с 01.01.2012 по 01.01.2016
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
В научной статье представлены результаты анализа инструментов, применяемых при повышении эффективности деятельности проектных команд, когда сотрудники вовлечены через гибридную и удаленную форму работы. Актуальность исследования на выбранную проблематику обусловлена тем, что в условиях новой реальности проектная работа включает управление распределенными командами, участники которых работают в гибридном и удаленном формате. Гибкость рабочего графика, различие в часовых поясах и отсутствие сотрудников на рабочем месте способно привести к снижению результатов. Поэтому важна инструкция по достижению результата и сохранности эффективности проектных команд. Рассмотрены принципы управления эффективной командой проекта в условиях новой реальности. Проанализировано влияние удаленной работы на эффективность проектных команд. В заключении установлено, что в текущих реалиях главные принципы эффективной работы проектной команды: дать свободу сотрудникам самостоятельно принимать решения, подтолкнуть мыслить шире и выражать креативные идеи, а также использование гибких технологий проектного управления.
слова: гибридная и удаленная работа; эффективность гибридных команд; эффективность удаленных команд; управление проектами
На сегодняшний день мы наблюдаем шестой технологический уклад и четвертую промышленную революцию. Такие процессы формируют высокую практическую роль инноваций, науки и технологий при управлении конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью предприятий. Мы наблюдаем за такими процессам, как увеличение инновационной активности, повышение объема производства инновационной продукции, стимулирование роста капитальных вложений в инновационные проекты организаций. Таким образом, создаются условия для ведения проектной деятельности.
Инновации и цифровые технологии становятся все более важным атрибутом в эффективном управлении стратегическим развитием бизнеса. Чтобы разработать и внедрить инновации необходимым является реализация инновационных проектов, что меняет инвестиционное проектирование в условиях цифровой революции. В данный момент, в деятельности экономических субъектов значительную роль играют характерные особенности управления инвестиционными проектами цифровизации. С их поддержкой находят решения задач по достижению запланированных характеристик объемов производства, выполнение стандартов качества процессов, возвращение в запланированный период собственных, а также заемных средств, вложенных в финансирование проекта.
В нынешних условиях важно обеспечение устойчивого стратегического развития бизнеса компании, что происходит при помощи применения эффективных инструментов. Одним из них выступает проектный менеджмент, в рамках которого реализуются проекты различного характера.
Проектный менеджмент организации ставит за цель стимулирование роста бизнеса и финансовых показателей, демонстрирующих оценку эффективности вложения капитала через полученную на нее прибыль.
Исследования демонстрируют высокую готовность современных компаний к рискам, связанным с внедрением цифровых технологий и реализаций проектов инновационной направленности. Данная тенденция наблюдается во всем мире. Однако цифровизация экономики привела к тому, что проектный менеджмент стал более востребованным в обеспечении стратегического развития бизнеса.
Несмотря на свою простоту проектирование современных компаний сталкивается с такой проблемой, как разнообразность методологий в управлении командами сотрудников проектов. Из-за этого многие организации используют устаревшие технологии и подходы, результатами которых выступает экономическая неэффективность инвестиционного проекта. При помощи устранения выявленных проблем в проектном менеджменте с помощью применения современных технологий обеспечивается повышение экономической эффективности и безопасности хозяйственной деятельности предприятия. Однако, чтобы данная цель была реализована необходимо решение актуальных проблем, куда относятся разнообразность методологий в управлении человеческими ресурсами в период новой реальности, где распространены гибридная и удаленная работа.
С целью эффективной реализации проектов организаций необходимо формирование команды сотрудников, которая способна обеспечить выполнению всех функций и обязанностей, позволяющих закрывать задачи в достижении основной цели. Проектная команда занимает важную практическую роль при разработке и реализации любого проекта. Поиск сильных и амбициозных сотрудников обеспечивает реализацию бизнес-идей компании, способствует созданию новых продуктов и интеграции креативных мыслей в стратегию развития.
Принципы формирования и управления эффективной командой проекта в условиях новой реальности
В 2022 году в практике российских управляющих сохраняется ориентация на использование традиционных моделей управления человеческими ресурсами. Как правило, они более иерархические и жесткие, что скрывает потенциал сотрудников к реализации своей креативности и индивидуальности в мышлении. На базе всего этого возникают конфликты внутри проектных команд.
Основные принципы работы в команде успешно используются ведущими компаниями мира, обороты которых насчитывают десятки миллиардов долларов. В таких предпринимательских структурах принято использовать свободу действий, креативность, творчество, гибкость и отсутствие привязанности к определенным местам.
В данный момент, существует много различных подходов того, как формировать успешную проектную команду в организации. При систематизации работ и исследований, можно выделить общие принципы, которые зачастую встречаются в рекомендациях к формированию команды [2; 3; 4]. Список основных принципов:
- Радость важнее стресса, что обуславливает гибкость работы
- Гибкость важнее структуры, чтобы быть адаптированным к внешним условиям
- «Мы» важнее «Я»
- Несерьезность важнее серьезности, что приветствует креатив
- Совместная работа важнее иерархии
- Смелость важнее комфорта
- Принципы важнее результата
Благодаря основным принципам работы в проектной команде обеспечивается решение задач по:
- увеличению эффективности трудовой деятельности сотрудников;
- созданию комфортных условий работы;
- стимулированию и мотивации персонала к трудовой активности.
Более того, соблюдение основных принципов работы в команде позволяет нивелировать влияние различных проблем и трудностей, среди которых [1]: невозможность воспринимать идеи друг друга; негативное отношение к работе со стороны отдельных сотрудников компании; мнение о том, что высокие результаты эффективности производительности труда можно достичь лишь при индивидуальном исполнение, а не при командной работе.
Помимо соблюдения основных принципов работы в команде, для решения данных проблем, перечисленных выше, необходимо соблюдение следующих рекомендаций [5]:
- руководитель организации или проектной команды должен ставить четкие, понятные и реалистичные цели и задачи;
- при распределении задач, менеджер не должен руководствоваться личностными пристрастиями;
- придерживаться спокойной реакции при предложении со стороны одного из члена команды не лучшей идеи;
Помимо соблюдения основных принципов работы в команде, для решения данных проблем, перечисленных выше, необходимо соблюдение следующих рекомендаций
Влияние фактора удаленной и гибридной работы на эффективность проектных команд в новой реальности
По данным Министерства труда в России в условиях дистанционной работы заняты более 3,57 млн человек. Это более 5% российского рынка труда. Еще в начале 2020 года на уделенной форме занятости было не более 30 000 человек. Такой резкий рост данной формы социально-трудовых отношений сотрудников с предприятиями обусловлен кризисом пандемии Covid–19, из-за чего многие компании вынуждены были закрыть свои офисы и найти способ проведения рабочих процессов в режиме удаленной работы [6].
В связи с тем, что многие сотрудники были переведены на удаленную занятость, начали появляться новые проблемы в вопросах управления человеческим капиталом. К примеру, при реализации проектов у компаний начались сложности в организации работы проектной команды. Многие вопросы коммуникаций и сотрудничества различных специалистов в разных областях профессиональной деятельности оставались нерешенными, что снижало эффективность проектной деятельности компаний российской экономики [7].
Возникал ряд специфических проблем, которые необходимо рассмотреть более подробно:
- Ухудшилась процедура адаптации новых сотрудников проектных команд в условиях дистанционной работы, что связано со снижением роли корпоративной внутренней культуры при организации системы коммуникаций.
- Снизилась роль руководителей отделов кадров, функции и обязанности которых начали на себя переменять линейные руководители. В итоге, формирование проектной команды становилось не столь эффективным, а появление новых сотрудников заставляло их чувствовать недоверие к своему менеджменту.
- Многие коммуникационные процессы перешли в онлайн-среду, которая не всегда оказывается эффективной при использовании методов поиска креативных решений на возникшие проблемы и задачи (например, проведение мозгового штурма).
Менеджерам проектов компаний важно было проводить оптимизацию функционирования системы адаптации, что сократить процесс интеграции новых сотрудников в проектные команды. Для этого использовался следующий алгоритм работы [8]:
Чтобы сократить период адаптации и повысить эффективность мероприятий предприятия по интеграции сотрудника в проектную команду, когда применяется гибридный или удаленный формат работы, можно предложить следующие рекомендации [8]:
- Разбить процесс адаптации новых сотрудников проектной команды на несколько временных отрезков.
- Включение функции постоянной обратной связи куратора с сотрудником, который проходит адаптацию.
- Создание методички адаптации новых сотрудников проектной команды в одном файле, где стоит использовать схемы и минимум текстового материала.
- Включение новичков в общие коммуникационные чаты компании.
- Включение новичков в неформальные коммуникационные связи, которые присутствуют в проектной команде.
Помимо сложностей в адаптационном процессе, необходимо сделать акцент на другие проблемы, с которыми сталкиваются проектные команды и компании в целом в связи с переходом на гибридную работу, когда сотрудники работают в удаленных офисах. К ним стоит относить следующее:
- формирование сложностей при самоорганизации у сотрудников проектной команды, поскольку планирование их рабочего графика происходит не в офисе менеджером, а ними лично (многим специалистом сложно настраивать себя на продуктивную работу, к примеру, сидя за рабочим компьютером в пижаме и т.д.);
- практически невозможность предотвращать выгорание у сотрудников проектной команды, поскольку граница между их работой и личной жизнью становится тонкой (таким работникам бывает свойственно перерабатывать, а отсутствие отдыха от нерешенных задач приводит к стрессу);
- формирование сложностей у сотрудников проектной команды при отсутствии социальных связей внутри рабочего коллектива и общения с коллегами;
- трудности у специалистов HR-департамента при управлении человеческим капиталом (гибридная и удаленная работа предполагает общение с сотрудниками проектной команды через мессенджеры, телефон и другие цифровые коммуникации, которые не позволяют оценить общее эмоциональное и психологическое состояние людей).
Для решения данных проблем актуальными будут следующие предложения, как:
- разработка шаблонов для сотрудников проектной команды по организации рабочего дня, а также помощь по их внедрению в жизнь;
- организация регулярных онлайн-встреч и звонков всех сотрудников проектной команды, чтобы информировать их о том, какие процессы происходят в компании;
- переорганизация и настройка работы специалистов HR-департамента под удаленную и гибридную работу.
Практическая ценность гибкой методологии Agile при управлении дистанционной работы проектной команды
На сегодняшний день, вместо единой методологии Agile существует отдельная группа категорий в подходах к реализации и применении принципов гибких технологий проектного управления, которые применимы на практическом уровне [17].
Однако, многие компании принимают неэффективные управленческие решения, ориентируясь на стандартные принципы методологии Agile, игнорируя новые подходы к гибким технологиями управления проектами [9].
Гибкие методы эффективнее всего использовать при разработке инновационных продуктов, сотрудники проектной команды которой дистанционно работают [10].
Слабый момент и недостаток практического применения гибких технологий управления проектной командой заключается в том, что каждая команда сама должна разработать собственную методику менеджмента на основе Agile-принципов. Это довольно сложная и долгая процедура, для которой необходимо внести перемены в деятельность всей организации – от процессов до ключевых ценностей. Однако, не каждая компания и стартап-фирма может успешно на практике реализовать все эти действия [18].
Такая деятельность требует от руководителя расширения знаний, целеустремленности, а также задействования и крупных финансовых и административных активов. Помочь в этом управленцу могут уже готовые комплекты практик гибких технологий проектного управления, как Scrum, Kanban, LeSS, Crystal, Nexus, SAFe, облегчающие процесс Agile-преобразование предприятия [11].
На сегодняшний день, стартапы и компании России столкнулись с вызовом – пандемией, которая привела к необратимым последствиям: к спаду совокупного спроса и предложения на рынках. Гибкие технологии в управлении проектной команды новой реальности позволяют решать масштабные задачи бизнеса в условиях временных и ресурсных ограничений [19].
Их преимуществом является то, что они обладает свойствами гибкой адаптации под почти все условия и бизнес-процессы организации [12].
Основной частью проектных команд российских организации, как правило, выступает концепция Scrum. Многие разработчики и проектные управляющие считают, что данный метод самый структурированный из всех гибких методик. Его характеристикой выступает то, что он составлен из элементов традиционного процесса и культуры гибкого подхода в проектном менеджменте. Результатом такого сочетания стало взаимодействие сбалансированности гибкости и структурированности.
При этом его характерным отличием является ориентация не на результативность процессов, а на эффективность разработки продукта, технологии, управленческого решения и так далее. Благодаря последнему моменту, методология Scrum может использоваться в комбинации с другими подходами, так и выступать самостоятельной технологий/дисциплиной в управлении проектами [13].
Scrum, соответствуя принципам гибких подходов управления, делит проект на части, которые сразу могут использоваться Заказчиком для получения ценности. Владелец продукта выстраивает приоритеты этих частей. Самые важные элементы берутся в первую очередь для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum. Как правило, длительность спринта – 1–4 недели [20].
В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», готовые к использованию. К примеру, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. Затем проектная команда занимается решением данной задачи.
В начале каждого Спринта следует делать переоценку невыполненных частей и при необходимости вносить изменения в их описание и оценку. Это важно, так как зачастую требования Заказчика в ходе разработки изменяются. В процессе переоценки участвуют все участники команды, включая Scrum Мастера, который фасилитирует церемонии, и Владельца продукта, отвечающего за приоритезацию и наполнение бэклога.[14].
Первостепенной задачей при планировании Спринта проектной команды является постановка цели: понятной, достижимой, прогнозируемой, значимой для Заказчика. Далее команда начинает спринт и её цель — достичь поставленную цель в срок и с надлежащим качествов. Цель итерации достигнута в том случае, если влияющие на неё задачи выполнены, протестированы, дефекты устранены, а итоговый инкремент продукта готов к публикации [15].
Кроме того, задачами участников проектной команды в рамках применения гибких технологий проектного управления методологии Scrum выступают [16]:
- умение формировать план работы;
- умение проводить самостоятельную оценку эффективности и качества своей работы по реализации поставленных задач;
- наличие качеств для работы в команде;
- наличие навыков систематического анализа качества своего взаимодействия с другими участниками проектной команды.
В целом же, главная цель деятельности проектной команды – это то, чтобы все задачи в рамках управления проектом были сделаны, а сроки – соблюдены.
Заключение и выводы
Таким образом, в рамках повышения эффективности работы проектной команды, сотрудники которой удаленно заняты, необходимо следовать следующим рекомендациям, как постановка четких, понятных и реалистичных целей и задач; игнорирование личностных пристрастий менеджером при распределении задач; запрет придерживания спокойной реакции при предложении со стороны одного из члена команды; а также постоянная мотивация друг друга при выполнении работы.
Обязательным условием эффективной работы проектной команды, сотрудники которой удаленно заняты, выступает решение проблем, связанных с адаптацией новых сотрудников. По этой причине, необходимым является разбивка процесса адаптации новых сотрудников на несколько временных отрезков; включение функции постоянной обратной связи куратора с адаптированными сотрудниками; создание методички адаптации новых сотрудников проектной команды в одном файле; включение новичков в общие коммуникационные чаты компании, а также в неформальные коммуникационные связи, которые присутствуют в проектной команде.
Дополнительным методом управления эффективной работой проектной команды в новой реальности выступает использование гибких технологий методологии Agile и Scrum. При них главная цель деятельности проектной команды – это то, чтобы все задачи в рамках управления проектом были сделаны, а сроки – соблюдены.
1. Московский В.В. Восемь основных ошибок при работе в команде и способы их преодоления // Инновационная наука. - 2019. - № 10.
2. Нургалиева А.М., Ахметшина А.Р., Сайфудинова Н.З. Современные методики формирования эффективной команды в организации // Скиф. - 2018. - № 11 (27).
3. Наянова К.В. Тимбилдинг как сочетание метода обучения и сплочения персонала // Профессиональная ориентация. - 2018. - №1.
4. Солодова Е.П., Калмыкова Д.А., Полупан К.Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. - 2018. - №4.
5. Петров С.В. Психологический подход к формированию команды: особенности и проблемы // Вестник ГУУ. - 2019. - №4.
6. Минтруд оценил количество «удаленщиков» в России в 3 млн человек. - URL: https://www.interfax.ru/russia/757540 (дата обращения: 02.09.2022).
7. Давтян С.В. Дистанционная адаптация // Наука и образование сегодня. - 2020. - №6-1 (53).
8. Онлайн-онбординг: адаптация сотрудников, которых вы никогда не видели. - URL: https://www.yva.ai/ru/blog/onbording-na-udalyonke (дата обращения: 02.09.2022).
9. Бабанова Ю.В., Орлов В.М., Антонян Р.С. Гибкие технологии управления предприятием в условиях цифровизации экономики // Известия ВГТУ. - 2018. - №6(216).
10. Васильев Н.И. Agile - гибкий подход к управлению проектами // In Situ. - 2022. - № 1. - С. 9-10.
11. Терентьева З.С., Хализова И.А. Гибкие методы управления проектами, анализ и сравнение // АНИ: экономика и управление. - 2019. - №1 (26).
12. Докукина А.А. Гибкие подходы к управлению инновационными проектами организаций: значение и возможности Agile // Экономика, предпринимательство и право. - 2021. - Т. 11. - № 2. - С. 333-348.
13. Чуланова О.Л. Инновационные технологии управления проектами: гибкая методология Agile Manifesto // Вестник СГУ. - 2018. - №1(19).
14. Шумеев А.А. Совмещение гибкого и традиционного подходов в управлении проектами // В сборнике: Научные труды молодых ученых. Сборник статей Международного научно-исследовательского конкурса. Под редакцией Р.Д. Иванова. - 2020. - С. 83-86.
15. Данилина Н.В. Классические и гибкие методы управления проектами: теоретические основы и подходы // Этносоциум и межнациональная культура. - 2020. - № 2 (140). - С. 32-45.
16. Никонова Е.З. Методологии управления программными проектами в подготовке IT-специалистов // Russian Journal of Education and Psychology. - 2018. - № 2-2.
17. Raharjo Teguh, Purwandari Betty. Agile project management challenges and mapping solutions: a systematic literature review // In: Proceedings of the 3rd International Conference on Software Engineering and Information Management. 2020. p. 123-129.
18. Bergmann Thomas, Karwowski Waldemar. Agile project management and project success: A literature review // In: International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics. Springer, Cham, 2018. p. 405-414.
19. Loiro Carina. Agile project management: A communicational workflow proposal // Procedia Computer Science, 2019, 164: 485-490.
20. Hayat Faisal. The influence of agile methodology (Scrum) on software project management // In: 2019 20th IEEE/ACIS International Conference on Software Engineering, Artificial Intelligence, Networking and Parallel/Distributed Computing (SNPD). IEEE, 2019. p. 145-149.
