Любая компания, строящая планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью развития своих ресурсов, в том числе и работников компании как элемента осуществления стратегии достижения целей организации.Решению этой задачи служат мероприятия по работе с кадровым резервом на основе компетентностного подхода [7-53]. Для подготовки резервистов важно знать, какова разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Следовательно, и та, и другая должны быть описаны и измеримы. Это позволяет сделать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Благодаря использованию моделей компетенций можно составить ясный «портрет» требуемого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям. [1]Основываясь на структуре модели компетенций, можно использовать следующую технологию применения модели компетенций в работе с кадровым резервом (таблица 1). [2]Каждый из предлагаемых пяти элементов взаимосвязан как по вертикали, так и по горизонтали, начиная с предмета оценки самих управленческих компетенции и заканчивая использованием полученного результата, путем замещения вакантных должностей теми кандидатами, которые прошли через технологию оценки и ранжирование результатов оценки.Таблица 1Элементы технологии применения модели компетенций для кадрового резерваЭлементы системыСодержание элементаПредмет системыКомпетенции работникаМетоды оценкиТестирование, наблюдениеОценочные процедурыЭкспертная оценкаРезультатыРанжирование кандидатов в кадровый резервИспользованиеЗамещение вакантных должностейВ конечном итоге созданная после всех пройденных шагов модель компетенций позволяет максимально полно дать характеристику управленческим качествам сотрудников организации и определить области, нуждающиеся в развитии, может способствовать формированию программы подготовки будущих руководителей.Компетентностный подход будет являться основой развивающейся работы с резервом кадров, т. е. будет изменена схема работы с кадровым резервом (рисунок 1). Развитие резервистов может осуществляться на основе Индивидуальных планов развития. Индивидуальный план развития представляет собой перечень практических заданий, целью выполнения которых является развитие одной из управленческих компетенций до нужного уровня, весь план развития рассчитан на 1 год.Рис. 1 - Алгоритм работы с кадровым резервом после внедрения модели компетенцийИзмерения уровня развития компетенций рекомендуется проводить методом Ассессмент-центра. По итогам Ассессмент-центра составляются отчеты на каждого сотрудника с выводами о динамике развития управленческих компетенций. Сотрудникам обеспечивается доступ к обратной связи по результатам проведенной оценки.По окончанию всего периода оценки проводится анкетирование сотрудников. Анкетирование позволяет определить отношение резервистов к процессу развития в целом, выявить возможные недостатки в индивидуальных планах. Полученная информация может быть использована в дальнейшем для совершенствования работы по развитию управленческих компетенций.Затем снова повторяется цикл развития по индивидуальному плану развития. Создаются новые индивидуальные планы сотрудников. Развитие по индивидуальным планам продолжается до момента, когда все компетенции достигнут определенного уровня.Пример составленной модели компетенций для управленческого персонала одной из нефтегазодобывающих корпораций г. Сургута представлен в таблице 2. [3]Для сохранения и улучшения позиции организации на рынке или в отрасли на перспективу она должна быть ориентирована в своем развитии на потребителей и уметь управлять процессами. Неэффективно действующие внутренние процессы снижают рентабельность и конкурентоспособность организации. Именно поэтому для организации важно своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды путем принятия соответствующих мер по изменениям внутри организации.Таблица 2Примерная модель компетенций резерва управленческих кадровНаименование компетенции / уровень развитияУровень осведомленностиУровень знанияУровень опытаУровень мастерстваЭкспертный уровеньПрофессиональные компетенцииУмения приспосабливаться к меняющимся условиям     Управление ресурсами     Профессиональные знания     Управленческие компетенцииУмение обеспечить результат     Мотивация и развитие подчиненных     Сплочение коллектива     Личностно-деловые компетенцииСистемное мышление     Стрессоустойчивость     Деловая коммуникация     Эмоциональная компетентность     Одним из возможных направлений работы по упорядочению деятельности является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ГОСТ ISO 9001 - 2011. [4]Сотрудники получают возможность полного информирования о том, каким образом необходимо выполнять работу. Четко описанная структура отражает взаимосвязи всех процессов организации, что позволит повысить «прозрачность» работ.Обобщенная процессная модель организации приведена в стандарте ISO 9000:2000. Процессная модель СМК позволяет рассматривать деятельность организации, как в горизонтальном, так и вертикальном направлениях по принципу замкнутой петли. Горизонтальная петля свидетельствует о том, что потребители играют основную роль в определении требований к продукции. Эти требования являются входом процессы жизненного цикла продукции. Измерения и анализ удовлетворенности потребителей используется в качестве показателя для оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности руководства за выполнение этих требований и постоянное улучшение системы менеджмента качества.Вертикальная петля свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за выделение необходимых ресурсов, за установление процессов жизненного цикла продукции, за измерения и анализ качества продукции, а также за постоянное ее улучшение.Процессная модель не является предписанной, ее требования интерпретируются каждой организацией в разных формах, но в контексте единой концепции, направленной на обеспечение непрерывного улучшения качества процессов и продукции в рамках заявленной Миссии, Видения и Стратегии. В тех случаях, когда процессная модель системы менеджмента качества затрагивает обязательные требования, регламентируемые на законодательном уровне, организация должна гарантировать их надлежащее исполнение и обеспечивать прозрачность всего механизма для регулирующих органов, представителей потребителей и обменных организаций. Ценностью процессного подхода для организационной культуры является избавление от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям.Таким образом, процессная модель в соответствии с требованиями ISO 9000 - 2000 представляет собой две замкнутые петли. Внешняя петля иллюстрирует получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы управленческой деятельности. После чего в результате преобразования входов в выходы происходит удовлетворение требований заинтересованных сторон. Информация от заинтересованных сторон в виде обратной связи служит основой для улучшений.Внутренняя петля показывает организацию управления собственно на предприятии, основой которого служат процессы, происходящие на предприятии, измерение и анализ которых, также как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения.Реализация обозначенных требований позволила сформировать модель управления кадровым резервом на основе компетентностного подхода (рисунки 2-4).[5,6]Конкретизируем описание процесса для совершенствования управления кадровым резервом. Определим название описываемого бизнес-процесса. В данном случае - процесс совершенствования управления кадровым резервом. Цель данного процесса - повысить качество управления кадровым резервом на предприятии. Задачи процесса - определение требований к кадровому резерву; выявление недостатков в управлении кадровым резервом; устранение недостатков в управлении кадровым резервом.Рис. 2. Декомпозиция процессной модели управления кадровым резервом на основе компетентностного подходаРис. 3. Процессная модель управления кадровым резервом на основе компетентностного подхода Рис. 4. Процессная модель управления кадровым резервом на основе компетентностного подходаС целью установления однозначной ответственности и распределения полномочий, а также для обеспечения эффективности и управляемости процесса он должен иметь владельца и руководителя. Владелец процесса - это должностное лицо организации, несущее персональную ответственность за результативность и эффективность работы процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для его планирования и ведения.В нашем случае владельцем процесса управления кадровым резервом является начальник отдела кадров и трудовых отношений. С учетом вышеизложенного руководителем процесса является должностное лицо, несущее персональную ответственность за текущее руководство процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. Руководителем процесса является специалист по развитию персонала отдела кадров и трудовых отношений.Далее определим вход процесса. Вход процесса - это объект, поступающий в процесс извне и подлежащий определенному преобразованию. Объект - кадровый резерв, т. к. именно он требует преобразования и совершенствования.Требования к входу процесса (кадровый резерв) устанавливают характеристики, которым должен отвечать объект. Данные требования должны дать возможность настройки и нормальной выполнения процесса, обеспечивающее выполнение требований к выходам. Таким образом, мы должны обозначить требования, которым должны соответствовать кандидаты к зачислению в кадровый резерв: возраст кандидатов; наличие высшего профессионального образования; высокие показатели эффективности производственной деятельности; деловые и личностные качества определяющие пригодность к выполнению управленческой деятельности.Выход процесса - результат преобразования входа. В нашем случае - кадровый резерв, прошедший обучение. Соответственно у каждого входа процесса есть свой поставщик внутреннего или внешнего происхождения, являющийся источником входа, и у каждого выхода процесса имеется потребитель внутреннего или внешнего происхождения, который становится пользователем результатов процесса.В нашем случае и поставщиком, и потребителем процесса управления кадровым резервом является руководство организации. Все это, как уже было сказано, является внешней петлей процессного подхода.Приступая к описанию процесса уже внутри организации необходимо начать с описания информационных потоков исходящих от руководителя процесса непосредственно к поставщику этого процесса. Так данная информация помогает поставщику сформировать требования к входу процесса.Поскольку разработанная процессная модель управления кадровым резервом на основе компетентностного подхода прошла апробацию в одном из структурных подразделений нефтегазодобывающей корпорации в г. Сургуте, в нашей модели ответственность руководства формируется с помощью таких источников информации как: Положение о кадровом резерве дочерних обществ нефтегазодобывающей корпорации в г. Сургуте; Стратегия нефтегазодобывающей корпорации; Кадровая политика Общества и т.д.Преобразование входов в выходы, т.е. собственно процесс, осуществляется посредством использования ресурсов (технология, оборудование, персонал, среда).В нашей модели мы используем такие ресурсы как: создание моделикомпетенций; применения оценочной технологии Ассессмент-центр; обучение резервистов на основе модели компетенций; обеспечение постоянной обратной связи с резервистами посредством проведения анкетирования; стимулирование персонала к самообразованию.После определения необходимых ресурсов приступаем к описанию параметров процесса, т. е. характеристик подлежащих исследованию и контролю. Измерения процесса совершенствования управления кадровым резервом мы можем выразить в расчете уменьшения затрат при увольнении руководителя, связанно с его некомпетентностью для занятия данной должности; сокращение затрат на адаптацию руководителей.Таким образом, измерение и анализ управленческого процесса используется в качестве показателя для оценивания степени улучшения управления кадровым резервом.Улучшение проявляются в следующем: выявление работников с высоким управленческим потенциалом; повышение уровня компетентности резервистов за счет мониторинга оценки компетенций резервистов в процессе обучения; формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности; позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников; инновационные предложения от персонала организации.Расчеты экономической эффективности при реализации данного проекта осуществлялись через общие формулы расчета экономической эффективности, эффекта и периода окупаемости. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» (утверждены Госстроем России, Министерством экономики РФ. Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31.03.94 г. № 7-12/47. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации : учебно-практическое пособие / Под.ред. А. Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. 48 с.:Эффект ПМ КР = ∑ni=1 рез ПМ КР - ∑ni=1 зат ПМ КР , (1)где:Эффект ПМ КР - экономический эффект от внедрения процессной модели для работы с кадровым резервом на основе компетентностного подхода;∑ni=1 рез ПМ КР - результат, выражающий итог внедрения процессной модели для работы с кадровым резервом организации на основе компетентностного подхода;i= 1,2,3…n количество периодов;∑ni=1 зат ПМ КР - сумма затрат на внедрение процессной модели на основе компетентностного подхода в работу с кадровым резервом.Эффективность ПМКР = (∑ni=1 рез ПМ КР ⁄ ∑ni=1 зат ПМ КР) * 100 , (2)где:Эффективность ПМКР - экономическая эффективность внедрения процессной модели для работы с кадровым резервом на основе компетентностного подхода.Ток ПМ КР = (∑ni=1 зат ПМ КР ⁄ ∑ni=1 рез ПМ КР) , (3)где:Ток ПМ КР - период окупаемости внедрения процессной модели для работы с кадровым резервом на основе компетентностного подхода.Оценка эффективности обучения кадрового резерва на основе компетенностного подхода производилась с помощью оценочного инструментария, представленного выше.