инновационных технологий для решения всеобщей проблемы – удовлетворенность трудом [1]. Наряду с этим интенсифицируются потребности организаций в сотрудниках, обеспечивающих им высокую конкурентоспособность. Это детерминирует актуализацию разработки таких инструментов мотивации персонала, которые будут коррелировать с основными стратегическими целями организации. Мотивация персонала в организации может быть интерпретирована как процесс управления трудовым поведением работника, определяемый комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Содержательные особенности данного феномена были раскрыты в рамках классической теории научного управления, основателем которой является Ф.У. Тейлор [2], а также в теориях и концепциях А. Файоля [3], М. Вебера [4], Э. Мэйо [5], а также А. Маслоу [6], Д. МакКлелланд [7], Д. Мак-Грегор [8] и др. Тем не менее, акцентуация эффективности материальной мотивации, основанной на определенной системе премирования, произошла именно в рамках более поздних концепций стратегического менеджмента, фундаментом для которых выступила концепция П. Друкера «Management by Objectives» или «управление по целям» [9]. Таким образом, на современном этапе эффективность системы премирования можно определить через такие характеристики, как: – целенаправленность – способность сотрудника ставить собственные цели в соответствии с ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды; – результативность – степень достижения цели, соответствующая запланированным показателям; – качество – реализация требований современных технологий и обладание высокой квалификацией; – производительность – способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы; – адаптивность – оперативное реагирование на изменения внешней среды; – мотивированность – удовлетворенность условиями и содержанием труда. Результат при этом рассматривается еще и как комплексный показатель достижения общих целей. В этом контексте управление эффективностью (англ. Performance Management): Corporate Performance Management(CPM), Business Performance Management(BPM), Enterprise Performance Management(EPM) – это система инструментов, позволяющая регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов того или иного вида [10, с. 6-7]. В свою очередь, ядром данной системы является методика оценки результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения на базе KPI (Key Performance Indicators) – ключевых показателей эффективности. Одним из основных условий успешной интеграции KPI в систему мотивации персонала является её формирование посредством комплексной взаимосвязи с системой управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления как бизнесом, так и персоналом и предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде. KPI выполняет функцию измерения достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [11, с. 7]. В отличие от успешной интеграции KPI в систему западного управления человеческими ресурсами, в отечественной системе управления персоналом эффект от ключевых показателей оценивается крайне биполярно. При этом специфика экстраполяции KPI на российские платформы определяется не только объективными недочетами в построении матрицы или же другими бытовыми операциями осуществления оценки, но и определенными латентными результирующими, которые создают мотивационную проекцию ключевых показателей эффективности в рамках функционирования всего цикла «Performance Management» [12].  Анализ опыта российских организаций относительно построения системы премирования сотрудников по ключевым показателям эффективности позволил определить, от чего зависит технология KPI в контексте развития digital-коммуникаций и ускоренной циркуляции информации. Для продуцирования данного тезиса резонно апеллировать к результатам количественного исследования практик управления эффективностью в российских компаниях, проведенного российской компанией HeadHunter совместно с организационным консультантом Екатериной Варга в период с 28 июня по 11 августа 2016 г. Сбор данных проводился при помощи онлайн-опроса на тему: «Как эффективность связана со стратегическим фокусом на компетенции?». В исследовании приняли участие 366 респондентов, представляющих компании из всех регионов страны [13]. В рамках вышеупомянутого исследования респондентам было предложено осуществить оценку эффективности системы премирования (рис. 1), в частности, в какой степени она работает на достижение целей организации и служит мотивацией персонала. Данное распределение позволило оценить эффективность систем премирования в зависимости от наличия стратегического фокуса на компетенции и экспертизу при разделении выборки по принципу наличия стратегии и наличия стратегического фокуса на компетенции и экспертизу [13, c. 16]. Детальный анализ полученных результатов (5,79 балла – нет стратегии, 5,91 балл – нет фокуса на компетенции и экспертизу, 7,33 балла – есть фокус на компетенции и экспертизу) дает основание полагать, что существует положительная корреляция между эффективностью системы премирования и наличием фокуса на компетенции и экспертизу, а также отрицательная корреляция между эффективностью системы премирования и отсутствием стратегии. Из этого следует, что KPI –  это, прежде всего, количественный метод оценки сотрудников, но, как известно, у количественных методов объективность сочетается с ограниченностью, и в определенном случае может деформироваться в субъективность. Это означает, что технологию измерения эффективности сотрудников резонно дополнять элементами других технологий (SMART-задачи, стандарты, оценка компетенций, грейдирование и т.д.), которые будут качественно влиять на полный баланс оценки. Сместив фокус на другие элементы системы управления эффективностью, стоит отметить, что основная трудность, связанная с правильной мотивацией персонала, заключается в комплексной трансляции стратегии организации каждому сотруднику. В этом процессе одним из ключевых факторов эффективности является логика постановки индивидуальных целей (рис. 2). При анализе проработанности системы индивидуального целеполагания наблюдается отрицательная корреляция между отсутствием постановки сотрудникам четких, конкретных целей  и наличием стратегического фокуса на анализе компетенций и экспертизы (уменьшение количества отмеченных вариантов ответа «мы не ставим индивидуальные цели» с 16 до 9%). На основе этого можно сделать вывод о том, что комплексность декомпозиции целей определяется наличием стратегического фокуса на аналитике, что создает мотивационную / демотивационную проекцию ключевых показателей эффективности. И в заключение, было установлено, что практически в рамках всех организационных вопросов индивидуальная обратная связь осуществляется только периодически [13, с. 22]. Это влияет на разрыв в понимании сотрудником, прежде всего, технологии методов его оценивания, поэтому современные системы премирования, KPI в том числе, требуют наличия регулярной коммуникации, которую должен получать сотрудник в сложной системе управления эффективностью. Руководители высшего звена должны иметь постоянный доступ к информации о текущих достижениях сотрудника, чтобы, с одной стороны, обеспечить централизованный контроль результативности, а с другой стороны – исключить тенденции в субъективной оценке персонала.   Указанные структурные недочеты позволяют сделать вывод о том, что KPI не является точкой отсчета в системе мотивации персонала, KPI – это гибкий, промежуточный, социально ориентированный инструмент, который должен обеспечивать: – во-первых, понимание сотрудниками собственных функций в соотношении со стратегическими целями и анализом компетенций и экспертизы; – во-вторых, что наиболее важно, инкорпорирование интересов сотрудников, построение канала коммуникации, комфортность внутренних сервисов. Недоработка рассмотренных выше параметров получила зеркальное отражение в рамках перехода к трансформации существующих методов оценки не только в России, но и во всем мире. Согласно данным глобального исследования, «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью в своих организациях. Кроме того, 85% рассчитывают в ближайшее время упростить соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками [12].  Диверсификация производства и интенсивные темпы смены информационных технологий определяют вектор дальнейшего внедрения KPI в систему мотивации персонала. В сентябре 2017 г. компания «Делойт» в СНГ провела международное исследование «Global Human Capital Trends – 2017», посвященное процессу непрерывного управления эффективностью сотрудников, в том числе и в российских организациях. Выборка исследования составила 10 447 HR- и Business-специалистов из 140 стран, 156 компаний-респондентов из России [14]. По результатам данного опроса, трансформация модели управления эффективностью стала одним из ключевых приоритетов для руководителей. Было выявлено, что среди немногих компаний, которые уже применяют CPM в России, большинство (54%) отдают предпочтение такой платформе информационного обеспечения управления персоналом, как SAP SuccessFactors, но также применяются и другие модули (SAP HCM, Oracle, собственные IT-решения и др.). Если раньше управление эффективностью базировалось преимущественно на оценке персонала, то сейчас данный процесс должен включать в себя комплекс различных задач: – проведение непрерывной оценки работы сотрудников; – постановка  своевременных целей и задач; – планирование дальнейшего развития компании и сотрудников. Подобного рода операции предполагают сбор большого количества данных, поэтому на данный момент получают популяризацию именно те технологические платформы, которые позволяют автоматизировать процессы, связанные с управлением эффективностью. В частности, появляется большое количество специализированных платформ, созданных специально для этих целей. Таким образом, большинство российских организаций начинают смещать фокус кадровой политики в сторону интегрированных решений, которые поддерживают полный цикл по управлению персоналом, а непрерывное управление эффективностью, построение ключевых показателей осуществляются на базе одного из модулей.  Резюмируя вышесказанное, стоит сделать вывод о том, что на данный момент, несмотря на негативную оценку ключевых показателей эффективности в целом, организационная структура российских предприятий находится на подготовительном этапе к дальнейшему внедрению KPI в систему мотивации персонала, что проявляется в осуществлении перехода от традиционного «управления эффективностью» к его модернизированному цифровому эквиваленту с учетом качественной коррекции систем оценки и мотивации персонала. Принципиально значимым выводом является то, что при продуманной координации KPI с другими элементами системы управления эффективностью технологизация управления по KPI может служить перспективным базисом для развития и мотивации персонала в современных российских организациях.