Анализ методов оценки эффективности управления бизнесомВ условиях высокорисковой нестабильной экономики и макроэкономических угроз компаниям необходимы эффективные методы управления бизнесом для достижения своих стратегических целей. Одной из таких технологий можно назвать систему сбалансированных показателей (ССП, BSC).  Сегодня во все сферы деятельности внедряется концепция устойчивого развития, которая также стимулирует интерес к данной технологии эффективного управления, причем не только в частном бизнесе и корпорациях, но и в государственном секторе [1]. На это есть несколько причин. Во-первых, существует острая проблема неструктурированного потока информации, которая часто может быть запоздалой и противоречивой. Для решения данной проблемы системы BSC является отличным инструментом. Во-вторых, современный руководитель понимает важность нефинансовых показателей деятельности организации и нуждается в системе, способной отражать такие показатели. В-третьих, в значительной мере, эффективность деятельности организации зависит от направленных действий всех сотрудников, а для успешного направления их деятельности необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. В этой связи цель данной статьи заключается в исследовании практических возможностей применения ССП для оценки эффективности управления компанией, а также рассмотрении системы сбалансированных показателей для компаний нефтегазового сектора.Большинство методов оценки эффективности деятельности компании ориентированы на бизнес-стратегии, которые не ограничиваются увеличением прибыльности, поэтому спектр оценки эффективности расширился за пределы финансовой информации, включив информацию как об удовлетворенности потребителей, так и сотрудников, выполнении процессов, возможностях роста и т.д [2]. Оценка эффективности управления компанией определяется неоднозначно в научной литературе. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности как процесс, в котором результаты компании оцениваются количественно, путем анализа определенных показателей. Другая часть авторов, обращает внимание на то, что оценка эффективности не обязательно должна быть количественной. Управление оценкой качества, определение ценности для клиентов и других заинтересованных сторон, раскрытие общей бизнес-ситуации и постановка дальнейших целей ведения бизнеса имеют важное значение. Наиболее полное и точное определение оценке эффективности управления компанией можно сформулировать как многофункциональный процесс, объединяющий ключевые показатели эффективности, которые помогают оценивать эффективность, обеспечивают процесс управления компанией, создание ценностей, путем корректировки стратегии компании и быстрого реагирование на различные факторы, что позволяет компании совершенствоваться в отрасли и обеспечивает ее рост. В динамичной бизнес-среде контроль эффективности играет особенно важную роль, благодаря которому можно наблюдать за происходящими изменениями и своевременно реагировать на них. В последние 20 лет учеными предложены различные технологии эффективного управления, сравнительный анализ которых представлен в табл.1, среди которых  можно выделить такие, как: - «призма эффективности» английских ученых А. Нили, К. Адамса, М. Кеннерли, в которой оценка эффективности компании рассматривается с пяти точек зрения: стратегии, возможностей, процессов, удовлетворенности и вклада заинтересованных групп, и сделан акцент на потребности и ожидания заинтересованных сторон [3];- «пирамида оценки эффективности» американских ученых К.Ф. Кросса и Р.Л. Линча, в которой увязана организационная стратегия компании с ее деятельностью, представлен иерархический взгляд на оценку эффективности, предложен прием ранжирования целей на разных уровнях организации [3];- «метод шести сигм», разработанный специалистами компании «Моторола» для управления качеством продукции как стратегия улучшения бизнеса на основе диагностики недостатков бизнес-процессов и анализа причин ошибок с концентрацией внимания на производительности и  удовлетворении интересов потребителей; - «метод многокритериального измерения эффективности», заключающийся в формировании комплексной, интегральной оценки в виде обобщающего показателя, рассчитываемого по аддитивной или мультипликативной модели.  Таблица 1 – Сравнительный анализ методов оценки эффективности управления Критерии анализаEVAССППризма эффективностиПирамида эффективностиШесть сигмаМногокритериальная оценкаКоличественная оценка++++++Качественная оценка-+++-+/-Включение нефинансовых показателей-+++++/-Измеряются конкретные показатели+-----Связь со стратегией компании-+++-+/-Взгляд в будущее++++-+/-Недорогой и простой метод+-----Удовлетворение потребностей клиента-+++++/-Мотивация сотрудников-+++++/-Анализ процесса-+++++/-Количество критериев, которым удовлетворяет метод488851 /8 Оценка эффективности управления компанией определяется как широкий и многофункциональный процесс, который объединяет все значимые показатели эффективности таким образом, чтобы позволить оценить эффективность, обеспечить постоянный процесс управления компанией и быстрое реагирование на различные влияющие факторы, что приводит к улучшению и росту компании. Сегодня не существует какого-то единого, рекомендуемого метода оценки эффективности, тем более для разных компаний, выбор зависит от особенностей компании, их организационных потребностей и целей оценки. Сбалансированная система показателей (ССП) создана учеными Гарвардского университета Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном как многомерная система, целью которой является описание, реализация и управление стратегией компании на всех ее уровнях, а также как модель оценки эффективности, которая позволяет, используя концепцию причинно-следственной связи, увязать показатели эффективности с получаемыми выгодами и обеспечить трансформацию стратегии в конкретные цели и действия. ССП позволяет представлять финансовые и нефинансовые показатели эффективности в единой системе управления эффективностью реализации стратегии. Проведенный анализ показывает, что метод ССП наиболее распространен в США, Великобритании, Японии и Европе [4].  Методика оценки эффективности управления бизнесом с использованием системы сбалансированных показателейРассмотрим усовершенствованную методику оценки эффективности управления бизнесом с использованием системы сбалансированных показателей на примере нефтяной компании ПАО «Лукойл», на долю которой приходится около 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Компания управляет всей производственной цепочкой – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов, то есть компания обладает полным производственным циклом [5]. За период 2017-2021 гг. произошло наращивание масштабов ведения хозяйственной деятельности: Группа реализует большие объемы продукции, несет немного больше расходов, а её чистая прибыль составила 775, 5 млрд руб. и выросла более чем в 2 раза по сравнению с 2020 г., достигнув пика за рассматриваемый период  (рис.1), что связано с выходом из локдауна и повышением спроса на продукцию компаний различных отраслей, в том числе и нефтегазовой [6].  Рисунок 1 – Динамика чистой прибыли ПАО «Лукойл» в 2017–2021 гг., млрд руб. Бизнес-модель компании связана с влиянием на ее деятельность различных заинтересованных сторон, каждая из которых имеет различные конкурирующие интересы. ПАО «Лукойл» является одним из игроков в комплексе нефтегазовой промышленности [7]. На рис. 2 представлена миссия компании ПАО «Лукойл», ее видение на то, что необходимо компании для ее успешного существования в нефтегазовой отрасли.  Рисунок 2 – Стратегические цели компании ПАО «Лукойл» Финансовая цель компании состоит в том, чтобы обеспечить получение прибыли от вложенных инвестиций и управлять ключевыми рисками, связанными с ведением бизнеса. Эта цель может быть достигнута путем удовлетворения потребностей всех участников бизнеса, таких как акционеры, клиенты и поставщики [8]. Акционеры являются поставщиками капитала и хотят быть уверены, что компания постоянно генерирует доходы и что достигает таких целей, как повышение прибыльности и развитие новых источников дохода. Шаги, предпринятые для достижения таких целей, могут включать внедрение новых продуктов и услуг, улучшение ценностного предложения компании и сокращение затрат на ведение бизнеса [8]. Рисунок 3 – Изначальные стратегические цели по проекции «Финансы» Клиентская перспектива отслеживает, как предприятие обеспечивает ценность для своих клиентов, и определяет уровень удовлетворенности клиентов продуктами или услугами компании. Удовлетворенность клиентов – это показатель успеха компании. Очевидно, что то, насколько хорошо компания относится к своим клиентам, может повлиять на ее прибыльность [9].Сбалансированная система показателей учитывает репутацию компании по сравнению с конкурентами. Как клиенты видят вашу компанию по сравнению с вашими конкурентами? Это позволяет организации выйти из своей зоны комфорта и посмотреть на себя с точки зрения клиента, а не только с внутренней точки зрения. Некоторые из стратегий, на которых компания может сосредоточиться, чтобы улучшить свою репутацию среди клиентов, включают повышение качества продукции, улучшение покупательского опыта и корректировку цен на свои основные продукты и услуги (рисунок 4). Рисунок 4 – Стратегические цели по проекции «Клиент» Внутренние процессы бизнеса определяют, насколько хорошо работает предприятие. Сбалансированная система показателей позволяет определить меры и цели, которые могут помочь бизнесу работать более эффективно. Кроме того, система показателей помогает оценить продукты или услуги компании и определить, соответствуют ли они стандартам, которые желают клиенты. Ключевая часть этой перспективы направлена на то, чтобы ответить на вопрос: “В чем мы хороши?”.Ответ на этот вопрос может помочь компании сформулировать маркетинговые стратегии и внедрять инновации, которые приводят к созданию новых и улучшенных способов удовлетворения потребностей клиентов.Для достижения высокого качества и инноваций важно, чтобы производственные и операционные процессы были оптимизированы и функционировали оптимально. Важно собирать информацию о задержках, узких местах и любых видах потерь или нехватки ресурсов; кроме того, определите способы избежать того же. На рисунке 3 представлены стратегические цели, которые могут быть включены в стратегическую карту с проекции «Внутренние процессы». Рисунок 5 – Стратегические цели по проекции «Внутренние процессы» Организационный потенциал важен для оптимизации целей и задач с благоприятными результатами. Персонал в подразделениях организации должен демонстрировать высокую производительность с точки зрения лидерства, корпоративной культуры, применения знаний и навыков. Надлежащая инфраструктура необходима для того, чтобы организация могла работать в соответствии с ожиданиями руководства. Для этого компания должна использовать новейшие технологии для автоматизации деятельности и обеспечения бесперебойного потока действий (рисунок 6). Рисунок 6 –Стратегические цели по проекции «Обучение и развитие» После формирования набора стратегических целей (табл.2) проведен отбор тех, которые предназначены для включения в ССП.  Таблица 2 – Список целей, включенных в ССППроекцияЦелиФинансыПовысить прибыльность компанииПривлечение инвестицийДивиденды акционеровКлиентРасширение продаж существующим клиентамПовышение качества продукцииКорректировка цен на основные продукты и услугиУвеличение числа новых и постоянных клиентовПовышение уровня лояльности клиентовВнутренние процессыПовышение эффективности за счет использования новых технологийФинансирование в области научно-технического развития (НИОКР)Снижение производственных затратУменьшение транспортных расходовОбучение и развитиеПривлечение профессиональных кадровСнижение текучести кадровУвеличение выручки на одного сотрудникаПроведение программ по обучению персонала Следующим этапом разработки ССП было построение стратегической карты компании как графической формализации логической причинно-следственной связи между стратегическими целями, обеспечивающей наиболее информативный и понятный руководству инструмент визуализации процесса создания ценности компании (рис. 7).  Рисунок 7 – Стратегическая карта ПАО «Лукойл» Следующим шагом является генерация показателей (KPI), которые будут соответствовать стратегическим целям, отобранным на предыдущем этапе. Показатели, учитывающие потребности клиентов и внутренние бизнес-процессы в сбалансированной системе показателей, определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Жесткая глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность внедрять совершенно новые продукты с расширенными возможностями.Способность компании внедрять инновации, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. Другими словами, только благодаря способности выпускать новые продукты, создавать больше ценности для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность компания может выйти на новые рынки и увеличить доходы и маржу — расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость компании и ее прибыльность [7]. После проведенного анализа тенденций показателей, включенных в ССП, были определены их таргетные значения и веса, по которым и будет определяться, на сколько успешно управление компанией согласно ее миссии и стратегии.Результаты оценки управления компанией ПАО «Лукойл» за 2021 г. по показателям ССП  обобщенно представлены в таблица 3, согласно которым количество показателей, которые превышают таргетные значения – 16, из них: 5 показателей в проекции «Финансы»; 3 показателя в проекции «Клиент»; 2 показателя в проекции «Внутренние процессы»; 6 показателей в проекции «Обучение и развитие»; количество показателей, которые не достигли таргетного значения – 8, из них 2 показателя в проекции «Финансы»; 1 показатель в проекции «Клиент»; 2 показателей в проекции «Внутренние процессы»; 3 показателя в проекции «Обучение и развитие». Таблица 3 – Таргетные и фактические (2021 г.) значения показателей, включенных в ССП №ПоказателиЕдиницы измерения2021 г.Таргетное значениевесi123456 Финансы1Рентабельность активов (ROA)%17,115,052Рентабельность собственного капитала (ROE)%11,39,853Рентабельность EBITDA%14,914,244Добыча нефтимлн т81,178,855Добыча газамлрд м332,032,256Капитальные расходы (CAPEX)млрд руб.2,22,627Выплаченные дивидендымлрд руб.410,9386,73 Клиент8Средняя цена на нефтепродукты на внутреннем рынкеруб./т40 04439 73129Средняя удовлетворенность клиентов%9596,8310Реализация топливных продуктов и смазочных средствтыс. т24 95224 507311Количество АЗС Группы «Лукойл»шт.538752012 Внутренние процессы12Финансирование НИОКРмлрд руб.5,95,5313Количество полученных патентовшт.3840114Производственные затратымлрд руб.509,2489,7215Затраты на транспортировку нефти и нефтепродуктовмлрд руб.291,1299,03 Обучение и развитие16Среднесписочная численность персоналатыс. чел100,299,1117Производительность трудамлн руб./чел/год5,205,51318Выручка на одного работникамлн руб./чел94,288,1219Текучесть кадров%6,46,5320Расходы на обучение персоналамлн руб.712724121Количество обученных человектыс. чел81,685,4322Количество пройденного обучения, человеко-курсовтыс. чел-курсов604,2725,5323LTIFR 0,130,14424LTAFR 0,240,254 Завершается система оценки эффективности управления бизнесом расчетом интегрального показателя эффективности на основе показателей ССП (Iссп) с учетом их значимости, оцениваемой по шкале от 1 до 5. В 2021 г. максимально возможное значение Iссп составляет 72, рассчитанное как сумма значений по графе 6 таблицы 3:Затем суммируются веса всех показателей, которые достигли или превышают таргетное значение, а эффективность управления оценивается по шкале нормативных значений интегрального показателя Iссп, (таблица 4). Таблица 4 – Нормативные значения интегрального показателя Iссп, %№min Iсспmax IсспИтог1(0%18%]очень низкий2(18%36%]низкий3(36%54%]удовлетворительный4(54%72%]средний5(72%90%]высокий6(90%100%]очень высокий Рассчитанное значение интегрального показателя эффективности составило: Полученный результат означает, что эффективность управления компанией составляет менее 70% и соответствует по используемой шкале уровню «средний». С учетом того, что в 2020-2021 гг. большинство компаний столкнулись с проблемами, вызванными пандемией и ее последствиями, результат можно оценить как удовлетворительный. Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.  Для того, чтобы разрабатываемая система оценки эффективности управления бизнесом с помощью ССП достоверно оценивала результаты деятельности, она должна основываться на комплексном анализе состояния отрасли и конкретной компании, учитывать ключевые особенности и те направления (проекции, показатели), которые обеспечивают ей наилучший алгоритм реализации стратегических целей.  Для рассматриваемой компании ключевое значение имеют капительные расходы, финансирование и результаты НИОКР, выплачиваемые дивиденды, затраты на транспортировку продукции, обеспечение производственной безопасности. Преимуществом рассмотренного подхода является использование интегральной оценки эффективности управления, которая позволяет комплексно представить результативность управления всеми ее процессами с учетом целей и приоритетов стратегического развития, а также интересов различных стейкхлдеров.